[转帖]生产制约管理

finlly

《生产制约管理》—生产管理新思考

---一个值得生产经理思考的话题
生产制约管理是由三项不同的，却相关的突破所组合而成。
＆  第一个突破，正如大家的猜测，生产制约管理其实是一套崭新的管理哲学。
过去十年间，新的管理哲学如雨后春笋般冒出来，全面质量管理及时生产系统，再造工程，学习型组织…......起 初，我们仿佛是在不停的追时尚，新玩意一个接一个，令人眼花僚乱。没有人喜欢这种情况，尤其是我们当教授的，突然间被迫必须频频更新教材。彼此并不抵触； 相反地，它们在许多方面是互补的。不少人开始相信，它们其实是同一幅拼图的不同组块。如今，亲身接触过生产制约管理之后，我认为这种看法是对的。它们不仅 属于同一幅拼图，而且比我们想象中更引人入胜，我将展示给大家看。
＆  第二个突破，也是在我看来最重要的突破，是它引介的研究方法。这套方法是从自然科学演变而来，适应的系统不仅包括原子和电子，还包括了人。
＆  第三项突破，也是生产制约管理最知名的：一系列扎实的生产制约管理应用专题。新的管理哲学，新的研究方法，扎实的应用专题，我想最能展示这三点的，莫如提出这个问题；现今经理人最大的难题是什么？谁愿意回答我？
            有许多问题？
根据生产制约管理，大家刚才说的都只是症状，生产制约管理认为它们都源自同一个核心问题。如果这句话是正确的，那么它的涵义就十分深远，我要如何验证它呢？
   我就从一个观察谈起，这观察就是：大部分经理人都想要有效管理，我相信没有几个人每天早晨上班会问自己：我今天能怎样把公司搞垮？但什么有效管理？答案很多，就今天的讨论而言，我们不必把他们全部列出来，大家只要同意两个必要的条件就够了。
为求有效管理，经理人必须控制成本，同时必须保障有效产出，也就是说，他们得保证将正确的产品送到正确的客户手中，最终令客户满意地付钱。
假没你的一位经理告诉你，他把成本控制得很好，减少了两成开支，但同时却开罪了半数的客户，你会说他是个优秀经理人吗？又如果，另一个经理保障了有效产出，如期送所有货物，但多雇佣了一些人，而且让员工一天到晚加班，他算是好经理人吗？
控制成本及保障有效产出一两个必要条件，缺一不可。
现在我要向大家证明，这两个必要条件代表两种不同的管理方式，而两者之间毫无妥协余地，让我用一个比喻来说明。试把你们的公司看成是一要环链，各位应不难看出这比喻的含义。
＆  一个环，是采购，负责采购物料，另一个部门，另一个环，负责启动生产；再一个部门，再一个环，负责完成生产，一条环链渐渐在银幕上形成了。
还有其它的环，负责运货；接订单，开这票和收账，环链越来越长了。
在这环链中，哪一个类似成本？
成本的特性是什么？每个部门都消耗成本，我们付钱给采购部，生产是将各个部门消耗的成本都加起来。
在这个环链中，和成本性质最接近的就是重量，每个环都有重量，如果想知道企业的总重量，一个方法就是将所有环的重量加起来。这个比喻要怎样运用呢？
我们要用它来说明，控制成本意味着某种管理方法。
假如你是负责整条环链的总裁，而我是你的下属，负责一个部门即一个环，现在你下令要我“改善”而我很听话，过了不久我向你报告：凭着我的创造力，还有时间和金钱。
我改善了我的环轻了一百克，你便知道整条环链轻了一百克。各位知道这意味着什么吗？
这意味了一种管理哲学：任何局部的改善会自动转化成整个组织的改善。换言之，为达到整体的改善，必须诱发很多局部的改善。我称其为“成本世界”。
你们大概在纳闷，我为什么提出这样浅显的东西，但是我们之所以觉得它已习已为常，大概自工业革命开始，我们便一直依照“成本世界”原则来作管理。
但大多数人不知道的是，保障有效产出意味的是另一套相反的哲学，也就是“有效产出世界”，什么是“有效产出世界”。
首先，让我们弄有效产出的本质，这个环链是采购部那个环链启动生产，另一个环链完成生产，再一个是装配部，再一个负责运送成品……….等等，如果其中一个环出了错，公司的有效产出会怎样。
处理有效产出这问题时，各环本身当然重要，环与环之间的衔接亦不容忽视。
在我们的环链中，什么东西等同于有效产出？什么东西不但因各环而定且因各环之间的 互动而定？答案不是环的重量。如果我们除去各之间的链条，只剩下一堆圆环，这堆圆环的总重量仍然没有变。那么，什么东西可以代表环链的特质呢？答案是环链 的强度，如果其中一个环，只是一个环，只是一个环断了，那么环链便断了，环链的强度马上跌至零。
现在，我有一些看似征不足道，但其实相当重要的问题要问各位：什么东西决定一条环链的强度？＜最弱的环＞
那么一条环链中有多少个最弱的环？（一个）
现在，让我们看到底意味着什么，假如你仍然主管3条 环链，我仍然只负责一个部门，即然最弱的一环只有一个，我们亦用一个较普通的例子来看看：假设，我负责的部门并不是最弱的一环，而你照旧要求我改善，这一 次要我改善强度，不久之后，我又向你报告，说以我的创造力，时间和金钱，我办到了，改善了我的环的强度，它增强了三倍，领给我一个奖牌。
不要忘记，你对我的环其实并不感兴趣，你关心的是整条环链，我的环并不是最弱的一环，如果我加强它，你的环链强度会因此增加多少？没有，一点儿也没有增加。
各位明白我们现在面对的是什么吗？绝大多数局部的改善对整体都是没有帮助的！而我们渴望改善的是企业整体，既然我们都知道，任何改善都需要花精神，时间和金钱，那么企业整体手改善，肯定不是靠推行许多局部改善而达成的。这绝对不是办法。
那么，现在的情况怎样呢？为了控制成本，经理人必须依照“成本世界”来管理；可是国，为了保障有效产出，又必须根据“有效产出世界“来管理，能两都兼得吗？
我们试过，确实试过，比方说，你们听过一个名词叫“月底症候群“吗？很多人笑了，尤其是产业界的贵宾。
每到月初，我们控制成本，严格管制加班，批量必须符合优化规定，但一到月底，算了吧，想尽办法把那比该死的货送出门，赶制那三件鬼东西，整个周末都得加班，出货！
怎么回事？月初，这些公司以“成本世界”原则来管理，月底却以“有效产出世界”原则来管理。
如今，这类公司愈来愈难生存了，为什么？因为昨天可以接受的妥协，今天却不能容 忍。这不是我们变得更挑剔，而是客户挑剔了。十年前，八成货物准时运送就行了；今天，九成半如期交货，客户还要抱怨。十年前，我们只要交出能力所及的最佳 品就行了，今天，如果运出同样质量的货，一定会被客户退回。保障有效产出是愈来愈难了，以往能容许我们妥协的空间已不复存在。

