令全球华人骄傲的品牌

玉树临风

施振荣的宏碁之道
无品牌的台湾出了个宏基　　同为岛屿之地，日本拥有许多在世界上如雷贯耳的品牌，从日立、松下，到东芝、丰田。而中国台湾地区却以加工大本营著称，默默无闻的工人大量生产零部件乃至整机，最终却顶着别人的牌子出售。如果为台湾的制造能力打分，大约可得70～95分；研究开发能力次之，介于30～70分；行销能力也许只有5～30分。因此，大量生产的产品没有有效行销，只能靠杀价竞争，更无法摆脱低品质形象。在国际上甚至有"台湾制造"代表杀价三成的"惯例"。　　不过，请世人注意，台湾现在有了一个响彻全球的著名品牌，它就是宏基电脑（Acer）。《亚洲商业周刊》发表亚洲企业评价报告，评选宏基为最受推崇的亚洲籍高科技公司，超越索尼、东芝与松下。Acer集团目前是台湾第一大资讯公司和最大的自创品牌厂商，同时也是全球第三大PC制造厂商。1999年，宏基的营业额达到85亿美元，利润是75亿台币。2000年，宏基集团将向年收入100亿美元的里程碑迈进。　　推动这一切的是现年56岁的施振荣，宏基的创始人，一个信奉挑战哲学的企业首脑。《财富》称他"集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理与国际企业家于一身，有远大的志向和宽阔的视野"。 卖鸭蛋的启示　　像许多领袖人物一样，施振荣的少年时代充满坎坷。父亲在他3岁时就因病去世，留下他和母亲相依为命。为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具，织毛衣，甚至一度摆起槟榔摊。施振荣成功后，不止一次提到他童年时卖鸭蛋的经验。　　他曾经帮着妈妈在店里同时卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，差不多是10％的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失。文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40％，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋好。但其实，施振荣讲述经验说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。　　鸭蛋利润薄，但最多两天就周转一次；文具利润高，但有时半年一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早被利息吃光了。鸭蛋利薄，但是多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏基，建立了"薄利多销模式"，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同业。　　帮妈妈做生意的另一点收获是提高了施振荣的计算能力。他的理科成绩一直很好，1964年考取了台湾交通大学电子工程系，并在1971年获得硕士学位。毕业后他先后在两家电子公司工作，取得多方面的经营砺炼。　　在创立宏基之前，施振荣已是一名优秀的技术人员，他发明了台湾第一台桌上型电子计算器、第一台掌上型电子计算器以及世界上第一支电子表笔。宏基为什么叫"Acer"　　1976年，施振荣与一些朋友以35000美元起家创办了宏基公司。公司最初投资在微处理芯片上。施振荣是最早看出微处理器发展潜力的技术人员之一。他也果真在一场新的产业革命中扮演了重要角色。"Acer"取自英文单词尖锐（acute）和锋利（sharp）的拉丁词根,有"积极、有活力"之意，还隐含着"王牌"的意思，代表"优秀和杰出"，而且不重名，在法律上能够得到保障。事实印证了他的远见。"Acer"出来后一炮打响，很快走红市场，并连续多年蝉联国际知名度最高的台湾品牌电脑。