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联纵智达咨询集团项目总监：崔自三 事业部总经理：李天
该文刊登在《中国食品工业》2007年第十期
据《第一财经日报》消息，元月4日，“华润创业宣布25亿元全资收购四川蓝剑啤酒，同时又有消息称，全球第六大啤酒酿造商英国纽卡斯尔拟数千万英镑增持重庆啤酒集团股份。”而在此前的2006年12月底，媒体传出消息，华润啤酒以1.39亿元收购了河南月山啤酒山西分厂。
2006年7月，同样是华润雪花啤酒，分别以人民币3.38亿元以及8100万元的代价收购浙江银燕啤酒有限公司的100％股权及安徽淮北相王啤酒有限责任公司的资产。而作为连续五年位居啤酒行业四强的金星啤酒集团与美国百威公司（AB公司）合资步伐的加快，则更多地引起了行业以及媒体关注的目光……这就意味着，随着中国啤酒行业资本并购潮的风起云涌以及品牌时代的到来，那么，2007年，中国的啤酒行业将进入快速而全面整合期。
中国的啤酒企业已经完成全国布局工作。目前，中国的啤酒企业已经完成全国性的市场布局工作。作为近年来，增长和扩张最为突飞猛进的华润企业，2006年已经稳坐产销量第一的宝座。其东北战区、西南战区遥相呼应，华润对蓝剑的全资控股，更是增强其对区域市场的掌控力，而其在华中、华东则是步步推进，2004年，华润就已将苏州狮王、浙江钱啤、安徽龙津收归麾下，并在东莞投资建厂，意欲与珠江、金威虎口争食；而燕京在收购了福建惠泉后，又将广西漓泉收入囊中，同时在广西玉林投建新厂；而青岛在完成了长沙的投资建厂以及布局北京后，基本上已经完成全国区域市场的网络布局工作；而作为二线品牌领头羊的金星啤酒集团除了在河南铁桶一般地构建了七座“桥头堡”，以构建牢固的市场防御“工事”后，则把发展的触角伸到了全国各地，继1998年在贵州建立了第一个分厂后，短短几年时间，就先后兴建了陕西、甘肃、云南、山东、成都、山西、南京、广东九个独资分厂，从而也完成了对于全国市场的布局工作。而哈啤、珠江、金威等啤酒企业，在分别实现了与AB公司、英特布鲁、喜力等的合资后，也纷纷走上了本地突围以及异地扩张之路，意欲在第二轮的跑马圈地中，也能够后发制人，从而抢占更多的市场份额。因此，中国的啤酒企业在实现了自身的原始积累后，通过或购并、或入股、或自建等多种方式，达到了在全国各地“布点”以及瓜分全国市场份额的战略意图。
中国的啤酒行业已经进入全面整合阶段。中国以及外来啤酒巨头，在通过多种形式的市场“渗透”后，已经掀起了新一轮的市场整合行动，这场整合是以资本整合为特征的，因此，打上了资本“蚕食”的烙印，闪耀着资本“跃动”的色彩。中国的啤酒行业已经进入资本整合阶段。
1、产品整合。中国的啤酒行业，目前基本上已经进入了一个良性发展的循环轨道，不仅2006年的行业增长幅度超过10%，而且很多的啤酒企业面对内忧外患，开始反思和觉醒，逐渐打起了产品牌、盈利牌。比如近年来一些啤酒企业巧打差异化，推出的系列保健啤酒、果啤等，就在市场上取得了不俗的业绩；北京蓝宝企业甚至别出心裁地推出了超大容量的易拉罐产品，意欲争夺餐饮市场“一杯羹”。一向以价格战以及低价位闻名全国的河南啤酒企业，近期也纷纷涨价和调整产品结构，以图谋更大的市场发展空间，或在未来的行业整合中，获得更加有利的竞争地位。如月山啤酒与德国皇家啤酒戈力开展技术等方面的合作，同时贴牌生产戈力啤酒等。通过整合以及创新自己的产品，中国的本土啤酒企业都在寻求自己的提升之道，以应对未来更加残酷与激烈的市场竞争形势。
2、渠道整合。进行渠道梳理或整合，也是当前中国啤酒企业图谋做大、做强的方式。比如，作为一线品牌的青岛、燕京等品牌，除了主走高端渠道，比如餐饮、商超、夜场等之外，还借助收购的地方品牌，不断渗透有着广阔前景和潜力的农村市场。而作为第二梯队强势品牌的金星、珠江、金威、重啤等，近年来则快速提升品牌形象，不断实现进城以及扩张计划。比如，金星啤酒集团2006年，不惜巨资在央视重磅推出其具有里程碑意义的“新一代”产品，通过广告轰炸，顺利实现金星品牌升级、渠道升级以及市场升级的目的，通过更多地抢占城市渠道，弥补原来由于主走农村市场、流通渠道而造成的城市渠道短板。高端品牌进村（农村）以及中低端品牌进城（城市），也许是当前中国本土啤酒行业最为有趣的渠道转型现象。通过渠道的优势互补，从而起到立体式、全方位占领整个市场的作用。
