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做管理如做排列组合题
宁高宁
什么人是公司的英雄，相应就产生一种企业文化。如果创新者是英雄，公司就形成创新文化。
不同的企业都会要求不同的管理方式。企业自身在不同的成长阶段，其管理的方法和重点也不同。
我觉得管理的艺术在于许多因素的不同组合和协调，而这许多因素每个都是变量，它的组合排列也是变量，这样就组成了几乎是无数个排列组合。管理在于如何调整这些组合，而不是想找到一种一成不变的永久最佳组合。
文化是最低的成本动力
有人说某个企业好，是因为企业文化好，把企业文化作为企业进步重要推动力的成功企业很多，可是，究竟如何形成企业文化？
前几天香港财富论坛，遇到一位很优雅的法国女人，交谈中才知道她是一间很大的国际律师行的主管，便问她可知道她律师行的一位律师，谁知她说这个人是一个淘气的孩子，已离开律师行自己创业了。那位律师曾给我很好的印象，热情，直率，可他在律师行做得并不好，因为律师行要求的文化与他自身的行为差太大，我相信他也会做好律师要求的工作，但在没有成文的文化层面上，他的行为准则与环境有差别，他只好离开。
由此可看到公司文化的形成首先来自公司高层的管理理念，来自管理理念与社会文化、个体目标的沟通与配合。律师行的文化与广告公司的文化不会相同，产品的市场竞争也会逐渐地影响公司的文化，公司的文化会在不同层面、不同时间表现出来。公司里对客户是什么文化，同事之间是什么文化，对社会、对公众是什么文化，公司员工对公司、对公司的投资者是什么文化，这些事情可能都有写在纸上的条文，可纸上没写的，写了后如何执行的，公司里的人都有一个心里的基本行为准则。而这个基本准则的形成来自于社会文化大环境下的公司的核心价值观。这个价值观，通过公司管理的理念，对人的、对事的、对产品的、对客户的，由最高的决策层推广开来，并通过公司的评价、优劣准则来规范大家的行为。什么人是公司的英雄，相应就产生一种企业文化。如果创新者是英雄，公司就形成创新文化；如果勤奋者是英雄，公司会形成勤奋的文化。公司会有多重文化，公司中有大文化，还有单体的小文化。你进了这间公司你觉得舒服，可能是有相通的文化，而这个文化则是公司经营理念长期形成的结果，形式只是表现，表面学别人的公司文化是学不到的。
公司的目的是价值增值，积极的公司文化带来的是效率，是可以直接服务于目的的；而这个效率不是来自于组织的严密，纪律的严明（当然这些也是必不可少的），而是由公司文化带来的效率，源于人们心中，是最低成本的动力。企业文化创造的是企业的环境，每一个企业的生存与发展都会依赖于这个环境。
随意管理是好是坏看阶段
管理方法有一种叫做随意法。目前我们看到的随意管理方式大都是很初级的无意随意管理，而不是大修炼后的升华境界。随意化管理在其初级形式上的特点一是亲情，看我是否喜欢对方来决定这件事是否要做；二是情绪，看我心情如何，这件事是否符合我的爱好，是否时尚；三是短期，随意化的管理并不是不追求经济利益，它是一种不自醒的追求，随意化的口头语是什么赚钱干什么，所以它的目标通常是短期的、模糊的，别人都利用你来达到他的目标，你总是被动的，你的所谓赚钱目标通常难达到；随意化的管理通常还有不学习、不进步、不分析也不接受外部环境的特点。当然，随意管理并不是不好，而关键看这种方法在你的管理组合中占了多大比例，你是哪个层次上的随意性。