宏基也曾面临危机　　根据美国某评估公司的数据，宏基在1994年的品牌价值已达1.8亿美元，是当时台湾价值最高的品牌。然而，在辉煌的背后，施振荣也曾带领宏基走过一段艰难的岁月。　　1988年11月，宏基在台湾上市。但此后，由于成长过快，国际化的步伐太大，连续两个会计年度的运营表现不佳，1991年出现创业以来首次财务赤字，亏损6亿元。　　施振荣明白，如果不对宏基实施改造工程，公司的前途堪忧。他分析，导致宏基体质弱化的病因有五种：资金太多引起的"大头症"；组织大而无当造成的"肥胖症"；缺乏忧患意识的"安乐症"；反应迟钝的"恐龙症"；责权不分的"大锅饭心态"。必须寻找这些病症的解决办法。富于想象的"三大赢"策略　　这时，美国《哈佛商业评论》的一篇重要文章吸引了施振荣的注意，对他正在进行中的改革产生了重要影响。这是一篇评论世界个人电脑产业发展趋势的文章，指出由于科技和交通的发达，未来能继续保持竞争力、主宰市场的将是不制造电脑的电脑公司和不制造半导体的半导体公司。这个看似荒谬的预言，实际上预示着产销分工、海外组装的方向。实际上，有成就的老板都很注意学习，尤其是"趋势"、"动向"性文章。　　施振荣看到：采用台湾主板的兼容电脑厂商，全世界到处林立，但厂商品质参差，没有品牌形象可言，就好像遍布全球的中国餐馆，虽然经济实惠，但却缺乏企业化经营一样。而麦当劳却以简单的菜单、统一的品牌、企业化经营雄霸一方。麦当劳在世界各地贩卖的汉堡和其他食物并不是从美国总公司出货，而是在各地采购原料，由当地员工依照麦当劳严格规定的食谱烹调而成。它这种"当地组装"的做法，并没有影响规定的口味，反而因为食物新鲜而大受欢迎。"宏基为什么不能贩卖'新鲜'的电脑？"施振荣想。　　他提出"快餐店产销模式"："很简单，我们就是要像麦当劳一样，在当地采购，在当地组装，让消费者买到功能新鲜、品质一致的宏基电脑。"在此理念下，宏基由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起，宏基已极少出口全系统的产品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等可能从宏基在海外的工厂出货，软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏基分散世界各地的34个组装据点，主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到据点。　　施振荣说："以前宏基什么都做，现在宏基什么都卖。什么都做，小量多样，经营效率陷入恶性循环；什么都卖，让自己跟自己竞争，经营效率走上良性循环。快餐店经营模式让宏基脱胎换骨，从以前赚劳力钱为主，改为现在赚脑力钱为主。宏基现在赚的主要是大量生产、行销和形象的附加价值。"　　施振荣最引人注目的地方是他的想象力。他的目标是建立一种全新的跨国公司，这一目标将通过"三大赢"的策略来实现，即用以改造流程的"快餐店模式"、用以改造组织的"主从架构"和在新的经营学下产生的"全球品牌，结合地缘"。　　"主从架构"策略是从电脑网络的观念引申而来的。进入90年代，电脑的发展趋势已由大型主机、小型机转变为个人电脑，客户－服务器模式开始出现。1993年，施振荣借用这个新兴的电脑架构，着手建筑宏基的新型组织。　　简单地说，主从架构是指许多可以独立作业的"主"（client）和功能更强的"从"（server）密切结合的网络系统。用于宏基的运营上，施振荣把分散的关系企业和子公司全都当成主从架构中的"主"，要求它们自行决策，独立经营；企业总部则扮演"从"的角色，退居第二线，不再对子公司和关系企业发号施令，只在它们有所求时，出面发挥协调功能。　　与此并行不悖的第三项策略"全球品牌，结合地缘"国际化模式是1992年施振荣投资墨西哥时首次提出的，核心是"当地股权过半"，即海外子公司把大部分股权分配给当地人，并由当地人经营。　　1994年，《世界经理人文摘》首先大幅报道这一模式，指出宏基已替亚洲企业开辟出有别于日本、美国和欧洲厂商的第四种国际化模式。同年，哈佛大学把施振荣改造宏基的经验编成教材，评宏基为"企业国际化管理的杰出个案"。1996年，他被美国《商业周刊》选为全世界25位最佳企业总裁之一。曾为挽救宏基心力交瘁而昏倒在住宅电梯里的施振荣终于可以欣慰地笑了。