jinguang

请问一下tOC的讨论组链接是在哪里？？ 请发到我的邮箱中：will.jin@139.com

谢谢，

 

taoying830903

[em01]

williamjen

好帖！严重支持

本帖属于TOC内容，何不放到TOC讨论组？

wlx1001

下去好好看

meiyingjia

看完楼主的文章很有启发！文章中将企业看作为一条环链，其中这条环链里环的重量为“成本”，他说明局部的改善可转化成整个组织的改善；而链条间的衔接强度为有效产出，他则说明了绝大多数局部的改善对整体都是没有帮助的；

这两种互相矛盾管理方式的阐述真是很形象，但如何很好的将这两种管理方式进行运用，还有些疑惑，希望能看到更多家人的讨论！

学习了！谢谢楼主！

雪夜

比方说，假设他们要丈量一幢大楼的高度，用这种丈量法得出的结果是十码，用另一种方法则得出二十码。冲突出现了，你认为他们会尝试妥协，说大楼高度是十五码吗？
上述两种丈量法，无论被接受的程度如何，科学家本能地作出的结论，必是其中一个丈量法做了错误的假设。他们会集中精力找出那个错误的假设，加以修正。
我们能够照样做吗？
我们所面对的是以人为本的制度，能相信冲突是不容存在的吗？

