强制分布：对无效考核结果的无奈调整

正略钧策

张经理是一家国有企业的人力资源部经理。面对即将到来的年底考核，张经理心里有一丝忧虑。因为公司年底绩效考核后，要求各部门确定本部门员工的年度绩效等级，分成“优秀”、“合格”和“不合格”三个等级，再对不同级别的人员给予相应的奖惩，比如：被评为“优秀”的员工年终奖要比其他级别的高，并且被列入公司晋升的候选人名单。而被评为“不合格”的员工，除了年终奖比别人少很多，还面临着失去工作岗位的危险，会被调岗甚至解除劳动合同。
　　根据往年的经验，张经理知道：在年终考核结果出来后，各部门员工绩效考核的分数往往都集中在75—89分之间，差距很小，因此区分员工的绩效等级就比较困难。所以公司只好采取强制分布的方法，要求各部门按照“优秀20％、合格70％和不合格10％”的比例来确定员工的年度绩效等级。但各部门的负责人往往都想多报本部门“优秀”的员工，于是纷纷地找公司的高层领导和人力资源部 “争取”，搞得公司的高层领导和人力资源部都很头痛。而对“不合格”的员工，各部门几乎都完不成指标要求。有些部门负责人认为这样做是“残忍的”，自己下不了手；有些部门负责人认为是破坏部门内部的团结；还有的部门负责人认为部门内部的员工都达到了考核标准的要求，不存在“不合格”的员工。想到这里，张经理不禁锁紧了眉头……
　　张经理面临的困惑，是很多企业人力资源部经理都面临的问题。那么，年底考核后，强制分布到底该不该做？有没有比强制分布更好的方法呢？
　　强制分布是对绩效考核结果的一种事后的调整，是企业对无效绩效考核结果进行调整的不得已的做法。有效考核的考核结果应是符合正态分布的，因此能够自然地区分出被考核者的等级。但如果绩效考核后，所有的被考核者的分数都集中在某个分数段，我们就说这个考核是无效的，因为它没有发挥绩效考核最基本的“甄别”作用。就像我们从小到大经历的各种考试一样，如果某场考试的结果是所有考生的分数都集中在某一个分数段，我们就会说这个考试没有区分度，是不正常的现象。
　　那么为什么会出现这种“考核结果不符合正态分布”的不正常的现象呢，原因大致有以下几个：
　　首先，很多企业的绩效考核都没有制定明确、可衡量的绩效考核指标和标准，或者制定的绩效考核指标和标准不合理。没有制定明确、可衡量的绩效考核指标和标准，会使得绩效考核失去客观的打分依据，只好凭考核者的主观印象进行打分，而这种打分往往拉不开差距。而不合理的绩效考核指标和标准主要表现在：要么是考核指标或标准过严，员工基本上都完不成目标；要么是考核指标或标准过宽，员工们都能够很容易的完成目标。以上这些情况，都会导致考核的结果不符合正态分布。
　　其次，很多企业不重视在日常工作中对员工绩效信息的收集和记录，导致打分时只能凭考核者的主观印象，而没有客观的打分依据，导致考核的结果不符合正态分布。
　　第三，很多企业没有建立合理的考核关系，往往盲目地采取270度甚至360度评价，被考核者的上级、同级或下级都参与对被考核者的打分，这样的考核看似“公平”，实际上往往是无效的。由于一些考核者实际上并不了解被考核者的工作业绩情况，因此打分往往都很接近，造成考核结果不能符合正态分布。
　　第四，虽然很多企业每年都进行绩效考核工作，但企业内部的考核文化还远未形成，很多考核者并不了解绩效考核的真正意义是什么，考核时往往会出于对“面子”、“人情”，甚至是“礼尚往来”的考虑，打分都很接近，使得考核成了“走过场”，丧失了考核本来的意义，考核结果自然是无效的。这一点在一些尚未完成市场转型的国有企业尤为明显。
　　那么为什么企业一定要通过绩效考核来要区分员工的绩效等级呢？这种区分到底对企业到底有什么重要意义呢？
　　首先，区分员工的绩效等级，能够使企业的价值分配向真正为企业创造价值的员工倾斜，形成企业内部良好的激励机制，有利于促进企业业绩的提高。
　　区分员工的绩效等级，并根据员工的绩效等级给予员工相应的奖惩，“奖优罚劣”，能够充分调动优秀员工的积极性，并对其他员工形成良好的示范作用，使得越来越多的员工愿意为企业多做贡献，而抱着打工或偷懒思想的员工会越来越少。这样，企业就会走进良性循环，企业的竞争力会越来越强，在市场上的业绩也会越来越出色，而员工也会从企业的发展中受益，从而实现员工个人发展和企业发展的完美结合。相反，如果没有正确地区分员工的绩效等级，“干好干坏一个样，干多干少一个样”，时间长了，哪还有员工愿意“干好”和“多干”，如果出现这样的情况，对企业来讲无异于“慢性自杀”，最终的结果往往是企业被市场淘汰和员工面临失业。
　　第二，区分员工的绩效等级，能够促进在岗员工队伍素质的不断提高，有力增强企业的竞争力。
　　为了确保每年能够淘汰一定比例不合格员工，后一年的绩效考核标准一定会比前一年的绩效考核标准在一定程度上有所提高，结果是企业对员工的工作要求也越来越高，这也是企业发展壮大的必然要求。绩效考核标准的持续提高，会在员工中形成有效的向上牵引力，使得员工不敢懈怠，优秀员工要努力维持自己的业绩领先地位，合格员工要努力向优秀员工看齐，而那些“不思进取、停止不前”的员工迟早会成为被淘汰的对象。这样，企业中绝大多数员工的积极性就会被充分调动，而在岗人员的素质也会随着每年不停地淘汰而越来越高，最终结果是员工队伍的素质越来越高，企业竞争力也会越来越强。
