[原创]有话大家说(2)-----HR管理人员的三思!(每个HR管理人员看看) - 栖息谷-管理人的网上家园

从家园很多人对HR管理从业人员工作批评中，最多还是HR管理人员素质问题。的确，这是一个很实际的问题，在中国目前的绝大部分企业中，HR管理人员的素质是令人担忧，这也直接影响到了HR部生存现状。前不久，一个朋友告诉我“他所在的HR部全体人员要辞职了，原因是HR部被连降2级，成为了综合管理中心行政部人力资源管理科了。这样的组织变化使他们所有人都难以接受，只好纷纷跳槽了。其实，这种情况应该是很常见的，也是今天我要讲的重点。

我们做人力资源管理的同仁要时刻记住这三个词：一是“思危”，二是“思变”，三是“思退”。这也是我在自己公司参与营销部门诊断时候才认真思考的，这也是基于我从业公司的这家民营企业的复杂性。

大凡从事人力资源管理工作多年后（3年以上），工作激情慢慢退化，工作仿佛像机械运动一般。人员招聘、培训、考核、离职手续办理等等，这一切都是在歌舞太平中进行，在外人眼睛中都成了固定方程式，这时候，HR工作人员往往又中极端：一种是满足现状（能拿工资就行了），另外一种就是思考自己的发展问题。而且这些简单的人事管理工作绝对不能满足企业发展的需要，对HR部门工作充满了抱怨与不满。所以，我们从事HR管理的朋友们要么要时刻审视自己生存空间呀！在一家企业，除了老板不能换之外，其他任何人都是可以换的。小的方面说是你从事的职位被撤（被领导否定你的价值），大的涉及部门进行组织改革（出现我朋友企业那种情况）。

我们要改变这种危险的从业局面就必须要思变，这个思变包括很多方面：

一是人力资源管理理念上的变化。换句来说是思想的变化，这个变化主要是企业老板和高层，我曾经与经理就我们到底是X理论人和Y理论人进行过辩论，他认为我们是懒惰的，是不思进取的，要严格监视我们才会去工作，我就说我们是好进的，成就欲望很强的。结果按照经理自身方式对我们进行管理时候，我们部门气氛变得异常的压抑，最后，部门活动都不敢叫他了。我们很多企业的经营管理者是知道人力资源管理的重要，也天天说人力资源理论，可是实际他们盯着的是研发、是销售等。一个企业的文化就是老板文化，老板对人力资源管理的态度就实际决定人力资源管理者的生存质量与空间。同时，我们人力资源管理人员自身要加强认识和学习，满足企业的发展需要才能生存。

二是人力资源管理导向变化。人力资源管理部门具有三类客户，即直线管理人员。企业决策层和内部员工，这三类客户所需要的产品或服务是不同的。直线管理人员，希望在人力资源管理部门的协助下，获得具有献身精神的高质量员工；企业决策层，需要在战略决策的制定过程中获得人力资源方面的信息与建议，在战略决策的执行过程中获得人力资源管理制度和实践方面的支持；而内部员工，则希望人力资源部门满足他们基本薪酬待遇，能够创造出良好的企业人才发展环境，为其职业发展提供专家式的指导和咨询，不断提高自身的人力资本价值。
　　针对不同的客户以及差异化的需求，人力资源管理部门应当从专业角度出发，确定需要运用哪些技术、通过哪些途径来满足他们的需求。这种以顾客为导向的人力资源管理、实际上改变了人力资源部门传统的“企业宪兵”形象，使人力资源部门的权威基础从原来的来自于职位的“强制型权力”，变成了依靠专业知识服务的“专家型权力”。这种改变不仅有助于企业从整体上成为面向顾客的组织，也使人力资源管理部门真正从成本中心走向了利润中心。

三是人力资源管理范围上的变化。传统的人力资源管理管理，主要局限于员工在企业中、上班时间内的行为管理；而现代的人力资源管理，已经开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了人力资源管理的范围，也就是我们现在最喜欢倡导的“人性”管理。（例如不再将加班加点、透支性劳动作为一种工作精神加以提倡）所以，根据现在人力资源需求和特点，HR从业人员就要多在方面进行改变，把管理范围拓宽。

