某房地产开发公司企业文化调研报告（1）

伊然牌发电机

调研主题：公司文化理念在员工心中的认可度以及如何更好地执行公司理念。

调研目的：房地产业发展到今天，已从以往单一的“地段竞争”、“价格竞争”、“园林绿化”竞争进入了品牌竞争时代，品牌塑造和扩张已成为业界日益关注的课题。但纵观国内的开发企业（尤其是淄博的开发企业），普遍缺乏清晰连贯的品牌策略和完善的识别系统，尚未建立起有效的品牌架构及体制。

我公司成立发展至今，历经六年时间，有意识地进行品牌塑造是从2002年10月阳光丽舍的操作开始的，从而确立了从“百姓家园”到“精品家园”的品牌发展理念。但随着公司的飞速发展，尤其是适逢五年战略出台这样一个战略转型时期，单一的“以产品促品牌”的思想已不能有效适应公司进一步发展的要求，因此，建立清晰的品牌内涵和完整的品牌策略成为摆在公司面前的一个重要课题。而完善的形象识别系统、理念识别系统和员工行为系统是公司在2004—2005年实现品牌重塑的重要一步，这也是本次调研的初衷。

我公司自成立以来，就非常注重企业文化建设以及对员工素质的培养和提升，公司高层、《半月谈》也在不断强调着公司的理念导向，而且倡导的理念也在实践中不断地发展。眨眼六年时间过去了，虽然组织机构、员工组成经常发生变动，但公司对文化理念的倡导、探索以及执行（虽然还不够到位）却从来没有停止过，那么，诸如学习、创新、满足客户需求、务实、团队、诚信……等一系列理念在员工心中的认知度如何？这些理念有没有有效地体现在企业和员工的行为上？我们在理念文化的构建和执行上还存在什么样的误区？

时值公司五年发展战略即将出台，带着这些问题，办公室在公司内部针对各层次员工开展了一次调研。

调研发现：在调研的将近20名员工中（包括部分高层、中层），我们发现，仅有20%左右的员工能大致说出公司目前正在倡导的一些理念，其余大部分人都对公司的理念导向表现得非常茫然。认为公司倡导的东西太多、太杂，不知道哪一条才是最重要的，有一种无所适从的感觉。

为什么会出现这种现象？经总结发现：我们在理念的倡导上比较模糊、零散，缺乏系统化、明确化，在理念的执行上缺乏力度，并缺乏相应的运作机制作为支撑，使许多理念在企业行为上体现并不明显。另外，公司倡导的诸多理念中，缺乏一种主流倡导，导致公司文化导向混沌不清。

可以说，执行是目前公司运营的一大软肋，也就是闫总说的“实实在在做产品，扎扎实实搞服务”的理念延伸。那么，在文化理念的执行上，我们存在什么样的误区？它们为什么在长时间的企业发展进程中，并没有深入人心？

海鱼妹妹

写得很好！

独善其身

写的不错，支持一下！

caomh

很有见解,受益中

andysu23

写的好，怎么没有人顶，我来顶，呵呵。

伊然牌发电机

5、虽然公司在品牌塑造和扩张上已经作出一些努力，但一直没有有意识地进行品牌整合。今年年初，公司对组织机构进行了大幅度的调整，并形成了“六部三司”的组织格局，但鲜明统一的形象识别系统和理念识别系统却至今没有导入。例如公司下属子公司都有各自的企业标志和文化理念，这说明公司在品牌的管理上尚处于零散混乱的状态。因此，随着公司集团化发展的进一步深入，建议总公司与子公司的企业标志、文化理念能统一起来，以便于公司的品牌识别和发展。

结论：只有从思想上、投入上、行为上，都把企业文化提到战略的高度来重视、来贯彻，并且依靠文化的力量，才能打造出一个离理想越来越近的企业。

6、关于沟通问题：在沟通方面我公司存在断层现象，从目前来看，公司的平级沟通和横向沟通进行得比较好，但纵向沟通做得不够，领导从员工的声音中得到的启示和反思较少。

因此，畅通舆论渠道，在公司倡导“敢说真话”，坦诚互动的氛围成为公司准确掌握信息的重要途径。在这方面，公司领导应多深入现场，深入基层，除准确把握第一手信息外，在了解员工心声上作一些努力，往往会有意外的收获。

