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杨元庆：向世界证明联想（二） 作者：牛文文/李岷/金错刀 守与攻的节奏 2005年12月新联想突然宣布首任CEO史蒂夫•沃德离职以及比尔•阿梅里奥的上任，在外界看来，是新“老板”第一次明显地露出它的“牙齿”。外界认为，此举透露出联想董事会对沃德领导下的整合工作的不满，比如是否应该大力压缩成本，柳传志、杨元庆等人和沃德存在相当的分歧。 沃德的离开势所必然。但行事向来缜密慎重的柳传志对于这个决策可能产生的不良后果不无担心。他担心联想让沃德离开这件事到最后成为点燃联想与IBM、中方与美方分歧的一个导火索、或者被演绎成一种文化之争、派系之争。令他庆幸的是，联想2005年3月份引进董事会的两家PE在此过程中起到了积极并软化对立气氛的作用。在联想与IBM关于是否压缩成本的分歧中，PE们站到了联想这一边。事实证明，引进PE作为董事会的第三方，对于联想这样的无论是品牌还是战略与管理能力皆处弱势的收购方来说，是富有建设性的一招。每每在决策有分歧时，联想得以避免与IBM形成直接对抗。“这些PE都是美国人，他们看过很多先进的企业，所以这个矛盾不再是中国人跟美国人之间的矛盾或成见，或者说联想不懂得国际管理才提出‘压缩成本’这样的问题。”柳传志承认，沃德的下台之所以尚算平稳，是因为他和杨元庆周旋于董事会内各股利益力量之间，在这其中花了不少策划功夫。 这起并购“蛇吞象”的性质固然是联想刻意在并购初期放低姿态的原因之一，但并非惟一原因。联想大中华区总裁陈绍鹏认为，“如果没有做多元化探索那几年，元庆恐怕不会提出面对IBM‘尊重、坦诚、妥协’的六字方针，即使提出来了，团队可能也做不到。自收购以来，他一直对我们团队强调妥协，这很不像他的风格。我对我们这个团队非常赞赏的一点就是我们学会了这种妥协。”“经过那一段磨炼，我觉得我们对好多事情比以前能想得透一些，心态调整得更到位。” 杨元庆在接受《中国企业家》专访时强调，头18个月很重要，“并购成功可能要很长的时间，但是失败很可能在头18个月就完成了，一下子就溃不成军——很多搞收购的企业都是这样。”联想高层多次说过，联想收购初期最大的风险是员工与客户流失的风险。“所以对于我们来说，收购后的头等大事就是如何能够在头18个月里面把业务稳定住。” 联想在合并初期几乎是无为的。从两家合并的2005年5月份到2005年底之前，联想对IBM PC业务基本上什么东西都没动，买来的公司还相当于以一家独立的公司在运行。杨元庆认为，“这样等于是给我们的客户和给我们的员工吃了定心丸——这家公司过去给大家提供什么产品还是什么产品，过去以什么样的方式对客户提供服务，收购后依然提供什么样的服务。这个确实帮助我们稳定业务、稳定队伍起到了非常好的作用。” 联想笔记本营销总经理仪晓辉从IBM中国合并到联想来时，比较担心的是这两个生意会被老联想人硬性地融合、整合到一起。“那时外面都在说元庆是很强势的人，所以我在想到这边之后他们会不会立马把IBM渠道拆散、把联想和IBM所有的渠道整合，把产品、客户、渠道在黑板上画画图就分完了，如果是那样的话，很可能出现人员、渠道和客户的流失。但实际上我们合在一起后的第一件事，只是先合处办公，让双方的销售与销售、财务与财务在一起工作，了解彼此的生意理念和做事方法，然后再逐渐调整到统一的、长远的规划上去。”2005年10月份，原IBM人马从IBM办公的盈科大厦搬到上地的联想中国总部，但是IBM PC中国业务仍然维持了原先的渠道、管理架构，直到2006年7月，原IBM部分撤掉原来的三个大区，将原七个小区衍变成18个分区，跟联想中国的18个分区平台对接。“元庆和绍鹏，是否有一个由硬到软的变化？我无法对比，感觉不出来。我只能说，其实他们都是看重生意本身的人。”仪晓辉说。 原IBM中国业务享受到的“待遇”不是偶然和孤立的。2005年下半年，一份名为《保护资产》的战略决策白皮书自联想领导委员会向联想全球管理层发出。(这个领导委员会由18名联想高管组成，每个月进行一次为期两三天的例会，18名高管从全球飞往同一个城市——或者北京，或者罗利——面对面交流当前整合过程中每条战线上的最新进展并做出决策。) 