3、资本整合。资本运作或整合，是当前啤酒行业最大的特点。原本在中国投资建厂失利的外来啤酒品牌，在遭到不了解中国市场而导致失败的各种重创后，开始曲径通幽，通过资本渗透的策略，来抢占中国的啤酒市场份额。比如，世界前十强的啤酒品牌，基本上都以自己的方式进入了中国市场。而其进入的主导手段，便是参股或者是购并。比如，百威参股青岛、哈啤，SAB参股华润，英特布鲁参股珠江，喜力入股金威等，都是通过资本手段，实现自己的抢占中国市场的战略企图，而本土啤酒企业则通过引进资金或者技术，进一步促使自己做大、做强。另一方面，作为国内的一些啤酒企业，针对自己战线拉得太长，管理能力不足，盈利能力下降或下滑现状，也开始转卖一些亏损或盈利能力较差的分厂，通过及时甩包袱等，促使自己剥离不良资产，从而让自己轻装上阵，最终达到良性运作的目的。
4、品牌整合。中国啤酒行业里的“洋血统”，也促使着中国的啤酒企业品牌的快速整合。这在外资渗透较深的啤酒企业里表现的尤为明显。比如，近年来不断实施品牌扩张战略的青岛啤酒，其收购的地方品牌多达几十种，近年来，就通过聘请专业的品牌管理咨询机构，不断实施一些品牌整合行动，最终达到统一品牌形象的目的。而华润企业通过大力度的收购与兼并，其旗下的子品牌更是多如牛毛，在这种情况下，为了避免品牌形象混乱，其不得不进行有计划、有步骤地品牌整合及汰换，来实现品牌集中以及提升品牌力的目的，其聘请的国际最权威的科特勒品牌咨询机构吸引了行业更多的眼球。2007，中国的啤酒企业，在扫除了第一轮的地方封锁割据后，不得不重新审视和面对品牌整合的现实。比如，有的企业推出了“1+1+1品牌战略”，即一个主导品牌，一个地方品牌（往往是收购品牌），一个竞争品牌，竞争品牌即战略性攻击品牌，在完成战略使命后，往往会自然消亡，是参与市场竞争的产物。而作为通过独资建厂的一些啤酒企业，比如，金星啤酒集团，则在完成了全国布局，意在参与全国竞争之后，开始了内部的品牌梳理和整合。2007年，随着行业的购并、合资的不断加强，品牌整合将成为中国本土啤酒企业必须要做的基础功课。
中国的啤酒行业已经进入巷战的时代。作为快速消费品之一的啤酒行业，其寡头竞争依然是未来发展必然趋势。2007，中国的啤酒行业，在经过了多年的自由竞争、过度竞争之后，尤其是在中国的啤酒巨头完成了全国的市场布局后，必将进入一个短兵相接以及“赤膊上阵”的巷战时代。啤酒行业的巷战是寡头竞争必经的阶段。它的最大的特点，便是掠夺竞争对手的市场份额，将竞争对手挤出市场。在表现形式上，它更多地体现为策略战、价值战，往往比拼的是企业的实力，是运营的规范，包括与企业外界沟通的程度。2006年，作为传的沸沸扬扬的华润重庆涉嫌商业贿赂一案，其实就是作为企业在“巷战”过程中，所表现出的激烈矛盾与冲突。因此，随着二线品牌的纷纷进城，作为一二三线市场，必将成为市场角逐的主战场。近年来，不断水涨船高的进店费、条码费、店庆费等等，都从一个侧面，表现出市场竞争的激烈程度。因此，2007年的啤酒市场竞争，将会变得更加复杂而多变，谁能够拥有强大的资本，谁能够适合中国本土营销环境，谁就能够顺利突围，谁就能够走上一条发展的康庄大道。
中国目前的啤酒市场格局，已经从无序的竞争状态过渡到有序的竞争阶段，因此，随着外来资本在中国啤酒行业里的潜移默化地渗透，以及市场竞争的进一步加剧，中国的啤酒行业必将进入一个全面而快速整合的阶段，在这场快速整合过程中，作为中国的啤酒企业只有认清自己所处的营销环境以及所处的行业地位，才能避免陷入无畏的恐慌或者是夜郎自大而盲目的怪圈里，才能够整合和优化企业资源，滚动而快速发展，才能在未来的市场竞争中，纵横捭阖，从而立于不败之地。
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