四是人力资源管理能力的变化。人力资源价值的显现和地位的提升，使人力资源管理成为了企业管理方面具有决定意义的内容，对人力资源管理者本身也提出了更高的能力要求。现代企业中的人力资源管理群体，应当同时承担四种角色，即战略规划的参与者和执行的管理者、人事管理专家。公司员工发展的指导者与支持者、组织发展变革的倡导者与代言人。这四种角色就目前现在状况来说：我们做好一种就难以可贵，更何况是那么多复合性要求。所以，我们必须要时刻对自身的能力与素质进行反思。那什么样素质的人才有可能做好人力资源管理呢？有下列几个方面必须要注意是：一是对业务的熟悉；二是HR管理技能掌握；三是情绪控制能力（水的包容与忍耐）；四是在企业中具有良好的个人信誉；五是强烈的工作敏锐性等等（具体见其他资料）

最后一个要求就是“思退”。那“思退”是什么呢？大家都对天龙八部虚竹在飘渺峰破玲珑棋局那一幕应该还有印象吧，正是那种“自杀”才打开了胜利的局面。我们做HR管理的人员在实际工作中要灵活运用策略，要做做“不谋万世不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域”。我们不能太专注某些利益的得失（例如权利、名誉等等），要放下架子，退一步那是更好让我们做好冲刺的准备。我们通常犯一个职业病，一出现问题找到HR人员时候，我们第一反应是：不是我们的责任。（这种情况，我们常常遇到）但是，我们是不是退的时候没有原则和低线呢？那是不行的。曾经我们公司制造中心的一个总监助理（体形大、嗓门大、脾气大）常常一个人跑到HR部吵闹，那时候我们部门与她打交道的同事都拿她没有办法，我却每次在她争吵的时候给打一杯水，给等她发泄完了后才慢慢和她谈正事，如果一开始和她争吵，那你死得快，我见我好几个女同事给她气哭了。还有我们在工作一个显著的特点是：当我们的观念与高层领导发生歧义的时候，我们更要思退了。我曾经在素质模型的时候，常常受到经理突然的想法干扰（给你指导方向太多了），这时候，我一边答应尝试该想法，同时将既定好的思路进行调整（主线还是没有变，因为经理那些想法根本对素质模型建立没有太大的作用）。很多时候我们HR工作者就需要灵活的处事方式，注重行使的方法，以“退”求“进”。再说人力资源管理是一个漫长而又复杂的过程，如果我们没有退路可走的话，那我们工作执行往往是一句空话（德鲁克说过：管理就要成效），能解决问题的HR管理人员是好的HR人员，这也是企业经营者最实在的判断标准。所以说我们“思退”这个环节须下的心思是必不可少的。

我觉得中国企业的HR队伍整体素质低，并不是HR自身素质低造成的，真正优秀的HR也是很多的。

造成HR队伍整体素质低并非HR人员本身的过错，素质低的HR是素质低的老板聘请来的，所以根源还在于中国老板的素质整体偏低。

曾经遇到一个名校MBA出身的人力资源总监，就职于某大型民营企业，可是这家年营业额数10亿元的公司，居然连劳动合同都不跟员工签，这位总监也是无能为力，面对老板，HR永远是秀才遇到兵，有理说不清。

广义的配置资源有一个前题：了解经济形势、行业趋势和资源真实情况。HR想做到“资源”层面这些基本功也是必须的。

以下是引用dahaoren在2007-10-27 16:31:12的发言：
HR需要具有非权力影响力

这想法是非常好的，但是要做到这点是非常难的！我们中国人都是喜欢权力的没有它很难去指挥去做什么，影响什么哦！

我觉得一个公司的所有管理中,人力资源是最难管理的,如果想让日常的招聘、培训、薪酬、绩效考核等工作做得有声有色，可能还需要人资管理人员重视对文化的引进、理念的形成，并成为员工的行为指南，实实在在的为人服务。而不是将自己放在管理人的位置。可引进什么样的文化是适宜的呢？却是一个难题，同时它必须得到公司第一管理人的认可和支持。

曾经看过一些老师讲解《弟子规》，我认为很好，完全可以做为企业的文化，可如果要落实却需要智慧和勇气。

以下是引用红帽在2007-10-31 11:34:10的发言：

曾经看过一些老师讲解《弟子规》，我认为很好，完全可以做为企业的文化，可如果要落实却需要智慧和勇气。

是呀，人力资源管理它管理的对象是人，人是活的，是有思想的，所以，复杂的多，灵活的多！

文化不能太依靠引进，而是从企业经营理念，老板行为、企业实践中提炼出来！