林海峰谈现场管理的改善

新华信赵民

钧策评论系列之六：林海峰谈现场管理的改善

——赵民林海峰对话录

编者按：2008年2月18日开始，我的播客和博客增加《钧策评论》栏目。内容主
要为请正略钧策的合伙人对热点事件、新闻进行观察、思考和评论。欢迎大家观
看及发表意见。（内容仅为个人观点，不代表正略钧策公司立场）。   

观看本次访谈的视频，请点击http://you.video.sina.com.cn/zhaomin  

赵  民：我们今天又请到了我们正略钧策的老朋友，合伙人林海峰先生。海峰刚刚出差回来，你去哪里了？都有什么收获？

林海峰：全国各地。到企业里面，帮助企业做一些运作方面的改善，管理上的进步。有供应链方面的，也有现场改善方面的。

赵  民：什么叫现场改善？什么是现场改善，听起来像超市里面的铺货。

林海峰：也包括那种情况，所谓现场就是做事的场合，就是一个企业具体做事的地方。如果管理人员就是办公室的问题，办公室的问题对效益的影响相对少一点。对于制造型企业，就是生产产品，研究产品，包括研发的现场。这里的现场不仅仅是具体的物理场合，还包括一些其他方面的场合。包括运作规则的变化。我打一个比方理解一下，你比如说企业现在，很多企业它生产的时候，它生产不同产品的时候，要换不同的工装，在设置上换不同的小零件，以适应新的东西。有的时候是批量去做的，比如说一百件转移一次，比如说送来一个产品，一共有20多个工序，他每过一个工序的时候，他以一百件为单位，生产一百件更新一次。很多企业它不知道自己的库存是怎么产生的。我们财务上学的财务管理，先进先出产，很多那种方法，实际上改善是这样的。你是一百件转移一次，还是五十件转移一次，还是二十件转移一次，还是十件转移一次。这对于整个库存影响很大。库存体现的就是现金流的效率。实际上一百件转移一次的话，头一个做的产品，在第一百件做完的时候，他等待了一百件。这是我们现场研究当中，效率低下的表现，这个状况要改善。像银行排队一样，这个银行人多的话，就不愿意在这个银行，因为你会耽误很长时间。

赵  民：银行排队的人员就是库存。

林海峰：这就是库存，就是等待处理的东西。一百件产品，排了一百的队，等待着处理。如果五件一转移，排队时间就减少了。可能我只要等四件。实际上算起来，这个产品整个制造周期会缩短很多。这是现场的一种策略。我用怎么样的方法去转移它。这是一种。还有一种，比如现场上有一种机器，用钻头的，市场上有一种很快的更新钻头的方法，它在机器转床转动的时候，把钻头拿下来一插，又插在了新钻头上。这样的话它在一个产品上，比如说需要不同的部位钻两个孔，他这一插一拔，需要十秒钟时间，就完成了安装。现在我们很多企业，这种产品市场上哪都能买到。它用传统的方法，把这个机器停下来，再换一个新转头上去，这一来一往可能需要花两分钟的时间。两分钟很长吗？但是对于十秒和两分钟来比较的话，日积月累是非常大的价值。再比如说我到广东某个企业去考察，它做墙上的开关面板。它里面有一个小铜的部件，有三台料仓，把等待加工的产品放在里面。但是中间有一个机器是停的，我说为什么会停下来，机器坏了吗？他说没有。他说等待加工的料用光了，等待着下一次料运过来。我就想，如果一个人看三台机器，我要供应一个料仓，我分别投，就不会有机器停下来。实际上机器停下来半个小时，这半个小时这个机器折旧的费用没人承担，这不就是成本嘛！所以现场有很多很多，就是看似很小，点点滴滴加起来是非常有价值的。在研发上，我们在一个产品，一个企业具体的车上，帮他做了一点技术改进，这个车的成本，买台车就能够平均省下来50块钱左右。这一年这台车什么也没干，就是去掉一些普通的部件，他一年就能省下来一百多万。这个企业一共有50款车，总体算起来得多少钱。所以现场里面蕴藏非常大的价值。

赵  民：就是有非常巨大的浪费。

林海峰：对！就是巨大的浪费。所以为什么我说在原材料涨价的时候，实际上可以从企业内部挖钱。

赵  民：我知道了银行为什么坏，坏就坏在客户排队，库存是你自己的时间，那你活该，跟我没关系。他就不改善。你排一百个人，不管我的事儿。企业里面的库存是自己的，你不改善那你活该。所以这就是我觉得你做分析和观察的价值。看到了银行丑恶的一面。

