[分享][转帖]管理连载：土中管理随想录

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管理连载：土中管理随想录

作者：郭永增

郭永增，1954年生。高中毕业后靠自学和实践获得高级经济师职称。给共产党当过最小的官（生产队长），给“资本家”当过最大的官（总经理、执行董事）。从事过种地、会计、建筑、造纸、人造板等行业。50岁学会了用计算机做文字处理和绘图设计。

 

1.企业要用三种人

企业要用三种人：一是震山的虎，二是拉磨的驴，三是忠诚的狗。企业靠震山的虎去树立企业形象和品牌，靠拉磨的驴去创造利润，靠忠诚的狗去搞监督。应该先拴狗，后养虎，再喂驴。如果用不好就会：逼走震山的虎，撵走拉磨的驴，饿死忠诚的狗。

在民营企业中：如果你是震山的虎，那你就得“虎假狐威”（这个狐是老板）；如果你是拉磨的驴，那你就吃饱了拼命再去拉；如果你是忠诚的狗，那你就是狗眼看人——只有一个是主人，其余是小偷。

 

2.“资本”与“知本”的组合

“资本家”拥有“资本”，职业经理人拥有“知本”，组合才有效益。但是集资本、知本于一身的人很少；集管理、技术于一身的人很少。

中国不缺少企业家，不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板诚心服务的有职业道德的经理人。

想当老板就得聚财，聚财在某种意义上讲，就需要不择手段。想做职业经理人，就得有职业道德，要君子取财，取之有道。往往有的老板认为职业经理人绝对不如老板聪明，因为职业经理人给老板打工就足以证明。而有的老板往往认为自己是世界上最聪明的，因为他把财富当作是衡量聪明的唯一标准。

 

3.说什么也不如行动

都说生命在于运动、关系在于活动、事业需要冲动、爱情需要激动。其实，说什么也不如行动。

 

4.男人成功与女人成功

成功的男人成功以前背后只有一个女人，成功以后怀里有几个女人？成功的女人成功以前床上睡得是优秀的男人，成功以后床上睡得是愚蠢的男人。

 

5.不做自作聪明的主管

聪明的主管要得是结果和收获，自作聪明的主管要得是工作过程和权欲感。下属工作做多了，就会有错误。能人不是完人，完人不是能人。唯以改过为能，不以无过为贵。没有宽容，就没有人才，就没有忏悔。不以一事论英雄，不只凭一件事或一句话去否定或肯定一个人。

 

6.公司应建立的三大机制

公司应建立激励、约束、决策三大机制。激励机制如汽车的发动机系统，约束机制如汽车的刹车系统，决策机制如汽车的方向系统。企业在起步阶段靠人治，企业发展阶段靠法治。人治是建立在对人才放心和不放心的基础上，而法治是建立在对人才激励和约束的基础上。激励对管理人员来说：是把老板让我干啥就干啥，变为我为老板能干啥就干啥；激励对员工来说：是把老板让我干啥就干啥，变为老板让我跟谁干啥就干啥。要让每个员工对工作有兴趣，才能出效益。没兴趣的话只能是不出错就行了。

 

7.激励下的员工才有主动性和创造性

老板在是一个样，老板不在又是一个样，实际是老板自己造成的。在威迫下办事的员工，既没有主动性和创造性，更不可能有忠心。在激励下办事的员工才有主动性和创造性，才能有忠心。靠激励去提高自己的威信，威信是一个老板事业成功的前提，而威信决不是靠权力全部可以获得的。

 

8.老板与职业经理人不能成为朋友

有的老板喜欢观点一致、想法一样、甚至作法相同的人去作公司主管。这种人绝对是可交的朋友，但这种朋友不可以在一起创业。一个重大的决策，需要站在不同的角度去分析。一件事情，不同性格的人去做，做法就不一样。分析一个问题，文化素质、阅历深浅、品行个性不一样，结果就不一样。如果在一起创业，分析问题、处理问题都一样，那就有一个是多余的。当然多余的不是老板，而是职业经理人。

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194.注意公司内各种各样的对立

成长为大企业，组织扩大后，公司内就出现了各种各样的对立。级别的对立、年龄辈份的对立、事业部门间的对立等等。在传统企业里，高层领导带头把这种对立搞大，勤于建立自己的地盘。甚至在高层领导间达成“绅士协定”，即表明互相尊重对方的地盘，互不侵入地盘的不成文的规定。

 

