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作者：李天 联纵智达咨询集团培训总监、高级咨询师兼连锁咨询事业部总经理
近日在<<读者>>杂志上读到了一则小故事，很受启发，引发了我们很多关于营销分配与激励机制建设的思考，故事大意如下：
有七个人曾经在一起工作，他们每天的共同劳动成果是一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。天天要分粥，一是粥有稠与稀，二是粥有多与少，尝试了多种方法才解决人人平等个个一样的分配问题。
方法一：他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
方法二：他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。
方法三：然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
方法四：最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每份都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
通过公开招聘,竞争上岗等一系列措施终于解决了和尚挑水的麻烦问题。用明确的岗位职责加上竞争机制，使得三个和尚乃至三百个和尚都会乐呵乐呵地挑水。从这个分粥的小故事中又引出了另一个营销难点问题既营销分配制度与激励机制问题，分粥如同和尚挑水，是另一个难以解决的矛盾。
从不同的分粥方法中，我们看到的是不同的营销分配与激励机制的区别：
第一种分粥方法，是一种原始式的营销分配与激励机制，典型的小农经济思想,，结果的好坏全凭个人的善恶，是营销分配与激励机制的初级阶段。是一种典型的合伙型企业的营销分配与激励机制的体现.
第二种分粥方法，是一种人治式的营销分配与激励机制, 是一种典型家族式企业的营销分配与激励机制的体现. 营销分配与激励机制开始有了管理的观念,开始实行一定程度的约束，控制个体的行为，但是是完全靠选择老板或大家信得过的人来进行管理，而不是靠制度来管理，人治而不是法治的结果往往会导致强权政治和腐败现象产生,最终导致企业的崩溃。
第三种分粥方法，是一种法治式的营销分配与激励机制, 是一种建立了一套法人治理机制的有限责任公司的现代企业的营销分配与激励机制,体现管理又前进了一步，开始有了制度的约束，并在组织内部实施了董事会,监事会,审计部一大堆相互监督和相互制约的机制，公平竞争和扼制腐败的问题解决了,但往往又造成了相互推诿、协调困难、出现部门间的矛盾等问题。造成管理成本增加,管理效率下降,是缺乏人性化的营销分配与激励机制,扼制腐败和堵塞管理漏洞也应注意控制成本,水清则无鱼.
第四种分粥方法，我们认为是一种比较人性化的营销分配与激励机制,把每个人的利益与大家的利益有机的结合在一起，特别是把人性自私的弱点与缺点都充分考虑进去了,也把法治的营销分配与激励机制也吸收进来了,使每个成员自觉地干好工作,完成任务,争取多创造点粥并认真履行分粥的职责。扼制了腐败,堵塞了管理上的漏洞, 管理成本下降,管理效率上升. 这种营销分配与激励机制的缺点就是容易导致平均主义,重分配轻激励.
同样是七个人，不同的分粥制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果风气不好，人心焕散,一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开的奖勤罚懒的营销分配与激励机制。
其实根本的问题在于还是粥少僧多,如果能多给七个人一点粥,就从根本上彻底解决这个问题, 如果要从根本上彻底解决这个问题就必须让七个人为老板创造更多的财富, 老板才有可能能多给粥,如何让七个人为老板创造更多的财富呢?又回到前面的话题:如何建设一套行之有效的营销分配与激励机制
当然有人会说:粥给够了又会想要米饭,想要鱼想要肉,人的欲望是无止境的,欲望没有错,人类也正是在这种不断剌激欲望,满足欲望的过程中,达到推动了社会的发展和进步的目的.
究竟如何建立一个有效的营销分配与激励机制呢? 每个企业的发展历史企业状况,产品特点,人员构成,资本结构不同,不可能制订一个千篇一律谁都可以套用的营销分配与激励机制,也不可能从书本上照搬照抄一个放之四海而皆准的营销分配与激励机制,必须由企业高层和员工共同根据本企业的实际情况摸索一套行之有效的营销分配与激励机制，必要的时候可以借助外脑——营销咨询机构来针对企业的实际情况设计一套符合企业实际的营销分配与激励机制。
那么，虽然分配制度的形式千差万别，但好的营销分配与激励机制应该有一个统一的衡量标准，可以从以下几个方面进行判断：
1、 激励公平----是有利于营销人员的积极性提高的关健
公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。
管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。是否有利于保证多劳多得,奖勤罚懒.
