持续供货补充管理模式

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持续供货补充管理模式的概述

　　持续供货补充(continuous products replenishment，CPR)管理模式，与连续库存补充计划(continuous replenishment program，CRP)在理念上是相同的，是指利用及时准确的销售商品数量的实时信息，并结合库存信息，运用预先规定的库存补充程序，更加科学与准时地确定发货补充数量和配送时间的计划方法。由于着眼于改进供应链中的物流合理性，将管理前向扩展到终端客户的同时，后向也延伸到供应商，使得整个系统的库存管理水平大大提高，成为完成有效客户响应的一个行之有效的库存管理模式。供应链各个阶段库存大量减少，库存周转加快，极大地提高了效率，节约了资金。

　　8O到90年代，沃尔玛销售收入以每3年翻一番的速度持续增长，从l6．5亿美元增至260亿美元，增长速度位居全美零售业之首。1991年，沃尔玛的销售额为326亿美元， 比上一年增长26% ，实现了全美零售第一的宿愿。1992年度，沃尔玛的销售收入较上年有增长35% ，达到493亿美元，净收入达到25% ，为l6亿美元。在2001年，沃尔玛成为世界500强中的首位公司，创造的企业发展的奇迹。沃尔玛取得的如此惊人的成绩，源于该企业众多的管理秘诀。其中，有效地运用信息技术，采用持续供货补充(CPR)管理方式，有效地提高库存管理的质量，便是一个非常重要的举措。

持续供货补充(CPR)所需环境

　　实施持续补货的一个重要的前提是准确、及时地获得库存、销售等信息，怎样才能准确、及时的获得所需要的信息？传统的以人工来盘点的方式是行不通了，必须借助于先进的电子设备和管理方法。销售的信息我们可以借助POS系统，每件货物贴上了条形码来作为标识，当顾客购买付款的时候，通过扫描仪就可以记录下实时地销售信息，记录下来被购买的货物种类和时间，通过联网以EDI的形式传送到总部加以分析。这些信息随时被更新，所需信息部门就能随时得到最新的销售信息。库存信息的获得同样也不能依靠人工盘点来完成。小批量的货物依靠人工盘存还有可能实现，但是规模大一些的仓库盘存如果依靠人工就不能支持持续供货补充，人工盘存耗时长，误差大，等到盘存结束缺货已经发生，不能满足信息及时化需要。我们必须要借助电子系统，通过计算机以及一些必要的软件来管理仓库，随时掌握库存状况。我们可以利用一些软件如：ERP、MRP、MRP2等软件来管理库存，随时得到库存的信息，需要信息只要点一下鼠标，就可以得到存货的种类、数量甚至可以得到存货实际位置的三维图形宝洁公司现在正在开发一种新的电子设备，是一种新型的金属码，这种金属码被贴到货物上，货物只要一离开货架，信息就被记录，这样就更快捷的得到了库存的信息。

　　沃尔玛从1987年开始在整个集团内部运用电子数据交换技术(EDI)，建立主要针对掌握库存信息的计算机信息系统，并通过与供应商共享相关信息，共同进行减少库存、加快存货周转、减少存货占用资金和提高仓库的使用效率的努力，将经营成本从8O年代初期约占销售收入的20% ，降至1990年的l5%。为了更加有效地管理配送中心网络，沃尔玛公司总部建立了庞大的数据中心。一方面，在每一家沃尔玛商店建立POS系统，与收款机相连的电脑自动记录下来沃尔玛销售的每一件商品，将全集团的所有店铺与经营有关的购销调存等详细信息及时地采录下来。另一方面，通过分布在各配送中心和店铺的终端，运用基于先进的卫星定位系统(GPs)传送信息的计算机网络，并及时地通过主干网和通信卫星传送到公司的数据中心。这样，沃尔玛公司就能够很快地完成自己的补货过程。沃尔玛成功的尝试，使人们在认识到流通领域及时准确的销售与库存信息的重要性的同时，也认识到了进行快速准确的进货决策的重要性，沃尔玛采用的连续补充进货管理模式引起了广泛的重视。

持续供货补充的类型与进化

　　

　　沃尔玛的成功实践，引发了其他企业的浓厚兴趣。作为一种具有活力的新生库存管理模式，产生了各种不同的变形与进化形式，特别是在商业流通与零售领域。图一表明了一个典型的零售领域的结构，沃尔玛同时扮演了批发商和零售商双重角色。在第一阶段，通过沃尔玛内部的计算机信息网络，实现了总部与店铺之间的CPR管理(类型一)；第二阶段，则通过建立配送中心，以及配送中心与供应商之间的EDI技术，实现了供应商与配送中心之间的CPR管理(类型二)；在此基础上，沃尔玛与宝洁(P&C)等具有管理实力的供应商，努力实现供应商与店铺之间的全面合作。