文章太长了，静不下心来看，先收藏，等静下心来再看

finlly

且让我向各位证明，“成本世界“和”有效产出世界“之间没有妥协余地；就算是纯理论上的妥协也不行，各位想看看证据吗？
那么，我要先和大家讨论另处一个题目，就是聚焦。
大家都知道，集中焦点甚为重要，一个不懂得聚焦的经理人，不可能成功地控制成本，也不可能保障有效产出，什么叫聚焦？一般就是指柏拉图定律（poteto）亦即专注于解决百分之二十的问题，便会得到百分之八十的复盖。这是一种统计学的法则，但教流计学的人都知道，“二十和八十”法则只适用于那些由独立变项组成的条流，只适用于把各环分开来管理的“成本世界”。
那么，“有效产出世界呢”由于我们的企业内通常有很多个环，远多于五个，那么显而易见，改善百分二十的问题，则其中大部分改善无益于企业整体的改善，环与环之间的衔接是重要的，变项是存在的，柏拉图定律因此不适用。
那么，我们怎么知道要聚焦今天什么问题上？可以用什么方法？嗯，比各位想象的简单，试想一下那几条环链，以及最弱的一环，决定全链强度这事实。如果要加强环链，第一步必须做什么？不要说什么“如果”“但是”我们的情况不同，告诉我，每个步骤必须做什么？
第一步就是找出最弱的一环？
对了，在学术界，我们必须用较为文雅的字眼，那就容我将这个步骤写成：“确认”制约因素，各位是否同意确认要比找出好听些？当然，两词的意义是一样的。好，我们确认了制约因素，下一步呢？
又对了，但是，我们运用类推法一定要格外小心。且回头再看看企业体，我们可以很容易地觉制约因素其实有两类，第一类是实物的，就像瓶颈，是一种产能不敷需求的资源。以这一类而言，强化最弱的一环就是要协助瓶颈增加产能。
另一类制约因素也不容忽视，就是错误的决策，以这一类而言，强化最弱的环不应解释 为协助错误的决策增加产能，而是必须更改决策。顺便一提，实物与决策两种制约因素的分歧，曾经造成了人们对生产制约管理的认识混淆不清。早期这种的文献均 以实物制约因素为主题，难怪当论文和书籍首次触及决策制约因素时，我们，起码是学术界，花了一些时间才明了两都的关联。现在我们只谈实物制约因素，其重要性未必最高，但却较容易理解。我们说：“强化最弱的一环”在我写出下一个步骤之前，我想指出，强化瓶颈有两个方法，其一是透过外力增加产能，例如增添人手或多买些机器，但还有另外一个方法，就是由内控尽现有的最大产能。有道理吗？
既然生产制约管理接受“控制成本”是必备的条件之一，难怪它采取的第二个步骤，是决定如何剥削制约因素的产能。
再下一步呢？大家不要忘记，有有效产出世界里，环与环之间的衔接与环本身同样重要，换言之，如果决定某一环有所行动。就必须检视此单对其它环造成什么影响，这也很容易，我们的直觉是放在“有效产出世界”一向如此，让我展示给各位看。
指着他的自愿者说。“你就是瓶颈，不介意吧？换言之，你的地位最重要，全公司的有效产出全靠你了，但出表示，你是坐在热锅上。好极了，现在假设：只要你努力，十分努力，那么每小时可以处理十件产品，不能再多了，明白吗？
假设你是一个非瓶锁，你第小时能够处理二十件。但无论怎样，你处理过的零件必须经瓶颈加工，那么，正常来说，每小时你应该生产多少件？