7、除了执行因素外，为什么大家对公司文化理念了解得很少，同时认知度不够？经调查总结分析，有以下原因：

（1）公司的文化理念没有以正式的形式明确下来；

（2）在文化理念的总结和提炼上，不应该存在领导“拍脑袋”现象，因为由几个人生硬总结出来的东西是没有生命力的，也不会被员工接受并认同。文化理念的总结和提炼，不是属于某一部门甚至某一领导的责任或义务，这是一个需要全员参与的工程，应建立在广泛征集员工意见的基础上。

（3）对文化理念的宣传从员工入职培训时开始就应抓起来，以大量的典型和事实向新员工诠释xxx房地产公司是一个什么样的企业，xxx房地产公司人是一群怎样的人。例如，顺驰的新员工刚进入顺驰不到三个月，企业价值观、企业宗旨、员工文化就能随口道来，从顺驰的内刊上，我们就能时刻感受到一种使命般的激情。因此，员工从进入xxx房地产公司的第一天起，就了解公司的文化理念和发展轨迹，这对于员工迅速融入公司文化是非常必要的。

（4）在诠释文化理念的语言上，应一针见血、琅琅上口、简单易懂。

（5）对于公司倡导的文化理念，只有领导的高度重视和言传身教才能带动一个团队，如果倡导的是一回事，做的又是另外一回事，肯定会得不到员工的认同和贯彻，更不用说唤起员工的群体意识了。

（6）公司应确立主流文化，在我公司执行（或务实）应成为公司文化的主流，因为离开了执行，所有的理念和文化都是空洞冰冷的。

（7）我们的许多理念不应该成为一个冷冰冰的东西，应该人格化，除对理念进行描述外，还应有意识地树立典型的案例和人物，如海尔的砸冰箱事件，发明地瓜洗衣机均体现了海尔不断发现和满足客户需求的经营理念。目前这项工作正在整理搜集中。

（8）在现已总结出来的文化理念的基础上，成本管理、揭短文化、共赢理念和展现自我等思想也应体现在公司的文化理念中。

（9）关于企业文化理念的总结和提炼问题。企业文化理念是企业所形成的具有自身特点的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合，必须具有xxx房地产公司的个性化。像“向管理要效益，以质量求生存，以诚信求发展，以人才图振兴”、“团结、拼搏、服务、争先”等企业精神，总是让人有似曾相识的感觉，缺少企业独有的魅力和个性化的表达，因此，在理念表达上，我们要有自己的个性。如何提炼切合企业发展实际的理念，体现xxx房地产公司的承诺、活力和品味是需要一再斟酌的课题。

建议：

公司高层对本次调研报告提出指导意见，办公室将对此作出汇总，并于12月份组织各部门及子公司代表就公司CI系统导入发表意见和看法，以形成鲜明、统一并为广大员工接受和认同的理念系统。

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4、对待理由和借口的宽容态度从另一个角度反映了领导的导向问题，据了解，在倡导公司文化理念上，我公司领导的导向存在误区：

（1）关于公开的奖励和惩罚：据了解，公司成立六年来，在日常工作中，公开的奖励行为和惩罚行为屈指可数。印象中，公开的奖励行为仅有两次：一次是2001年某员工李浩在《半月谈》上发表文章《关于D组团工程管理的若干建议》，得到公司领导的认可，奖励200元；另一次是2002年张芹向公司上交了一张供货商送给她的500元购物卡，立即被通报表扬，并奖励假期3天。至于惩罚行为，仅在2002年因工程质量问题对施工队、监理公司、工程管理人员及工程负责人进行了罚款，并下发了罚款文件，2003年、2004年基本没有公开的惩罚行动。虽然对于公开的激励行为公司领导有自己的考虑，但由此带来的不良因素也是客观存在的，即造成了员工对公司导向问题的混沌认识：公司到底在倡导什么？反对什么？干得好会有什么好处？干不好又会有什么不良后果？激励措施的到位虽然不能说是员工责任心和积极性的原动力，但却是最有效的手段，如果员工都处于一种干好干不好都差不多的状态，企业实现宏伟的发展蓝图也无从谈起。在本次调研过程中，许多员工表示，希望公司的奖励和惩罚行为能够公开化，激励机制能够健全并运行起来。

（2）责任的氛围不够浓。遇到问题、遇到困难、工作完不成就找理由，找借口，很少去分析自己个人在这件事上到底应该负有多大的责任，出现问题的原因是什么，有什么补救措施，今后应如何避免。只有以责任者的心态对待工作，我们的产品品质和人员素质才能得到切实地提升，究其根源，是公司的管理层接受理由和借口，从而造成员工责任意识的淡薄。