　　由批发商决策主导CRP，因为批发商要协调组织供应的货物种类繁多、而且在不同的零售商之间供货，需要耗费大最的精力去管理协调。沃尔玛公司充分认识到与供应商的合作能给自己带来成本上的节约，于8O年代末，沃尔玛开始全面改善与供应商的关系。通过计算机联网与电子数据交换系统与供应商分享信息。让供应商随时了解其商品在沃尔玛的各分店的销售及库存情况，据此调整公司的生产和发货。最初与沃尔玛合作的是宝洁公司，双方建立起了一个全新的供应商一零售商关系，以电脑互联网分享信息。宝洁公司通过电脑监视其产品在沃尔玛的销售和存货情况，然后据此调整他们的生产和销售计划，从而大幅提高经营效率。宝洁公司也在同沃尔玛的合作关系中，通过掌握自己的产品在沃尔玛的库存和销售来安排对沃尔玛的送货，宝洁公司能更好的把握自己的生产，减少了生产上的浪费，消除了因原材料过多而引起的库存费用和资金积压。于是宝洁公司开始主导下游销售商的库存管理，决策补货的CRP计划。很快，一些供应商从宝洁公司的成功中吸取了经验，纷纷倡导由供应商组织决策的CRP计划。

　　供应商主导CRP的前提是供应商管理下游企业的库存(VMI)，供应商管理库存技术不同于常规物流方式：不是买方，而是由供应方管理买方的库存— — 由供方决定什么时间补货和补多少货，这是一种降低物流成本和压缩库存的供应链管理技术。CPR是VMI的支持手段，在VMI的结构中，但这并不能说明VMI包含CPR，应为CPR是一种送货的方式，而VMI是一种管理手段。CPR要持续不断地供货，它的决策主体可以是批发商，也可以是供应商。既有由批发商组织的CPR，同样有由供应商组织的CPR。在VMI流程中的CPR是由供应商控制的持续供货，它显然是供应商管理库存(VMI)的一个环节，它支持VMI，包含于VMI中，但不能讹CPR就包含于VMI中。而供应商管理库存从作业技术层面代表供应链管理趋势，是CPR的技术实现手段，两者互为支持。

VMl环境中的CPR

　　实施持续补货，供应商必须掌握足够的信息，否则不能正确指导补货。下游企业的订单信息、库存信息以及他们的POS记录都应通过EDI的形式及时的传送到供应商总部。供应商根据掌握的下游企业的销售库存等信息，结合他们的历史销售记录和行业的整体趋势来预测出下游企业的需求，再参照库存信息来组织补货。如果仓库中存货达到了补货点，立即向下游企业发出通知并组织补货。以下是实施CPR的流程：

　　

　　海尔、上海通用，宝洁、金宝汤等众多世界500强企业的供应链管理实践证明，连续补货技术是实现供应链增值的有效方法，该技术注重改善供应链上需求方和供应方的总体物流环节。

　　宝洁公司(P&G)的持续补给计划(CRP)始于顾客分销中心的商店通过电子数据交换转来的订单，再加上公司现有的库存和已收到的订单。宝洁公司收集到这些订单，参照企业手头的库存，以电子直通传递需求(electronic pull—throughdemand)的形式，传至公司的各顾客总部所在地，使公司能够确立最佳的再订货数量。接着，宝洁公司对所举行的促销和特价活动进行总体分析和调整。然后，各顾客服务总部把实际订单返回到各分销中心，最后再送到公司总部。随后，宝洁公司把具体到厂的订单下达给各加工点生产。待生产完所需货品后，公司即指定专门的承运商，按预定的安排将补充货品送抵各顾客分销中心。在此系统中，宝洁公司把各分销中心的库存保持在非常低的水平、依靠公司各工厂灵活的生产系统满足商店的大部分需求，从而把库存降至最低限度。

　　这种做法形成了一个系统，使顾客和宝洁公司都能受益于成本更低、更快捷的流程，让最终消费者得到更低价格、更多选择。下游顾客受益：库存流转率从19%增至60%， 由于库存占用的流动资金减少，使现金流一次性增加了近200，000美元。电子数据交换的使用和文档工作的消除，减少了行政开支。由于拥有适当的补充库存量和产品种类，改进了商店服务。各种具体产品的供给率由原来的96．4%增至99．2% 。宝洁公司的实施CRP计划后，提高了顾客服务质量和顾客满意度，订单量增长30% ，市场份额增幅超过4个百分点，降低了分销成本运输工具利用率提高了4%到12%，退货率和拒收率降低了60%，货损率降低20%到40%。于是我们可以得出，实施供应商主导控制的CPR给供应链上各环节带来的影响。

　　供应商：通过销售点(POS)数据透明化，简化了配送预测工作；减少分销商的定货偏差，减少退货；需求拉动透明化、提高配送效率—— 以有效补货避免缺货；有效的预测使生产商能更好地安排生产计划，减少了生产上的浪费；同时供应商自己也减少了原材料库存与产成品库存量，加快库存周转，节约了资金。

　　下游企业：提高了供货速度；减少了缺货；降低了库存；库存周转加快，减少资金的占用；将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；在恰当的时间，适量补货—— 提升了总体物流绩效；供应商更专注地提升物流服务水平。