在这份白皮书里，联想领导委员会指示，“保护资产”是当前整合工作的一个基本工作指引，其含义一个是要保护中国业务，即，将中国业务与新联想海外业务建立一个防火墙，因为联想全球的领导人未必了解中国市场情况，如果总部硬性要求联想中国跟随全球采取一致的策略，很可能会打压中国的增长势头；第二，要保护IBM PC业务的大客户资源，大客户资源是IBM ThinkPad业务中最宝贵的东西，ThinkPad新产品的设计、客户关系的维护，均要从此前提出发，如果有所冲突，统统让路。 比如，联想大中华区品牌沟通部总经理李岚是联想全球分区中惟一只用向美国CMO(负责联想品牌与市场)迪帕克进行“虚线汇报”的区域品牌负责人。每周她也会参加全球各区域品牌经理的电话会议，但迪帕克并不会要求她一定要跟随全球的步伐行事，“而是会征询我意见，比如中国有没有可能加入到全球的一个促销活动里，如果我跟他说这个活动最好推迟半年再在中国落地的话，也没有问题，他们都会信任我们对中国市场的判断。”李岚说，“‘保护资产’这个决策精神对公司执行层面有非常大的影响力。” 这段时期，合并对联想的最大意义仅是，联想通过规模采购的协同效应快速实现了部分并购效益，联想和IBM，在不同的部件上谁的采购价格低，便向谁看齐。令杨元庆惊奇的是，尽管IBM PC业务的规模是原联想的3倍，但很多原料零部件的采购成本竟然比联想高，仅合并采购一项，即在合并后的头一年给联想省下上亿美元。“这对于一年亏损两亿多美元的IBM PC业务来说，是一笔不小的节省。 但“老稳定也不行，不变不行。否则就失去了收购的意义。”杨元庆说，由于初期将IBM原有业务稳定得较好，所以不到18个月，从2005年年底开始，联想便开始酝酿变革。 但联想高层看得很明白，不能指望“老人”来完成变革。 阿梅里奥替换沃德成为CEO是打破合并初期静寂沉闷的一个转折点。杨元庆期望，新CEO无论是谁，一上来就得发起变化，“否则等到环境和人都熟悉了，也下不了刀子了。” 阿梅里奥，正是一个刀子样的人物。西方媒体曾如此预见阿梅里奥的职业风格：锋利、敏捷、效率。这个从戴尔阵营里转投过来的PC分子不无偏执地自称，“我的吃、喝、睡，全是PC，在我的世界，除了PC，没有别的。”他的执行力与果断风格，是给包括柳传志在内的联想董事会最深刻的印象。 阿梅里奥上台后，连续在两个财年进行裁员，每次裁掉全球员工5%(共约两千人，主要集中在人力成本较高的欧美地区)。据联想公告披露，不含重组费用，这两次裁员完成后分别能为联想节省成本费用2.5亿美元和1亿美元。联想还接连进行了组织的结构性调整，先是宣布将总部由纽约郊区迁至北卡罗纳州的罗利(联想为当地创造的就业机会换来了当地政府提供至少1100万美元优惠的承诺)，后来又决定将IBM的台式机业务从生产制造到研发的整个链条从美国“整建制”地搬到全球台式机供应链成本最低的中国，与联想中国的台式机团队合并。其他一些供应链环节也持续地从美国等高成本国家向低成本国家迁移，比如在欧洲，联想就决定将服务于欧洲、中东、非洲客户的支持中心由苏格兰移到人力成本较低的斯洛伐克。 杨元庆表示，阿梅里奥动的这几把刀子，再加上前期规模采购的协同效应，直接促成了联想2006财年利润猛升。以原IBM台式机业务为例，2006年财年即已降低到只有五六千万美元的亏损(事实上，以前IBM PC的亏损就是台式机带来的，只要台式机能止亏，IBM PC就能立即赚钱)，杨预测，IBM台式电脑在2007年财年应该能扭亏为盈。 阿梅里奥也曾是个IBM人，但他此番从戴尔带来的进攻型的狼性文化、强调执行与速度直接挑战着IBM既有文化，后者早与时下的PC行业格格不入。他上台后不久重组了联想的组织机构，把全球销售与市场系统重新梳理，划分为四个区域进行管理与考核，18位区域经理以及总部各职能经理向他直接汇报，以确保“更快的执行、更快的决策”。2006年8月，在短短半个月时间内，联想宣布全球有5名戴尔高级经理人进入联想担当要职。可以想见，曾任戴尔亚太区总裁的阿梅里奥在这场“挖角潮”中扮演的角色。其中的三名均被阿梅里奥安插在联想全球的供应链与服务系统中，表明阿梅里奥对于整合联想供应链的重视与决心——众所周知，供应链整合的成败，将直接决定联想整合的成功与否。 在阿梅里奥寻找一切可能性削减成本、优化供应链之时，从2006财年开始，杨元庆开始摸索，能否将联想在中国总结出的那套交易型业务模式推广到海外。这意味着对原IBM PC业务模式中国式改造的开始。这件事，他决定亲自领军来做。 | 
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