|
精细供应链的建立五个步骤：选择工具、确定原则，制定战略，明确价值，领先方法的适应性实施策略。它要求在精细供应链环境中创造产出文化，建立环境要素，最大限度避免非产出行为。精细供应链与6西格玛的结合，又在创造新的概念，即精细6西格玛和精细6西格玛物流。 供应链是一个从市场的整体角度，用系统的整体思维看待企业，是一种网络企业模式。供应链存在于制造企业、服务业乃至其它部门。随着精细化管理思想的应用，理论界出现了精细供应链的概念。精细供应链，英文称为Lean Supply Chains，它来源于精细管理。精细供应链的出现，成为减少浪费、降低成本、缩短操作周期、提供强化的客户价值从而增强企业的竞争优势的一种“伟大的方法”。 特征 (1)结构体系简洁 这是供应链建模的重要原则。简洁的供应链能减 少不确定性对供应链的负面影响，且可使：①生产和经营过程更加透明；②非创造价值的活动减少到最低限度；③定单处理周期和生产周期缩短。 (2)面向对象的供应链模式 面向对象的供应链是以定单为驱动，以定单为对象，实现"一个流供应，一个流生产，一个流分销"。 (3)非线性系统集成模式 集成是先进制造系统实现再造工程的重要方法与手段，供应链的集成不是简单的企业兼并式集团化，而是一种松散的藕合集成--凝聚与扩散有机结合：有不同形式的企业组织的联合式的集成；有企业间的技术交流与扩散，以融合形式的集成；有不同学科间的交叉形式的 集成。这是一种非线性、协同方式的集成，使系统实现" 1十1＞2"的总体效果。 (4)独立制造岛的生产模式 网络化制造使企业组织形式从"机械型"向"生物型"转变，基于这种生产模式将向单元化独立制造岛型转变。这种生产单元具有自我组织优化的能力。为此 ，企业业务流程需要重组，实行强-强联合，简化生产过程关系结构，使每个企业都专注于自己最拿手的工作和项目，通过因特网和EDI等现代电子商务技术，以虚拟组织的形式形成跨地区跨部门的动态联盟，这种精细的供应链模式是未来的发展方向。 (5)采购与供销一体化的物流系统 精细生产如果没有精细的供应与分销系统与之相配，整个供应链就达不到"三个一个流"的精细运作，因此，精细的供应链应实行 JIT采购法使之与JIT生产适应。 (6)基于因特网/EDI的电子业务模式 现代信息技术改变了商务通信与交易方式，因特网、EDI等技术的日益成熟使供应链企业间的业务往来速度更快，大大降低了交易成本和其它业务往来投资。目前电子商务有两种模式：基于因特网的电子商务和基于EDI的电子商务。由于因特网商务更为方便且费用更低，因而中小企业也能进入电子商务行列，形成两种模式并存共融的局面 。 (7)动态联盟的组织形式 动态联盟建立在" 强-强"联合思想之上，它使企业从"公司制"变为"联邦制"，使企业以最小的组织实现最大的权能。从精细的思想来看，它能获得较好的成本效率，其成本效率来自优化 的成本结构和虚拟结构的冗余的减少。 (8)开放式的企业信息系统 集成化的供应链模式，企业之间要求有较好的信息透明度，供应商、制造商、分销商之间应保持较好的沟通和联系，达到信息共享，使供应链达到并行化、同步化。要实现这种运营模式，企业的信息系统不再是封闭孤岛式的企业信息系统，而 是建立在互联网之上的开放式的信息系统，也叫合作式信息系统。 打造精益供应链的策略 彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出：“不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的结果”。也就是说，供应链固有的上下游分层结构，造成了供应链中的信息扭曲和目标不一致。这种障碍是否难以逾越？圣吉又指出：有效的创意往往来自新的思考方式。一些先进企业的创新性实践给我们很好的启发，从中可以总结出一些具有操作性的策略： 产品和流程模块化。将最终产品分解成可被单独制造和存储的模块，不同产品可以用相同的流程来制造。在汽车和电子行业这是一种被普遍采用的策略。例如，不同型号的汽车可以装配相同型号的电池，从而降低电池的安全库存量。Dell在收到顾客订单后，直接从供应商或仓库获取部件，在同样的装配线上组装出不同配置的计算机，这样既提高了装配速度，也降低了对资源的需求。模块化也有利于并行工程 (Concurrent Engineering )的实施，一些工序可以并行处理从而缩短生产提前期，提高响应速度。模块化的另一个好处是增加产品的可替代性，例如当某种低端的芯片缺货时可以用高端的芯片来代替，以维护良好的声誉。 延迟差异化策略。由于制造提前期和运输时间的存在，生产计划通常在获得准确的需求信息前排定。在传统的服装制造业中，提前期甚至长达半年至一年。延迟策略就是将同类产品中有差异部分的生产尽量推迟以获得更多有关差异部分的信息。 例如，传统的针织衫制造包括三个主要步骤：染色、缝制、分销。