一项投资建议，如果放在初级的随意管理，要先看可行性报告是怎样分析的，多少年回收，可能会受到什么推荐的影响；而如果放在很成熟的投资公司（这种公司全世界不多见），他可能会看大的行业前景、经济前景、规模及市场再交易的流通性等，而在我们由随意管理慢慢向有意管理进步的过程中，我们可能就要看这是否是我们的主业，是否符合战略定位，管理能力是否跟得上去，未来发展的竞争地位如何，自身的财务能力如何等。日常的业务，在慢慢走出随意管理后，也会有较清晰的预算目标、客户基础、营销方案、市场占有。这时的公司会相对较主动，主动的和被动的做法在这里带来极大分别，特别是几年或更长点时间后来看，公司会有完全不同的业务、资产、业务的构成。
随意管理是公司发展的一个阶段，在这个阶段，企业大多数业绩不好，甚至破产的企业大都是因为在其管理的组合成分中随意的部分太大时间太长，太多人去随意，这样就会出问题。要达到高境界上的随意管理，需要经过一个艰苦的系统管理过程。
从随意管理到有意管理的第一步
企业从随意管理到有意管理第一步的觉醒是管财务，财务管理是完整性企业管理的一个方面。
通过财务手段来管企业是很直接、很有效的方法，通过财务的环节来控制资金，来检验经营效果是管理上最惯用的方法，但这不是企业管理的全部，单纯或片面依赖管财务来管企业难以适应不断变化的经营环境，财务管理是一个基础，在基础上要求进步，看谁进步得快，看财务管理如何在企业管理的完整体系中起作用。
财务管理上的公司内部资源分配和配合战略发展计划来进行的财务结构管理是许多公司花费较少的时间来关注的，但它却是对企业的生存和发展起到很重要作用的方面。财务资源的分配原则通常应该是明确的，稳定的，但企业在资源分配的时候可能要因为战略发展的原则来做为首要的，有时与财务分配原则不一定是一致的。长期的战略发展目标可能会牺牲短期的财务目标，但持续性的短期目标落空又会使长远计划不能实现，其中的平衡更是企业管理要求完整性的难点所在。财务结构的管理可能是很隐性的东西，大多数人在执行日常业务中并不去注意它，可财务结构的管理在商业社会的运作中会受到外界大环境的影响，企业最终的成败会在财务结构上表现出来，会使企业在商业环境中失去地位或增强地位，发展与否，运作健康与否都会积累在财务结构上，财务管理在这里更是完整性管理的重要一环，是组合论中的重要组合。
管成本，管经营，管发展这都是财务管理的功能，但要与管理组合中其它组合元素一起发挥作用。
细节管理是永久的
在企业管理多因素中，资本规模和管理细节是其中的两个重要的方面，但在企业发展的不同阶段，面对不同的竞争环境，二者对企业发展的推动力是不同的。企业领导人的责任就是认识到这些主要动力产生的环境和时机，并充分发掘它的潜力来推动企业的进步。
在上海淮海路看过Esprit一家店，是年初三，客人很多，店里给人的感觉也很温暖，隔壁是Lane Crawford，大名牌林立，客人不多，店里让人觉得很冷，从战略定位来讲，我想Esprit的定位在目前中国市场上看来是好过一些更大的牌子。Esprit的细节做的也不错，笑容很真，很舒服（他们并不认识我），大名牌的店细节都不错，但因为定位的客户群不同，生意就完全不同，战略定位和细节是否配合在这里看得很明显。
组合论就是说既要谈战略，又要谈细节，企业的战略可能会有较多的转变，细节却是永久的。企业的发展规模，资本架构，行业定位，地域定位，市场定位，在企业战略上不断地给企业带来发展动力，但与此相适应的执行和细节管理不能缺少，只不过在不同时期有不同的重要性罢了。
推动企业组织的力量
企业中人的政策，也是管理中的难题，所以组合论中企业管人的方面也是绝对不能少的。
认识个人行为和组织行为的不同是管理一个集体的基础，对一个企业组织的内部人的领导、从属、分工、利益、纪律、创造等方面的管理，是想使众人的力量形成统一方向的合力，以推动企业的进步。而这个力量，在许多企业中是持久的动力，形成了有一类企业是以对人的管理来入手，也就是以对人的政策来作为企业发展的主要推动。有的企业有更多的人的调动、升降、奖罚，对每一个职务的不断的审核，从而对他的表现有组织形式上的承认和批评，使这些企业形成了以管人、变换人为特点的管理。这种方法有利有弊，但在转换很快的环境中，这种方法有直接的效果。