星落无痕

如果失去控制能力的话，他是否还能驾驭这个企业呢？

trainerfy

他是我最尊敬的企业家，现在如此，将来也是如此！我看过他的专访节目！

玉树临风

施振荣谈自创品牌
　　宏基刚成立时，我就有自创品牌的计划。很多人认为，自创品牌是大公司的专利，但我认为，自创品牌的成败与公司规模并无太大关联。微软、苹果电脑等国际级企业，都是还在车库创业阶段就自创品牌。因此，若有心自创品牌，最好从小规模开始。自创品牌是一条艰难的路，路程远，回收慢，但却是打通行销瓶颈的关键。曾有人贴切地比喻，自创品牌就像在许多座山头间跳跃前进，如果不能一跃而上就会掉落山谷，投资也等于白费。因此，企业必须准备充分，一举过关，再就地培养实力，准备下回的跳跃。
　　我认为，自创品牌有几个要件：订立阶段性目标，看得远，出发得早，小步快跑，体力不济立刻稍作休息，最最重要的是，绝对不要放弃。
施振荣谈企业文化
　　我常想，宏基能够快速成长，从无形资产看，是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与同仁的力量，就是企业文化。
　　企业文化是员工共同的价值观。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言，人数越少，越容易凝聚共识。
　　宏基今日的企业文化是从草创期11个员工的小规模开始营造的。早期的员工到公司应征时，我总对他们诚实相告："宏基薪水不高，起薪才不过5000元新台币，在同业中是相当偏低的水准，但微处理器一定有前途；宏基能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努力，即使宏基倒闭，到处都会要你。"
　　这是宏基"姜太公钓鱼"的用人哲学。即不相信过多的承诺，因为它往往造成员工错误的期待，而只要宏基训练的员工符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才到宏基来"自讨苦吃"。宏基的企业文化所以能够落实，就是因为交卷的成果往往比最初的承诺更多，员工才能一直保持高度的士气与向心力。
　　宏基的企业文化，几乎都和中国的传统文化息息相关。例如，因为对"宁为鸡首，不为牛后"的创业精神的认同，我们喊出"小老板的成就"，以员工入股制度让同仁分享当老板的成就感；"接力式马拉松"期许同仁"在岗位上全力冲刺，交棒时圆满完成任务，使公司永续经营"。
　　宏基的"碁"字"，意义等同于围棋的"棋"，宏基的喻意在于公司永远是一盘棋、一盘永无止境的大围棋，它还体现了公司的一种经营观。棋道即商道，围棋最讲究布局，每一着棋就是一项资源（人才、金钱），所以每一个动作都要考虑全盘、长期的作用。一盘棋要活，必须有气，延气需要彼此相联。在宏基内部，讲求团队精神，充分发挥每一个人的聪明才智。宏基的企业信条是"客户第一，员工第二，股东第三"。你要赚钱，很多人都要赚钱，那么，你凭什么赚钱？最后还是要凭你为客户作出什么贡献。只有这样这个问题才有解答。让客户满意，让员工满意，最后股东不赚钱才怪呢，也只有这样才能长期地赚钱。
施振荣谈"人性本善"
　　早期，宏基的企业文化源自创办人的信念，虽已在员工中形成共识，但不成体系。在宏基成立的第10年，我们把企业文化归纳成四点--人性本善，平实务本，贡献智慧，顾客为尊。
　　宏基的管理是以人为中心的模式，未来的经济发展，借助人的比重会越来越多。自然资源有限，而脑力资源开发无限，找到开发脑力的有效机制就拥有了发展的最好办法。从创立的第一天起，"人性本善"就一直是宏基最重要的企业文化。