大家告诉我，这位先生每小时应该生产多少件？大家一起说？“十件” 回答
你们说的是第三个步骤；步骤三：其它一切迁就以上的决定，如果我们尽量压榨，你所 得到的亦是十件，那么非瓶颈生产超过十件是没有意义的，现在，如果第一位先生尽量压榨，所得亦只是十件，那么非瓶颈生产超过十件是没有意义的。现在如果第 一位先生依然是瓶颈，而我们想得到更多的有效产出，那么亦必须分担他肩上的重担，亦算多买些机器或增加人手亦在所不惜。
写下第四个步骤：将制约因素松绑。
这不是最后一个步骤，各位凭直觉就知道了，假设这是我们的环链，张开双手，拉出一条虚拟的环链，“这就是最弱的一环”。我强化他，整条环链的强度增加了，我再强化这个环国，环链更强，可是我再强化他，却无效了，为什么？
因为他不再是制约因素了，所以必须避免惰性，回到步骤一，各位发觉一件很奇妙的事情吗？
我们已找到集中焦点的程序。但这是“有效产出世界”的聚焦程序，但各位是否同意，这几个步骤也是持续改善的程序。很奇妙，是不是？在“有效产出世界”集中焦点和持续改善并非两个不同的程序，而是同一个程序。
容我提醒各位，我还没有证明，“有效产出工界”和“成本世界”之间没有妥协余地，记得吗？但现在谈这个就容易懂了，很容易。
你仍然是瓶颈，每小时最多生产十件﹔而你仍然是非瓶颈，每小时可以轻松生产二十件，但你生产出来的东西必须经过他加工。再问问大家，每小时非瓶颈应该生产多少件。
真的吗？是十件，你们进取考虑清楚了吗？
我想各位都很喜欢这位先生，假设你是你公司里的一个人，每小时可以轻松生产二十件产品，而你只生产十件，你的效率考绩会是多少？
如果你的效率只有百分之五十，你的脑袋会怎样？
而现在所有人都告诉你只生产十件，这些朋友大概想将你变成“神风敢死队”真够朋友。
各位明白刚看到的现象吗？你们的直觉是在“有效产出世界“里，所以会回答，”不敢生产超过十件，但你们公司的制度是在“成本世界”里，它要求他达到最大的局部效率，要他生产二十件。
没有妥协的余地，如果这位先生只生产15件，两个世界都会宰了他。
那么，他怎么办？他会放慢速度，声称他顶多只能生产──就说是十二件吧，他会做到这个数量，这是我们逼他撒谎，因为他不撒谎，饭碗就不保。
人人都知道，解决问题的第一步，就是明确界定问题！就是当问题已经解决，而回顾起来，我们同意，自己明确界定问题的那个阶段是向前迈进一步了吗？但是在解决问题之前，要怎么知道我们已经把问题明确定义了呢？
生产制约管理采用的是自然科学界普遍接受的定义，那就是，问题必须能够以两个必要条件之间的冲突来呈现，才算是一个明确定义的问题。
经理人的目标是有效管理，要有效管理，其必要条件一是控制成本，另一个是保障有效产出，为了控制成本，经理人必须依照“成本世界”的原则来管理﹔结果就像我们所见到的，两者互相冲突，（图一）
怎么办，我们尝试寻求妥协，如果没法找到妥协之道？麻烦就大了？
还有其它办法吗？研究自然科学的人是否有不一样的做法？
比方说，假设他们要丈量一幢大楼的高度，用这种丈量法得出的结果是十码，用另一种方法则得出二十码。冲突出现了，你认为他们会尝试妥协，说大楼高度是十五码吗？
研究自然科学的人面对冲突会怎样做？他们的反应跟我们不大相同。我们试图寻求可接受的妥协，但他们想都不会这样想。他们的出发点便决不容许这念头，他们不认为冲突在现实环境中真正存在。
