如何构建一个跨部门的软件开发团队

chunfei_xu

       不久的将来，本人可能会接受一个老系统的改造项目，因对于这种类型的项目没有太多的经验，因此未雨绸缪现在家园里面寻求一些帮助，希望各位大侠不吝赐教，项目概述如下：

 1、该项目是改造一个过程管理系统，该系统在整个企业信息管理系统中的位置处于ERP之下，基础自动化控制之上。完成针对不同产品的控制参数的确定，比下发该基础自动化系统完成执行；同时接受基础自动化系统的执行结果，对下次控制参数进行自适应优化。

2、该项目将会由本人负责，同时涉及到相关的单位，分别是（1）用户；（2）一个软件开发单位（属于我们公司的子公司）；（3）一个技术研究单位

3、项目的进度估计在18个月左右

4、上级管理部门的要求是针对这个项目要构建由（2）中提到的各家组成的跨部门合作团队。

请教的问题如下:

1、构建上述的跨部门合作团队要注意什么？

2、是构建一个紧密的矩阵项目团队还是构建一个和外包类似的松散型项目团队？

3、该跨部门团队的过程管理需要注意什么？

4、因是一个软件项目，针对这个项目团队，应该采取哪些软件工具来规范项目任务同时提高项目效率？

上述问题请各位大侠不吝赐教。

chunfei_xu

感谢各位提出了很好的建议!

songyx0

各位高人思路清晰，受益匪浅。学习了。

abbpm

1、构建上述的跨部门合作团队要注意什么？

要看这个项目在你组织中的地位，是大家都抢着来还是躲着走？首先搞清楚项目的状况，然后再召集合适的人。确保这些人可以投入较多时间在这个项目，并且听你的安排。

2、是构建一个紧密的矩阵项目团队还是构建一个和外包类似的松散型项目团队？

看看工作量，如果工作量很大，并且模块的接口比较清晰，建议采用外包。

我个人比较喜欢外包，有了书面合同，很多事情比较好办。

3、该跨部门团队的过程管理需要注意什么？

搞不定的时候，毫不犹豫找老大。

按一般常理推断，各个部门经理职务都比你高，除非你直接向董事会汇报，否则你的意志很难贯彻的。所以，不断的去烦老大。

4、因是一个软件项目，针对这个项目团队，应该采取哪些软件工具来规范项目任务同时提高项目效率？

推荐SAP和project同时使用，效果很好！

[此贴子已经被作者于2007-11-26 15:33:24编辑过]

swordliang

感谢2楼的jbping、3楼的Syspack、4楼的飞翔的蜘蛛

不知道楼主有没有看到，希望能对你有所帮助！

飞翔的蜘蛛

一点建议，供参考：

这种模式在大型的工程管理中常见：（1）用户，为具体的服务对象，类同于甲方；（2）开发单位，为具体实现项目的操作单位，亦即向甲方提供服务，类同于施工方；（3）技术研究单位，我理解为提供技术咨询的单位，由他们进行技术类的监管及标准、参数等制定的建议（不知对否？）可以在此理解为监理或专家组。

接下来，问题就比较明确了：

1、构建上述的跨部门合作团队要注意什么？

最重要的是组成团队的各部门间的工作分配、沟通与协调。故而应有一总指挥来统管。工程中的一个指挥部下面统领几个项目部，各项目部各司其职，其项目部间的沟通，协调，考评等工作由指挥部具体负责。

至于技术研究单位，应就整个项目的标准、要求、技术参数、实现项目的各关键节点事前向（1）、（3）咨询、建议并确定。

 2、是构建一个紧密的矩阵项目团队还是构建一个和外包类似的松散型项目团队？

既然是多个部门组成的团队，应由每个部门都有一负责人为好，各部门负责人向你负责。参考1

3、该跨部门团队的过程管理需要注意什么？

过程管理，比较重要的即是实现该项目的质量，进度等，特别注意各部门间的信息沟通及协调，接口工作。一定要把确定的各关键节点的标准，参数，进度等落实。

4、因是一个软件项目，针对这个项目团队，应该采取哪些软件工具来规范项目任务同时提高项目效率？

msproject

Syspack

oo,这实在是一个很有意思的项目哦，流行的说法应当叫‘MES'系统吧？由于在类似系统上有一点点经验，因此有些许pain和lessons可能可以参考：

技术方面：1.用户需求清晰明确吗？2. 风险分析做透了吗？风险管理机制建立了吗？ 3.‘软件开发单位'和‘技术研究单位’分别负责那部分？他们之间的‘共同语言’确认了吗？技术沟通机制建立了吗？4. 有没有专门的‘系统工程师’？上面决定由你承担PM的责任是由于你的技术水平还是管理能力？有没有分析过自己到底合适‘系统工程师’还是PM？（远了，呵呵）

管理方面：1.准备好极大的耐心和韧性；2. 个人上，得到高层的信任与支持；

将来可能你较容易控制的是‘软件开发单位'，而‘技术研究单位’大概是合作吧，只能靠‘影响力’和‘耐力’了也许。

总之，估计项目本身技术上有挑战性，但项目成功的关键总是在于：透彻的沟通，十足的韧性。

[em10][em07]

jbping

楼主，这个问题有点大哦。可能不是一两句话能说清楚的。我就说说其中最容易出问题的地方吧。

对于项目经理而言，跨部门团队管理的最大问题在于你对团队资源的掌控权。矩阵式结构中，资源属于各功能部门经理，项目经理需要通过谈判或行政方式获得他们的资源，本身就不是一件容易的事情，而当团队组建后，为了能驱动高绩效团队，至少有以下几个方面要注意：

1、获得比部门经理更高的公司高层的支持与承诺，最好的有明确的项目赞助人，且赞助人的能力与级别比较高。做好相关干系人的管理，明确你在项目中的掌控职权。

2、明确项目的成功定义与关键因素，并将责任与相关的职能部门经理挂钩，争取到各部门经理的资源承诺，来项目团队中的成员不但在能力上能满足要求，而且其所有的绩效考核由你来决定，最好能做到项目成员的绩效能影响到其所在部门的经理。（比如及时将该成员的表现知会给其相应的主管）

3、最好是成立一个全职的项目组，建立“作战室”。

4、团队建设，提高团队能力及凝聚力。

其他可能还有更多的，对于项目经理的沟通能力与平衡能力非常重要。

软件不是最重要的，MS Project及EXCEL都能做到的。