　　1988年前后，我常向外国媒体记者这么形容："宏基以制造电脑闻名，也以制造百万富翁闻名。"当时宏基电脑股票上市，跻身百万富翁的同仁有上千个，千万富翁则有上百个。在全世界科技界里，股权像宏基这么平均而分散的，可说绝无仅有。宏基从集体创业开始到推动员工入股，有一个非常重要的用意是，我要让同仁知道，虽然我是"龙头"，但不是老板，我和大家一样都是伙计。这是宏基建立互信基础的关键所在。
　　举例而言，因为大家合伙经营公司，同仁疏忽造成损失，我不会责怪他"输掉我的钱"，因为输钱大家有份，只是我损失多一点而已。也就是说，当决策者存有"你花我的钱"或是"我的钱，当然有权决定怎么花"的想法时，组织的信任感就完全被破坏。事实上，我之所以不愿意以老板自居，也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板，就会希望部属看他的脸色办事。但如果大家不能对自己负责，成天看老板的脸色才有所行动，企业的发展方向很容易被误导，工作效率也会减低。我从来不喜欢同仁看我的脸色办事，如果真有人拿我当老板看，我一定不会欣赏他。
但归根究底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色办事。这也就是宏基将"人性本善"列为首要企业文化的意义所在。
施振荣谈宽容与分享
　　客观地说，老板是掌握全局的人，任何事情由他来做，当然最有效率，特别是当公司发生状况时，为了立即有效解决问题，老板自然而然就会全权做主，久而久之，就陷入独断专行的窠臼当中。
若要跳脱这样的窠臼，首先，老板必须养成容忍部属做事比自己差的耐心。如果老板不能忍受员工的无效率与错误，员工每每做到一半，老板就失去信心而接手亲为，员工永远不能独当一面，而授权管理也就成为空谈。
　　其次，老板要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同，但结果的好坏却往往是见仁见智的。老板不仅该试着接受，更要学会去欣赏。
　　其实，多数的老板都是聪明人，不会不明白这些道理，但何以许多企业发展到中大规模，甚至开始国际化了，仍旧难逃脱独裁管理的处境？
　　因为人毕竟存在弱点与盲点。认真深究起来，隐藏在最深处，也是多数老板不愿承认的原因，其实就是个"贪"字。贪权、贪利固然是贪，贪效率、贪方便也是贪。因为贪，所以权力一把抓。
　　在我个人的事业观当中，"分享"是一个相当重要的概念。想通这一点，与同仁分享成果时就不会觉得牺牲与损失。慢慢地，这些理念又让我们尝到甜头，得到回馈，更证明这种坚持是对的。现在，即使我们遭遇挑战，也不会对理念的本质产生怀疑，因为它们已经被证实是行得通的。
　　有一回，我在电视上看到我太太接受采访，她提到这20年来我们两人的股权比例越来越低，但是股票的总数与总值却越来越多，"以绝对值来看，将股权分享出去反而让我们获得更多。"如此简单的道理，可能很多人都想不通。但我相信宏基的每一位高层主管都是如此深信着。
分享，使我们收获更加丰盈。
施振荣谈授权与"学费"
　　我常说的一句话是："宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱。"
　　企业的存活，比人延续生命要困难许多，因为企业是由一群生命组成的，出错、失控的机率比单独一人大得多。仔细想想，一个人的成长必须接受许多教育，那么，企业所受的教育应该更多才对。实际上，企业领导人是否提供组织成员足够的教育呢？授权的过程中，老板一定要舍得为员工的成长付出学费。
　　早期，宏基曾发生过这么一个案例。当宏基推出"天龙中文电脑"时，颇获外界好评，但业务却迟迟无法推展。一位新近业务员费了一番功夫才卖出一套，当他正为此高兴时，却发现客户原来是家专事诈骗的空壳公司，我们因此损失十几万元。
　　事发后，主管并没有责怪他，反而说："这个情况还真有点怪，我们来看看哪里出了毛病。"于是，他们逐一检视客户信用管理的步骤，发现他的确询问了客户银行帐号，也向银行进行了查对，唯一的疏漏是没有进一步查询往来时间。这是我们当时征信手续还没确实建立的部分。这件事产生了三个影响：第一，我们的信用管理制度更加完备；第二，由于上司的宽容，这位业务员更加努力工作，后来夺得年度业绩的第一名；第三，其他同仁亲眼所见，使"人性本善"的文化更具说服力。这些收获当然远远超过十几万元钱。