企业组织中的力量有集合，有传递，有消耗，而这其中的主线推动力我看有三种形式。一是物质推动，这类推动力很强，很集中，但较短暂，有大起大落的忧虑；第二种推动是忠诚推动，许多企业设就业安全保障、职工培训、各种长期福利等形式以换取忠诚，这些做法在业务相对稳定、人才市场竞争不激烈的行业中起作用，同时，这类企业中各种职位相对也是稳定的；第三种推动是职业推动，这是较市场化也有自我成就意识的人力资源政策，应该说是前两种推动力的综合。职业要求进入企业的人有较明确的标准，企业对他有较清楚的期望，他对企业有方向和文化上的认同及自身发展的预期，企业也有贴近这些预期的评价和奖罚系统，企业的发展与其职业经历的发展是一致的，这是一种新的个人行为与组织行为的协调，我看在企业中应该更多地推行职业推动型的人力资源政策。
做企业就是做生意
做企业其实是做生意，一盘生意的不同方面都是独立的课题，把他们放在一起，才有了一盘鲜活的生意。他们之间的相互作用不同，也相应有了不同好坏的公司。现在想来，商学院里的课程也是一个组合的方法，不过通常大家会较注意单一的课目，不理会他们之间的关系。商学院的课程在设计时，可能世界变化没有今天快，即使是把它一般讲的都下了功夫做了，生意有时也不好，因为有一样内容它不讲，就是变化中的生意模型。
生意模型就是做生意的方式，它的最大特点是变化。产品的变化，贸易方式的变化，随着时间、地点、竞争环境的不同不断地变化。过去中国做外贸的企业，今天的生意模型变化很大，你周围过去的业务关键点都变了，新的生意模型其实也是一种新的服务或产品，他要求从专业技能到心理状态，从人员组成到组织架构都变化，变得慢，变得不彻底，变得无效率，就会在竞争中失去生存的机会。生意模型上的创新、增长，竞争力在生意初始已让你与对手有了距离，不断改进，不断修正自身的生意模型是企业进步的最重要标志。在生意模型上有个很大的风险就是想搬自己熟悉的、在一个地方成功的模型到另外一个地方，在不同环境下复制一样的模型，这一点，很多跨国企业吃了亏。让自己的做法适合当地的市场环境已成了大家的共识。
听说麦当劳最近在中国开始特许经营，这个公司在国际上的成功来自于特许经营。它来中国十年，没有搞特许经营，而且改变了供应品种，其生意模型的变化相对于其它国家是很大的，现在看来，他对了。如果他开始就搞特许经营，又管不好，发展规模可能会快一点，可麦当劳在中国也许就不是今天的地位了。
管理方法和风格没有对错
必须要承认，多种管理的不同方面，或者说每一种方法和风格自身无所谓对错，但不同的着重和组合则会形成不同的管理方法，也会产生不同的管理效果。
英国管理学家CHARLES HANDY说，希腊人至少承认不同的上帝，管理学至少也应承认不同的方法。最近通用电器JACK WELCH说，通用电器没有统一的中国战略，通用电器只有医疗仪器战略、化学产品战略。其实道理是一样的，讲的是管理的核心是适应不同的形势和变化，而不是死板的，是多种不同的方面的组合，而不是单一的。而这些组合如何变化谁也说不清楚，这就是管理学永远要探讨下去的内容。
把管理的不同方法列出来的好处是可以找到自身位置、较有目的地去理解其它企业的管理，最终可以较自如地运用这些不同因素、不同风格的组合来达到管好企业的目的。
*注：本文作者系华润（集团）有限公司副董事长兼总经理 |
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