2、 激励适度----是有利于企业整体营销管理成本的下降的核心
有人对能通宵达旦玩游戏机者不可理解，但一当自己去玩时，也往往废寝忘食，原因何在？游戏机上电脑程序的编制是由于由简到繁、由易到难的原则，在每一个具体的程序中，操作者在与电脑相较量时未必能轻而易举地获胜。但经过一段时间操作之后又能够过一些关。这样稍有努力就进，不努力就退的若得若失的情况对操作者最有吸引力。
游戏机的事例说明了激励标准有个适度性问题，保持了这个度，就能使激励对象乐此不疲地努力。反之，如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励方法就会使激励对象失去兴趣，达不到激励的目的，所以说：“赏罚不中则众不威”。
奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者染员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误
3、 先教后激----是靠建立优秀的企业文来维系长久有效的营销分配与激励机制
在建立一套营销分配与激励机制前，先要打好基础，从下至上进行广泛的讨论,反复研究,充分听取各方意见的基础上制定出来的,不是几个秀才闭门造车弄出来的。营销分配与激励机制是企业文化的重要组成部分;营销分配与激励机制建立后要反复进行宣传和教育，使员工明白要求和规则，让其深入人心,这样在采用激励方法时，他们才不至于感到突然，尤其是对于处罚不感到冤枉。所以，最好的管理方法是启发与教育，而不是惩罚。
4、 激励适时---- 是使营销分配与激励机制的实际效能最大化
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器制设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得其构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿着一件东西躬身递给科学家说：“这个给你！”。这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。这是他当时所能找到的唯一奖品了，而科学家也为此感动。因为这表示他所取得的成果已得到了领导人的承认。从此以后，该公司授予攻克重大技术难题的技术人员一只金制香蕉形别针。
行为和肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性，公司总裁在没有别的东西，只有一只香蕉时也要拿出来作为奖品。这们做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为。这正如小孩学走路时，当他走出一步姿态并不雅的第一步后，就立即鼓励他走出第二步、第三步，直到他真正学会走路为止；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖，这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。
5、 激励多样-----是有效提高营销业绩的法宝
绩效＝能力×激励。一个人的工作成绩决定于其个人能力和激励水平两个因素的合成量。在能力一定的情况下，激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。综合运用多种激励方法是有效提高激励水平的一大法宝,企业的激励机制是否对员工产生了影响，取决于激励方法是否能满足员工的需要.
有效的手段包括
一是精神激励. 精神激励是十分重要的激励手段，它通过满足员工的自尊、自我发展和自我实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极性，激励深度大，效果维持时间长。精神激励主要有目标激励、荣誉激励、感情激励、信任激励、尊重激励。
目标激励：通过奋斗能获得的成就与结果。目标分层次，大、小、远、近。
荣誉激励：人们希望得到社会或集体的尊重。对于那些为社会或团体做出突出贡献的人，给予一定的荣誉，这既能使荣誉获得者经常以鞭策自己，又可以为他人树立榜样和奋斗目标。
感情激励：感情是影响人们行为的最直接的因素之一。中国是一个重情重义的民族,能过建立良好的感情关系，激发每个员工的士气，从而达到提高工效的目的。就是通过在企业内部建立起亲密、融洽、和谐气氛来激励职工士气的方法。职工的婚丧嫁娶，经理和干部都带着礼品或哀悼品前去慰问，为职工的生日举行一、二次全体干部、工人及其家属参加的野游活动。这种作法在人情淡薄的美国社会一直是深得人心的。企业领导对于下级的关怀，哪怕是微不足道却是出自真诚的关心，对于下级都是无穷的激励。关怀激励法就是通过对员工进行关怀、爱护来激发其积极性、创造性的激励方法，它属于感情激励的内容。关怀激励法被管理学家称之为“爱的经济学”，即勿需投入资本，只要注入关心、爱护等情感因素，就能获得产出。
信任激励：同事之间，特别是上下级之间相互信任是一种巨大的精神力量，这种力量不仅可以使人们结成一个坚强的战斗集体，而且能激发出每个人的积极性和主动性。
尊重激励法:松下幸之助相信，许多员工每天注意如何在工作中进步，其成效胜过总公司所有的生产工程师和策划人员，主动征询员工的意见，他喜欢带来访客人参观工厂，随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”从而使被指者倍感自豪。
尊重激励就是通过尊重下级的意见、需要及尊重有功之臣的做法来使职工感到自己对于组织的重要性，并促使他们向先进者学习的一种激励方法。
二是物质激励：通过满足个人利益的需求来激发人们的积极性与创造性。激励要点：其一，只对成绩突出者予以奖赏，如果见者有份，既助长了落后者的懒惰，又伤害了优秀者的努力动机，从而失去了激励意义。其二，重奖重罚。对于克服重重困难方才取得成功者，“赏如山”；对于玩忽职守，造成重大责任损失者，要“罚如溪”。
三是任务激励：让个人肩负起与其才能相适应的重任，由社会提供个人获得成就和发展的机会，激发其献身精神，满足其事业心与成就感。把单调、乏味的工作或训练同个人的切身利益相结合，使下属能够从保护自己的利益出发去做内心不愿做的事。
四是数据激励：明显的数据对人产生明显的印象，激发强烈的感想。数据激励，就是把人前的行为结果用数字对比的形式反映出来，习惯叫“数字上墙”，以激励上进，鞭策后进。
五是文化激励法
企业文化是只看不见的手,具有激励作用.许多优秀的企业正是利用企业文化这只"看不见的手",通过以企业的理念,纲领为准则建立心灵契约、以良好的企业作风为平台激发员工创造力、以价值观和企业精神为引擎推动企业快速扩张、以文化融合为切入点激活企业员工的创造力..
六是强化激励：正强化：对良好行为给予肯定。负强化：对不良行为给予否定与惩罚，使其减弱、消退。批评、惩处、罚款等属于负强化。对人的行为进行强化激励时，一是坚持正强化与负强化相结合，以正强化为主。二是要坚持精神强化与物质强化相结合，以精神强化为主。强化激励的关健是企业高层人士在某些方面的自身的良好行动作出示范以达到目的激发下级的目的。
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