上述两种丈量法，无论被接受的程度如何，科学家本能地作出的结论，必是其中一个丈量法做了错误的假设。他们会集中精力找出那个错误的假设，加以修正。
我们能够照样做吗？
我们所面对的是以人为本的制度，能相信冲突是不容存在的吗？
这也是生产制约管理最大胆的假设。它的立论基础之一是，只要遇上冲突，那就明确指出有人做了错误的假设，而这个错误的假设是可以修止的，一旦纠正了，冲突便消失了，你们同意吗？
且用我们的这个冲突来演示这个名为“冲突图的方法”。
我们先揭开一些隐藏的假设，他说：我们主张，为了控制成本，经理人必须依照“成本世界”的原则来管理。为什么？因为我们假设：要达到好的成本效益，唯有经由各局部环节都有好绩效只此一途。
而我们为什么主张，为了保障有效产出，经理人九须根据“有效产出世界”原则来管理？因为我们假设，要达到好的产出绩效，不可能经由各局部环节都有好的绩效，这是不可行的。
目前是什么情况？我们现在有三个选择：可以挑战前一个假设，可以挑战后一个假设，或者也可以继续寻求妥协，各位认为我们应该怎样做？
有谁认为前项的假设是错误的？“要达到好的成本改善，唯有经由各局部环节都有好绩效，”有谁认为这是错的？
请举手？
不要匆忙下结论！你们认为这个假设是错的，但你们知道，这看法其实表示什么吗？你们其实是主张：自工业革命以来，绝对多数企业都是错的，如何？还要举手吗？
你们有权选择？那么有谁认为后项假设是错的？“要达到好的有效产出绩效，不可能经由各局部环节都有好绩效”有谁认为这是错的，请举手！
投票结果很清楚，但很抱谦，这种问题不是民主投票来解决的。我们必须证明自己的主张，那么如何能证明前项是错的呢？
你还是瓶颈，而你是非瓶颈，假设情境照旧，而我们一致同意非瓶颈每小时只生产十件产品，为什么？是为了保障有效产出？思考一下。
如果非瓶颈生产十五件，或甚至二十件，这会妨碍瓶颈生产他的十件吗？
那么，我们为什么如些顽固，坚持不让非瓶颈每小时生产超过十件？非瓶颈，你愿意回答吗？
因为如果我生产了多了唯一的结果就是不需要的库存愈堆愈多。
而如果库存增多？成本会怎样？
大家明白了吧！我们都要求非瓶颈的产量要远低于他的实际产能，这不是为了保障有效产出，而是为了控制成本。非瓶颈有能力做到百分之百，我们却吩咐他把局部效率限于百分之五十，只为了一个原因，控制成本。这让我们对前项假设没有什么颔悟？
“要达到好的成本效益，唯有经由各局部环节都有好绩效”胡扯！
我们追求妥协，恓性企业的绩效，并令人吃尽苦头，就只是为了一个错误的假设！“要达到好的成本效益，唯有经由由局部环节都有好绩效，”那么多经理人和几乎所有企业制度，都根据这个假设行事，生产制约管理认为这就是现今企业遇到的问题核心。
所有最新的管理哲学都默认这一点，强调保障有效产出的重要性，不强调局部的表现。
全面质量管理和及时生产系统都坚持主张有效产出，虽然它们并未察悟到有效产出需要 更清楚的聚焦。再造工程强调重新检视基本假设：而学习型组织的理论基石之一，是以双嬴的解决方法取代不能令人满意的妥协。利用生产制约管理所提供的清晰 度，及有系统地运用它的分析方法，所有这些哲学最终都融合成为一个贯彻的整体。