195.民营企业的“五不”症状

民营企业的“五不”症状。即不看、不听、不说、不决策、不做。例如：

业务环境大变，已有的流通途径无法应付，有的高层领导却无法理解和认同。这是“不看”的恶果。

有的高层领导口头上总是说“要听不同意见”（忠言逆耳），实际上一有人说些不好听的坏话就发火。拒绝接受说逆耳话的人，这是不听的恶果。

有的高层领导，在大的投资项目经营不善时就说“我当初觉得这个项目就不可行。”典型的“不说”的恶果。

数据分析结果出台后，只等领导一句话。这时，高层领导却说“现在不是决定的时候。”逃避下决定，令大家失望。这是“不决策”的恶果。

有了新的发言和提案，领导听了说：“真是个好建议啊！只不过我三年前就有了这个想法。”如果这是真的，就是“不做”的恶果。

有了这“五不”症状，就无法学到作为经营者所必要的业务能力和风险经营能力。

 

196.给员工“洗脑”

当你新的管理与公司原有的管理模式有很大的矛盾及冲撞时，你就要给员工“洗脑”。那种由根深蒂固的文化带来的一种自发的排外性是你实施新管理的障碍。“洗脑”的首用方式就是培训，通过培训使员工在理念上达到一致。在培训过程中最重要的是要观念更新。

 

197.物质奖励只是一个临时方式

用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段。留住优秀人才，物质奖励只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。

 

198.企业最大的危机在于管理不善

企业存在危机是必然的，因为市场、顾客、竞争对手等诸多外部因素始终在不断变化。如何识别危机并能采取有效措施去避免危机，甚至将其转化为企业发展的动力才是一个企业长久发展的根本保障。实现这一点需要企业具有较高的管理水平，反映到企业运作上就是企业能够审时度势地采取策略，慎密地研究市场，充分发挥企业内外各种资源的作用，形成超强的竞争力，在竞争中不断发展壮大。所以说，企业最大的危机不在于外部环境与因素，而在于企业自身不能识别危机并采取行动，在于管理不善。企业要持久发展，必须正视危机，正视管理不善带来的危机。

 

199.一个真正老板的三种感觉

一是危机感;二是压力感;三是归属感。

 

200.诚信企业的好处

一个诚信的企业可以控制外部环境。一个没有诚信的企业，是被外部环境所控制，是被别人牵着鼻子走。

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181.影响员工薪酬水平的因素

薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利包含保险、休假等内容。

影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境。即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（而不是领先）的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。

 

182.人才是蓄电池不是蜡烛

自作聪明的老板把人才视为蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。聪明的老板把人才看作是资源，看作蓄电池，可以不断地充电、放电。管理应强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。

 

183.人才的项链效应

如果把人才比作珍珠，人才的竞争不在于把最大最好的珠子买到手，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。

 

184.企业如同人体器官

企业如同人体器官：管理是大脑，决策是心脏，人力是血液，制度是手脚，技术是性器，设备是身子。如果管理不用脑子，心脏老有毛病，又贫血，制度捆住了手脚，技术还带套，那身子全是病。

 

185.“关羽、张飞、刘备”什么时候用

一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。

 

186.管理的最高境界为零

质量管理的最终目标--零缺陷；营销管理的最高目标--零库存；市场决策的最高境界--零失误；人力管理的最佳境界--零浪费。

 

187.决策不能靠运气

一个人、一个企业可能靠运气时来运转或倒霉，但一个企业的决策不能靠运气，甚至用赌博的方法去决策。如果这样做，那是胸无点墨。

 

188.员工管理

企业中的员工需求各不相同，有些员工希望获得企业内部的晋升并需要挑战，但是有些员工则需要安全与稳定的工作气氛。因此，经理人员就需要对员工的个人心理与需要进行了解，并相应采用不同的管理方法进行管理。了解员工间的差异对留住人才至关重要。多数老板只会把人员流动归咎于企业或是员工自身，却从没有认识到管理不当才是人才流失的主要原因。在很多企业看来，人力资源管理不过是些分散精力的小事情。把人事管理交给秘书或者分管领导去负责，其结果是，企业对这些关键资源缺乏管理与控制，这些关键资源往往根据市场经济的规律而不是企业的需要最终做出辞职的决定。

 

189.做企业的焦点法则

做企业有个焦点法则：80%的精力放在20%的事情上，这20%的事情能给你带来80%的效益。每个企业的资源，包括人力、物力、财力都是有限的，把有限的资源用到无限的投资上去肯定要出问题。

 

190.用人的防和放

防是教育和监督。放是放权、放心地让他去干。

 

191.职位价值的体现

职位低于我们的价值你显得伟大，职位高于我们的价值你显得渺小。

 

192.新员工的人身安全事故率

一个公司的员工流动虑超过20%时，由于来不及对新员工进行岗前培训，就会发生人身安全事故，这种事故约占新员工人数的4%。

 