　　第三，区分员工的绩效等级，能够促进业绩不好的员工及时认识到自己的不足，改进自己的工作，或找到更适合自己的岗位，这也有利于这些员工的职业发展。
　　有的管理者认为，给某个员工评为“不合格”是件非常残忍的事情。但 “不合格”的考核结果往往能够促使当事人进行自我反思，到底是什么原因导致自己不能符合岗位的要求，是自己工作不够努力？还是自己不适合这个岗位？还是其他什么原因？通过寻找自己业绩不佳的原因，这些员工能够对自己重新进行认识，发现自己身上存在的问题，改进自己的工作，或寻找比现岗位更适合自己的工作。而相反，如果管理者隐藏该员工身上存在的问题，只是模糊地告诉其业绩还不错，也没有指出其工作中存在的问题，员工和企业在一段时间内都相安无事。突然有一天，企业的效益不好了（对于这样的企业，这是很容易发生的事），裁员的第一刀就挥向这样的员工，那时对这些员工带来的心灵震撼无异于“晴天霹雳”！因为从来都没有人告诉他们身上存在着问题，不适合企业的发展。更可悲的是，往往由于年龄已大，这些员工学习新技能或者重新寻找适合自己的岗位的难度也是相当大。到底那种做法更残忍？结果不言自明。
　　由于上述原因，一个想在市场经济中立足并不断获得发展的企业，必须要通过绩效考核来有效地区分员工的绩效等级。
　　但恰恰是由于很多企业的绩效考核是无效的，绩效考核后，被考核者的分数都集中在某个分数段，而企业又必须区分员工的绩效等级，所以就只好采用强制分布的方法，强行确定员工绩效等级，这实在是没有办法的办法。由此就带来了张经理们的烦恼。
　　而要真正从根本上解决这个问题，企业就必须要建立自己有效的绩效考核体系，主要应做好以下几项工作：
　　一、 建立起明确的、可衡量和恰当的绩效考核指标和标准。
　　这是保证绩效考核结果有效最重要的一条。绩效考核指标和标准相当于评判员工绩效表现的“尺子”，因此这把尺子必须做到：明确的、可衡量和恰当。如果在绩效周期的开始，考核双方就一起制定出明确的、可衡量和恰当的绩效考核指标和考核标准。绩效考核后，员工的绩效分数自动会呈现出差异，使得考核结果符合正态分布。并且，由于是依据事先确定绩效考核指标和标准进行考核，还减少了考核中的争议。
　　二、 考核者注意对被考核者绩效信息的收集和记录。
　　对被考核者进行有效的绩效考核，一定是考核者依据证明被考核者业绩的数据或事实进行打分的，而决不是凭考核者的主观印象。这样考核才是客观的，才有说服力。因此，考核者必须重视对被考核者绩效信息的收集和记录。同时，对员工的绩效表现进行记录，也是管理者发现优秀绩效或问题绩效原因的一种有效途径，对于管理者通过绩效反馈指导员工改进工作也具有重要的意义。
　　三、 由真正了解被考核者业绩情况的考核者来进行考核。
　　绩效考核的一个基本原则就是“由真正了解被考核者业绩情况的考核者来进行考核”，因此在确定考核关系时，企业一定要遵循这样原则，不要设置过多的考核者，那样结果往往是：看似公平民主，实际上每个考核者都不对考核结果负责。从而导致绩效考核结果的无效，甚至有时还会带来严重的副作用。
　　四、 在企业内部形成绩效导向的企业文化。
　　从更深层次讲，要想使得企业的绩效考核体系能够有效运行，企业内部必须形成绩效导向的企业文化。绩效导向也是市场经济对企业一项最基本的要求，市场衡量企业价值的最重要的因素就是企业的业绩，一个不能为市场提供有价值的产品或服务的企业是没有生命力的。因此，企业的高层管理者必须要认识到“绩效导向”对企业的意义，并有意识推动企业内部绩效导向文化的形成，使得企业内部真正形成“凭业绩吃饭”的氛围，从而为绩效考核体系的有效运行，提供强大的文化支持。这一点对那些尚未完成市场转型的国有企业尤为重要。
　　无疑，有效绩效考核体系的建立是一个长期的过程。而张经理马上就面临着年底考核，因此为了能够区分员工的绩效等级，也只好继续采用强制分布的方法。但是，需要提醒张经理的是：如果强制分布工作组织不好，其结果严重偏离了员工的真实绩效状况，会带来严重的副作用，非但没有达到正确区分员工绩效等级的目的，还会在企业内部造成混乱，引发各种矛盾。因此，建议张经理在推进这项工作时应该注意以下几点：
　　1． 坚持“优秀员工20％、合格员工70％和不合格员工10％”的比例原则，要求各部门确定各级别员工的名单，原则上不得多报或少报。
　　2． 注意强制分布的范围有一定限制，人数少于10人的部门或员工系列，不宜采取强制分布的方法。可以将其同相似或相近的部门或员工系列合并进行强制分布，或作为特例进行个别处理。
　　3． 对于绩效等级为“优秀”或“不合格”的员工，要求其考核者必须出具证明其业绩的数据或事实的书面证据。这一条至关重要，是保证强制分布结果正确性的重要前提。
　　4． 成立由高层和中层代表参加的评审会，通过对考核者提供的客观的绩效证据的讨论，最终确定员工的年度绩效等级。
　　注意了以上几点，基本能够达到正确区分员工绩效等级的目的。但强制分布终究是权宜之计，明年张经理们还会面临同样的问题。因此，根本的解决方法还是要不断完善企业有效的绩效考核体系，用有效的绩效考核体系来取代强制分布。