　　共同的利益：通过计算机互联通讯，减少了数据差错；提高了整体供应链处理速度；信息在整个供应链上准确、快速的传递，有效的避免了牛鞭效应，减少了整个社会的资源浪费。从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益；真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立。

GPR过程中的障碍及应对措施

　　CPR的实施能给供应链上各环节带来收益，它的运行是有条件的，而且在实施过程中也不是一帆风顺的，需要时时改进使它更能发挥出自己的优势。

(一)与促销活动的矛盾

　　促销活动将引起提前购买，供应商以促销低价来刺激销售商的购买是有隐患的。由于促销低价，引起销售商大量的提前购买，这必然会导致未来购买量的下降，或者由于大量订单的取消导致生产安排混乱。由于促销期间需要大量的货物，制造商需要提前生产，生产出现大幅度的波动，从而使其材料、仓储、人工的成本上升。制造商可以通过稳定的价格政策以较少对提前购买的激励，减少对销售商的折扣频率和幅度。如一些制造商经常采取的“天天低价”，天天低价是指无论在任何时间、任何情况下，制造商都保持一个稳定的低价而不改变。“天天低价”策略使得销售商囤积的现象较少，真实的消费信息显露在EDI数据中，有利于制造商正确的决策。

　　对于零售商来说，天天低价能满足他们的需求，但是对于批发商来说，因为过去采用提前购买创造的利润几乎占其经营总利润的一半，提前购买为批发商创造了“内在” “隐藏” 的利润空间。而按照现存合约，采用每日低价策略(EDLP)的低价格收益将自动全部转移给他们的零售顾客，采用每日低价策略(EDLP)所需的转变会引起批发商内部利润的损失，因此批发商一般更倾向接受采用传统促销定价政策，而不选择每日低价策略(EDLP)，针对这种情况，供应商需要采取更为先进、更为有效的应对措施。如金宝汤公司采取了持续产品补充综合策略。这个策略是对不进行提前购买的客户提供现金奖励。从促销期间销售给零售顾客的商品总量中减去在促销期间库存成本的增长量作为计算依据。批发商获得的现金奖励量为，在促销期间销往商店商品的促销折扣总量的1．25倍。每日低价策略与综合策略的实施，有力的遏制了销售商的提前购买，从而稳定了制造商的生产，减少了金宝汤公司因为促销活动而引起的生产上的大幅度波动，降低了成本。

(二)销售商的参与与支持

　　CPR要求的设备、硬件都完备了，它所能遇到的突发大规模的需求变动也都预测到了，但如果没有顾客参与，没有支持者，或者是参与的销售商规模不够大，形不成规模效应，那它也不能够运行。供应商在设备商投资很多，如果他们不能够吸引到足够的销售商来支持他们的计划，这样对于供应商是很不利的，他们必须要吸引到足够多的顾客。由于CPR流程的实施中，销售商的库存对供应商来说是透明的，而且销售商的货物补充是由制造商来决定的，所以许多销售商不愿采用此系统。他们更喜欢传统的销售形势，向供应商下订单， 自己管理库存与销售。供应商应采取怎样的措施来引导销售商加入到CPR中来是问题的关键。

　　销售商只有在能得到利益的情况下才会采用CRP计划，虽然CRP的确能给他们带来收益，但在开始阶段还是需要供应商的有利政策来引导。例如金宝汤公司的“天天低价” 和CRP补充综合策略，就很好的引到了销售商来贯彻CRP．宝洁公司是对所举行的促销和特价活动进行总体分析和调整，全面实施价格策略来引导销售商。

(三)一体化的环境需要

　　实施CRP对外部环境要求很高。首先，供应商与销售商的信息处理系统必须协调一致。因为标准不同，EDI有时会成为实施挑战，致使公司间的信息传输与转化成为障碍。制造商承担库存保障的任务，他们必须与其分销商(或零售商)在统一的平台上，保持实时的信息通讯。信息不仅要准确，而且要快捷，这样才能保证CRP的运行。其次，CRP还需要各方的互相信任。CRP的成功实施依赖于强有力的合作伙伴关系以及积极而有效的沟通、信息共享、共同解决问题，以及持续改进的方法。

　　持续供货流程的实施能够给制造商和销售商都带来可观的收益，但具体到怎样实施、会遇到什么样的障碍与困难，需要每一位制造商具体分析自己企业的特点，然后采取有效的应对措施。许多企业在不断寻求供应系统的改善，但只有少数企业真正的着眼于整个供应网络。企业控制成本的方法，不仅着眼于企业内部，而且通过供应链管理，从企业外部进一步把成本降低，而且使它和其供应链上游的生产供应商对市场的变化能够做出快速反应。企业在寻求改进供应系统的同时不应忽略供应网络中相关的所有企业建立伙伴关系的重要性，应为他们都影响企业改进供应链的最终结果，这样，企业才能更好的发挥出CRP系统的良好效果。