　　其实，换个角度想，宏基未来要面临那么多未知的挑战，如果不自己替自己付学费，谁来替我们付学费？又如何能突破瓶颈？我想，我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。
　　当公司赚钱的时候，也就是有能力缴学费、从错误中学习的时候。世事往往如此，在处于顺境不需要别人帮助的时候，就不会想到要培养人才，而一旦发现必须求助别人，再去培养人才时，为时已晚。因此，为了在需要时有人可以依靠，就必须在不需要依靠别人的时候培养人才。

玉树临风

"尊重人"的企业文化　　施振荣不愿将他的企业改造归类为西洋的或是中国的管理模式。"或许你可以说它是中西和璧的"他说，"我们在讲究效率和责任之外，加入了对人性的尊重。"　　施振荣认为股权分散、结合地缘，能使每位主管都觉得和公司的利益休戚与共，主从架构让每个人都能做主，又不能逃避责任。"宏基的管理模式鼓舞了人性中善的部分，围堵恶的部分，所以能够成功。"　　施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业，他管自己的创业叫作"对人性的创业"："我一直认为人的潜能是无限的，信奉'人性本善'，把权力放下去，给下属一个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出来。我的创业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法。"施振荣认为，这是中国企业比较欠缺的东西。因此，他要进行人性组织的实验，也实验出了一些方法。"可以说，如果不是宏基的集体创业、全员入股等等这些机制作为高科技企业发展的一种参考，台湾高科技如果还是沿用传统的、我们以前的家族企业的方式，那么根本不可能出现今天这样蓬勃发展的局面。"　　在对人的管理上，施振荣用"严于律己，宽以待人"体现他的"人性本善"主张。施振荣的身价在1995年即达3.2亿美元，但他每次出行都使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。当台湾许多老板身居豪宅、戒备森严时，施振荣却安于小小的办公室，家里没有佣人。日常把散步当作运动，并不忘以使用过的纸张的背面来书写。　　但施振荣并不是吝啬鬼。作为老板，他对下属的错误极为宽容。当一个业务员不慎给公司造成十几万元损失时，他把这笔钱当作应缴的"学费"一笔勾销。他对员工充分尊重，宏基工厂里的工人上下班从不需要打卡。他甚至开创了"以下试上"的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。　　施振荣认为人才流失的真正源头是因为没有用"人性本善"来思考，导致给予人才的空间舞台太小，展露头角的机会太少，所以人才难留。"如果高层愿意享受大权旁落，落实分散式管理，人才自然会有机会砺炼成大器。"全面E化再造宏基　　宏基走出困境、创造PC王国不过几年，e时代的大潮又汹涌而至。1996年，就在宏基20周年庆典的前夕，施振荣专门抽出时间上网感受Internet。在他的脑海里盘桓着这样的疑问：Internet到底是怎么回事？它怎么可能如此简单地将全世界连在一起？怎么可能如此快速方便地找到如此广泛的信息？　　从Internet下来，施振荣下决心成立了宏基第一个Internet公司--元碁，让一批年轻人"去试新的东西"。当时，施振荣对即将到来的Internet时代中宏基的定位以及宏基应从何处、怎样进入Internet并不很清楚，但他坚信"Internet的世界一定会出现"。他敢于先做了再说。结果元碁很快成为宏基在Internet上的排头兵，成为第一个做商业的华人网站，也是台湾最大的做网上游戏、书和CD的网站。　　