通常的做法是，厂家先根据对某一款式不同颜色的需求预测，将白色面料染成不同颜色，然后再将染色的面料裁剪和缝制，并经过检验和包装，成衣被发往销售渠道。而贝纳通(Benetton，一家意大利服装制造商)率先改变了这一流程，将染色这一环节延迟到缝制之后，这样可以在获取更准确的颜色需求信息后再将成衣染色，降低了需求不确定性所带来的风险，也可降低安全库存量，当今很多服装企业都采用了这一延迟策略。 在电子行业中也有很多延迟策略的实践者，例如惠普的激光打印机最早在日本制造而后分销到全球各地，但由于各地的电压不一致，需要配备不同的电源装置以及操作手册。由于发货提前期较长，各地需求往往难以预测。惠普于是重新设计了电源系统，并将未安装电源装置的裸机发送到各地，然后各地再根据本地需求装上合适的电源系统和配备操作手册。通过延迟策略，企业可以在不降低服务水平的前提下降低库存水平，从而节省持货成本。 用能力而不是库存。按照精益的原则，多余的库存是种浪费，因此应该通过能力来应对需求不确定性。这背后的逻辑是：能力可以转化成库存，反之则不成立。例如，为了构造快速响应的供应链，Zara保持了大约30%的冗余产能而不是将产能最大化利用，这样它能迅速完成紧急订单的生产。Zara总是以小批量的方式生产新款式服装，并借助自身高效的物流体系迅速将成衣配送至全球各地的门店。Zara追求的是极高的库存周转率，它有一条不成文的规矩：不断地将零售店面里两三个星期还没有卖掉的货物运走。 对于一般的企业来讲，如果采取这种策略，物流成本肯定会提高，风险也很大。对于Zara却完全不是这样，在Zara，积压货物只占整个库存的10%，相对于时装业17%-20%的平均水平，风险就很小了。每种产品有限的数量和很短的销售时间极大地刺激了人们的购买欲望，增加了商品流通速度。在伦敦进行的一项调查表明，对于一般的零售商店而言，顾客平均每年去4次；而Zara的顾客平均每年要去Zara 17次之多。 扩充能力的另一种策略是协调外部资源，为我所用。例如，H&M并不拥有自己的工厂和物流系统，而是借助外包策略和信息系统，构造了两条供应链：协调亚洲生产的高效供应链和协调欧洲生产的快速反应供应链。 H&M认为短的到货期并不总是最有利的，因为适当的到货期就是要在价格、时间和品质之间寻求最佳平衡点。对于大批量的基础时装和童装，如果能尽早下订单是明显有利的，因此这部分产品的生产通常放在亚洲，以获得成本的优势。量小而流行性强的服装则相当需要较短的到货期，通常交给欧洲的供应商。 另一美国服装品牌Gap也采取了类似的策略。Gap旗下拥有三大成衣品牌——Old Navy, Gap, Banana Republic，分别面对不同的客户群：Old Navy以低价位优势面向大众；Gap面向赶时髦的年轻客户群；Banana Republic则面向追求品质的高端客户。Gap集团用三条各自独立又相互联系的供应链体系来确保三个品牌各自的特点——Old Navy原材料供货和制造主要在亚洲以减少成本，销售渠道密集；Gap的供应链集中在美国中部以确保速度和柔性；Banana Republic的供应链集中在意大利以确保品质和设计。这种供应链体系很有效，以至于很多客户不会意识到这三个品牌来源于同一个集团。在某些紧急情况下，这三个渠道又可互为补充。 建立柔性的生产能力。柔性的概念来源于柔性制造系统(Flexible Manufacturing System)，例如一条汽车装配线上可以装配出不同型号的汽车。建立柔性生产能力的目的仍然是通过混同能力(Capacity Pooling)来增强企业抵御风险的能力。如图1所示的两个柔性系统中，每条生产线(用数字表示)都能生产两种不同的产品(用字母表示)，具有一定的柔性。例如产品A主要由生产线1生产，当A的需求量很大而生产线1的生产能力不足时，如果别的产品需求量不大，则可以借用别的生产线的能力，从而避免需求的流失。 那么这两个系统有什么区别呢？可以看到，左边的系统可以将有连接关系的生产线和产品串成一条链 (A—1—B—2 —C—3—D—4—A),而右边的系统需要两条独立的链才能串起来。实际上，单链系统要好于多链系统。例如，当产品A的需求量很大时，两个系统分别可以利用生产线4和生产线2 的能力来对生产线1的能力进行补充。而如果产品B的需求也很大时，右边的多链系统势必会失去部分需求，而在单链系统中，生产线3则可以帮助生产线4生产部分产品D，从而释放部分生产线4的能力。因此，单链系统中任何两个生产线的产能都可互相替代，比多链系统具有更大的灵活性和抗风险能力. 上述各种策略的背后有一个共同的逻辑，那就是预测整体需求比预测个体需求更精确，如果能延后作决策的时间点，就可以获得更精确的需求信息。打造精益供应链需要平衡的艺术——达到时间和效率的平衡。 | 
收藏
分享
有用
无用