林海峰：（笑）是这样的。

赵  民：怎么解决这个问题？这个东西听起来很简单，不需要你一个MBA去解决这个问题啊。

林海峰：实际上表面上是很棘手的小问题，实际上是一种工作习惯。如果我告诉你怎么做，你觉得很容易就做到。为什么你做不到？主要的原因是文化的问题。我觉得这么做是很正常的、很自然的事情，从来没有觉得是浪费，这样挺好啊。实际上你没有认真的计算过，没有分析。

赵  民：没有为企业考虑效率的问题。

林海峰：我觉得也不是。我觉得它没有认真的去计算。它对这个隐性的成本从来没有关注过。就跟我们家里点灯是一样的。

赵  民：要是看着表转，它就害怕了。我有一次去交电费，去刷卡，看电天天在那转，电力公司赚钱真多啊！家里总有电器在开着。

林海峰：这就是什么东西呢？比如说我们家里面有很多房间，比如说三居室，有很多的灯，我们很多人习惯把所有的灯都打开，从来没想过这个灯会浪费。实际上这个灯耗费电很大。如果养成随手关灯的习惯，就会省很多钱。

赵  民：道理很简单，就是养成随手关灯的习惯。

林海峰：差不多。简单的说可以这样理解，其实它本身是一种素养，像军队一样。不是说这个事儿有多难。就是我看到这个东西，第一会想到会不会产生浪费。

赵  民：北京人不能随手往车外扔东西。

林海峰：车上不能抽烟。

赵  民：碰到要罚款的。也不能随地吐痰。都知道不对，但是还有人这么干。

林海峰：对！比如说我们早些年公共汽车上有人抽烟，这个当时大家都能接受。现在在很多场合，事实上也是接受。不管是什么人，都觉得这个事情是可以理解的，没有人觉得它不对。但是在北京和上海，你在车上点根烟，自己就很难受，这就是文化推动着你不能这样。实际上这也是它的现场的管理。

赵  民：我可不可以理解，现场管理是企业内部文明素质的提高。

林海峰：这是一小部分。

赵  民：原来粗犷的管理，野蛮人、原始人那个时候，也吃。但是吃的是生肉。经过你观察和科学的组织以后变成现代人了。

林海峰：最主要是有意识，有意识以后，看到很多异常现场，它会动脑子，比如说这个机器出现油污了，首先现在很多人出现油污也不管，这是其一。第一步要知道出现了油污要马上想到给它擦干净。第二步更高级的情况就是针对这个东西，脑子里马上想到，它为什么会漏油呢？是哪出问题了呢，是不是里面某个部件有问题。比如说你去研究一下，找到一个小小的问题把它解决掉了，把它排除了。如果你不排除，这个问题越来越大，说不定哪天就出现很大的故障。那机器坏了，出去一修，花好几百万。所以很多时候，有很多矛盾是点点滴滴，就是一种意识，有了它之后，这种现场的改善，才能真正起作用。这是整个企业全员的意识，不是某个领导，或者某个榜样决策出来的。

赵  民：非常清楚，很自然的就让我理解了，你在外面出差干些什么事儿。

林海峰：所以我们去工作，一方面我们要帮他做一些例子，告诉你这个地方有钱。另一方面的价值，刚才我们讲的是节约，还可以减少疲劳程度。比如说一个产品做完了放下来，它每次放的时候都是弯下腰，后来我们在底下垫了一个箱，这样他放的时候直接就可以放。第一，这个工人减少了很多弯腰，这样他增加快乐了，他忠诚度就会增加，他对企业的埋怨就会少。这个弯腰的事情是小事儿，但点点滴滴加起来就是大事了。但是它最终反映出来的问题是效率的问题。

赵  民：现场管理也是为和谐社会做贡献。

林海峰：对！

赵  民：好，非常感谢！从小的事情看到很大的事情。我们企业管理有很多需要改进的地方，汇集在一起就是特别有价值事情。你说的每句话汇集在一起是非常有价值的。

林海峰：我最后做一个总结，刚才你说的是汇集，其实更好的词儿叫持续，比如说一次我花两个月时间全汇完了，如果没有坚持，是不行的。比如说家里收拾一次，过后还会乱掉，其实最根本在于持续。还不是一次的持续，而是在于坚持多少年的持续。甚至毛主席说的“一个人做一次好事，难的是一辈子都做好事”，就是这个问题。

赵  民：好！谢谢！

林海峰,正略钧策管理咨询合伙人,清华大学MBA，管理专著《竞争四力》主要作者之一。