2000年4月，施振荣在北京举行的中国2000计算机大会上发表题为《华人在互联网发展中的角色》的专题演讲，指出："24年前Acer看到微处理器会带动二次工业革命，所以当时Acer发展的一切都围绕微处理器。我们自诩为'微处理器的园丁'。今天，我们面对的是一个数字革命将会带动整个社会转型的时代，现在我们的一切活动都要为E－LIFE努力，并把自己定位为'网络生活的推手'。"　　让网络生活真正得到普及，需要三个条件，缺一不可：一是产品，网络生活一定要通过信息家电来实现；二是产品背后要有对消费者有价值的服务内容；三是通讯与网络技术。这三方面宏基现在都在涉足。从这个角度来讲，宏基是目前国际上少有的全面涉及互联网三要素的企业。　　在Internet方面，宏基采取了多管齐下的策略：首先，在技术上，整个企业的研发重点从PC制造业向Internet方向转移，研制更方便、更普及的上网设备；其次，宏基也在拓展网络服务业务，目前，宏基在网络领域所投入的资金已超过2亿美元。　　施振荣认为：在Internet时代，互联网企业的增长潜力很大，但在现有经济体系中，它的经营规模与传统企业相比还很悬殊；而传统企业拥有很大的资源，但未来能否继续保持现有的市场地位，关键在于自身"e"化的程度。传统业务与互联网经济，宏基都有。为了发展电子商务，宏基除了自己的经销体系之外，还与大型的连锁体系合作。行销本身是一个利润很薄的行业，但如果它们与Internet相结合，通过Internet平台来提高整个体系的运行效率，将形成一种极具竞争力的新的盈利模式。　　今年8月5日，宏基对自身组织结构再次举起手术刀。施振荣常说的一句话是你"gobigorgohome"，意思是你"要么做大，要么回家"，因为激流之中，不进则退，"你不跻身世界前十名，就没有机会。"这就是竞争激烈的高科技产业的现状。对于此次改组，施振荣表示，信息产业的发展变化越来越快，当年用以推动企业转型的"主从架构"组织管理模式已不能符合发展的要求。当时采用的"分工再整合"模式有利于在产业环境变化时各子公司迅速作出调整：在经营顺利时，各公司既能独立作战，又能发挥集体的力量；在经营困难时，比较容易隔离和解决问题，不会牵扯到其他联属公司而影响整个集团的发展。但是到今天，产业竞争日趋激烈，"主从架构"使集团资源过于分散，各公司"各自为政"削弱了集团作战的能力，致使集团性的竞争力无法提升。因此，施振荣进行二次再造，大胆进行调整，实际上实施的是"整合再分工"的战略。　　现在宏基的组织模式是：集团总公司成为虚拟的，它不做事情，真正有经营业务的是其下的宏基电脑集团等5个实体性的子公司和第三波资讯等8家事业部。每一个公司和事业单位都代表独立的法人，专精于某个领域，并且是世界领先的。然后通过内部的整合，来形成集团的模式。触网后的一两年间，宏基还在美国发展了16家"创业投资企业"，施振荣表示将来要发展数百家这样的企业。宏基在这些企业中只占10％～15％的股份。这种做法不同于风险投资，宏基是创业的合作者，可以利用自己的经验、行销网络补充创业者的能力。靠着这样的方式，宏基很快在Internet上结成了自己的企业网。风险分摊，利益共沾，这就是宏基Internet战略的精髓。施振荣谈合伙创业　　经营企业真是非常复杂的。在我的想法里，生意人必须是"整套"的，必须把生意的整个循环，分门别类地分配成每个人的任务，执行的人也许只清楚属于自己份内的任务，但决策者前因后果都要了解得清清楚楚。我也只有半套，所以我找了很多伙伴，大家在一起才能凑成一套。　　经济的起伏和遭受挫折都是现实环境的常态，所以，创业机制一定要设计成能够面对各种各样的失败，而不至于遭受一次打击就全线崩溃。集体创业是很重要的，个人创业经历一次失败就不能成功，而集体创业却可以失败多次都不会垮掉。而一个企业不可能失败五次之后，还不成功。创业不能依靠偶然因素。我做任何事情都会考虑它可能会亏钱，但我要保证即使一时亏钱也不至于关门，只有这样我们才能把亏的钱当作投资和学费。