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qxj18981

QUOTE:

以下是引用papertiger在2009-9-16 15:44:13的发言：

问题根本没找到，只会越整越乱。

 

你先考核团队，团队效益有差距，经理自然就会把最劣的淘汰了。

双手赞同！

现在很多公司推行绩效管理，一下子就沉到基层员工身上去啦——但是我们来看看，基层员工所获薪酬在公司薪酬等级体系中处于很低的位置，那么，我们先做一种假设：假设“都达不到绩效目标”的情况出现，那么由于其工资较低，绩效奖金所占比例相对也比较低，实际上也没多少钱，那么在月度工资总额上也少不了多少钱；我们再做另外一种假设：假设“都达到绩效目标”，那么，同样，他们也拿不了比以前多出多少的绩效奖金。所以我认为，推行绩效管理时，从高层开始，逐层下沉，跟营销做市场一样，渠道逐级下沉，这样，效果会好很多。

 

把压力传递给经理，最直接的是通过组织架构调整（很多公司的组织架构，估计从它建立那天起，都没怎么变动过；什么竞聘呀，个人认为是花架子，由于各中层经理专业不同，自然很难驾驭其他部门的工作），这样，经理的压力自然而然的产生，那么他必须挑选自己认为适合的人。

 

封建皇帝的“一朝天子一朝臣”就是描述的这种现象！

papertiger

问题根本没找到，只会越整越乱。

 

你先考核团队，团队效益有差距，经理自然就会把最劣的淘汰了。

qxj18981

如何实操？

其实楼主的核心思想是“每个人的绩效评价只与其本身的指标目标值或工作任务完成情况进行评价”，那么“正态分布”自然出现！

但是，定性的工作任务确实难以评价，实际操作中还是会出现分数趋中的现象。

神秘人

体会较深，收获不小

扬逸

学到不少！

figou

讨厌种种考核！！！！如果我不称职，直接开除我，我果我称职，就别说我不合格！！！

前年年底，在原来单位参与过这样的考核，给同时打分，同事也给我打分。想象想去，都觉得别扭，分明就说要把集体往分裂里整。

去年年底，我就辞职了。倒是没有见到剩下的同事如何做那个考核。。。。

今年年底，听说原来的同部门同事只剩下三分之一了。当然，我们走也不是因为考核制度，只是，这种没有用的事情，做多少也没有用。

chunfei_xu

楼主的文章就象是一面镜子，照出了我现在企业在绩效管理方面存在的问题！

烟波钓叟

谢谢分享！