结论：执行是一种纪律，是一种制度，是有纪律的制度。

（3）关于优秀的标准：每年年底的“优秀部室”、“优秀员工”评选都会备受广大员工的关注和争议，其实“评优”并不是简单的一种形式或结果，而应该是公司企业文化的体现，“优秀部室”“优秀员工”应是公司文化理念实践的典型。但每年的评选都会给大家留下一些困惑：他们到底优秀在哪里？我们应该向他们学习什么？公司关于“优秀”的标准是什么？对于这样一个树典型、明标准的好机会，显然公司领导没有给以足够的重视。据了解，许多员工认为，领导心目中的“优秀员工”是平时看起来最能说会道、看起来最忙最累的那一部分人，至于员工成长快慢、创新能力、是否为公司积极降低成本、客户认可度、销售业绩等等标准倒排在了其次，因此，除了积极倡导公司的文化理念外，适当地让理念体现在企业行为中，时刻让员工感受到理念的存在、榜样的力量应成为领导考虑的重要问题。

结论：不断地该批评的批评，该鼓励的鼓励，因为榜样的力量是无穷的。

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情况反映：

1、公司高层倡导的许多理念都有益于公司的发展和员工的成长，但执行力度不够，许多理念尚停留在口号阶段，缺乏相应的执行机制和实实在在的行动。

例如“创新”，公司把“创新”作为提升xxx房地产公司竞争力和品牌价值的有效手段，但如何鼓励创新？如何让员工持续地创新，向公司提出合理化建议？如何强化员工的参与意识？相应的运作机制，激励机制必不可少！又比如“学习”，公司把“学习提升价值”作为员工的价值观，并投入了大量的财力和时间致力于员工业务与素质的提升，但到目前为止，据调查了解，员工的观念并没有发生根本性的改变，在学习和提升上显得比较被动，还没有从“要我学”上升到“我要学”的高度。究其原因，还是公司对员工提出的要求和标准过于宽松，员工的危机意识和紧迫感没有提到一定的高度，因此，今后如何对员工提出高目标、高要求？如何让员工与公司共同成长？如何把良性的竞争机制引入企业管理成为摆在公司高层面前的重要课题。

结论：理念不能仅仅成为一句口号，只有让所有的行动和文化理念联系起来，企业文化才能扎到每个人的心中。

2、据了解，目前公司大部分员工的工作状态尚停留在“要我做什么”的意识阶段，而不是“我要做什么”，这种理念导致员工工作被动，缺乏创造力。

以往公司房屋变更频繁、工作过程中老是犯同样的错误与员工的潜意识和行动上的被动是分不开的，这其实也是一个文化问题。《中外管理》上有一篇文章在调查中发现：无论职位高低，中国员工多数是被动地接受工作任务，而外籍员工会更多地先考虑为什么要做，做的目的是什么，然后是我应该怎样做，最后才是执行工作任务。在企业管理中，服从和执行固然重要，但如果是盲目、被动地服从，必然会使员工在执行工作任务过程中表现被动，执行效果也大打折扣。因此，正确看待领导权威，主动地工作应成为公司倡导的主流氛围。在工作过程中（尤其是施工过程中），公司领导应多倾听员工的意见，因为他们比你更了解他们的工作。

如何激发和营造主动的工作氛围，相应的竞争机制、激励机制、信息反馈机制应建立、健全并运作起来。

结论：一个好的决策者，他扮演一个执行者，只有自己不够，还要培养下属有执行力。

3、在目标执行过程中，如果员工执行工作任务出现偏差或没有达到预期的效果，领导是否接受借口和理由？长期以来，这是令公司高层很难取舍的一个问题。

日本为什么在战后短短的时间里就从战争的废墟中站起来并迅速实现经济复苏，现今成为世界级的经济强国？靠的就是执行力。例如丰田公司有250家供应商，即便是再远的供货商，公司需要原材料的时候，供应商不能超过5个小时就要到。在整合资源方面，严谨而科学的整合运行机制是丰田公司成功的主要原因。因此，日本人自豪地说：“我们的文化，我们的执行是别人怎么也学不来的”。

因此，在目标执行过程中，目标什么时候能够完成？这个目标由谁来做？做到什么程度？如果没有达成公司将采取什么措施？以往公司在对待理由和借口上的宽容态度必将使我们的员工和合作伙伴产生懈怠情绪，从而形成在工期、质量、变更上的恶性循环。因此，下一步如何明确标准、奖惩到位，让员工时刻以一种负责任的心态对待自己的工作是公司高层需要考虑的问题。