193.效率和效果的四种表现

效率和效果的表现有四种：

1、有效果有效率。

2、有效果没效率。

3、没效果有效率。

4、没效果没效率。

效果是要达到的预期目标，效率是“产出/投入”的比值。不做没效果有效率的事。

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167.向老板认错守则

随时准备向老板认错；假如就是你的错，强词夺理你错上加错；假如不是你的错，你若辩解就是你的错；无论你是否有错，只管认错，准没错；每次认完错，为自己胡乱认错而向自己的良心认错。

 

168.上帝是自己

客户是上帝，没有错，但自己没有成为上帝，没有上帝的素质，你能指望上帝发慈悲吗？你是乞丐的素质，上帝会给你施舍吗？中国是佛教文化，客户就是观音菩萨，你要让观音菩萨发善心，你就得有孙悟空的本事。

 

169.游戏与生命的区别

如果你习惯寻求游戏里的刺激也想在生命里寻求刺激的话，你必须注意游戏与生命的致命差别：游戏可以重新开始，生命确只有一次。

 

170.创造条件和氛围听取不同意见

吸引人才、培养人才、留住人才，不仅是待遇问题，而是企业内部的软环境问题。真正要认识一个人或是人才，只有做事和时间来证明。软环境问题还应注意认真听取不同意见并创造提出意见的氛围。没有人提出不同意见是没有创造条件，听不到不同意见是没有创造提意见的氛围。

 

171.主管提高办事效率的诀窍

1、大权独揽，小权分散。

2、不做重复的事情。

3、随身带小笔记本，想起来的事、观念、精彩的话、问题，随时记下来。

4、放东西有序，不把时间花在找东西上。

5、汇报工作列好提纲，不要超过10分钟。

6、听汇报要结果，不要过程。

7、制订每天的工作计划，今天的事今天办，办好就整理归档。

8、所有资料分类归档，编好目录，以备查用。

9、遇事不发火，用发火的时间去解决问题。

10、无意之中了解情况要比谈话、开会节省时间，又比较客观。

 

172.管理与技术的区别

管理者成功99次，一次失败，就会身败名裂；搞技术失败99次，一次成功，就会身价倍增。

 

173.别给点火后的“火箭”上脚手架

民营企业的老板怕对总经理失去控制，往往会用设限的方法来控制总经理，就像给汽车轮子上了紧固螺丝还怕不保险，还的上卡子。殊不知，这种管理方法就像给点火后的“火箭”上脚手架，不能升空反而在地面爆炸。

 

174.谁帮你起步成长

帮助你起步的是你的敌人，帮助你成长的才是你的朋友。你的敌人激发了你的创业决心和干一番事业的冲动。有了朋友才助你事业的成功。

 

175.人是企业最重要的因素

每个公司的主管都会说，人是企业最重要的因素，是公司最宝贵的资源。但是，在实践中这一点又经常被主管们遗忘或在决策时置于最不重要的位置。一个长盛不衰的公司在战略、组织和经营上的成功取决于公司的员工。

 

176.夫妻不要都去参与管理

如果你是老板，夫妻俩要管理同一个企业。那么，男的就不要让夫人参与，女的就不要让丈夫参与。俩人都去管理，会导致你的企业衰败，夫妻感情破裂。因为人的思维方式不同，处理问题的方式不同，只要去管理，就会有摩擦，就会有矛盾。

 

177.培养和提拔内部员工的好处

一个公司应重视内部员工的培养和提拔，公司一线、中层管理职位要尽量选拔公司内部的人员来担任。从内部选拔管理人才的好处在于可以兼顾员工个人发展和公司业务发展两个方面。

 

178.如何对员工进行评估

公司应以员工的工作表现决定薪酬福利和晋升机会的依据。在决定是否对员工给予培训和发展机会之前，公司对该员工的工作表现作全面而客观的评估。工作评估按照员工入职的时间为标准，以每年为期限进行评估，客观地评估员工一年来在公司工作的表现，而第二个工作年的薪酬福利就根据工作评估的结果而定。

工作表现评估由员工填写自我评估表格，员工的直接主管填写正式的表现评估。然后员工和主管双方面谈，就评估表格中每一项的标准和评分进行详尽的谈话，直至员工和主管双方都达成一致意见。最后，每个员工的评估表格经部门汇集，交至分公司管理委员会，由管理委员会的全体经理们就全公司的员工进行排名。

 

179.流动淘汰制的长期雇佣

重视员工的忠诚度，尽量通过多种方式奖励员工对公司的长期优质服务。公司不仅仅是简单地鼓励员工长期留在公司里，而是要求员工有优秀的工作表现，员工的工作和业绩对公司都有明显的贡献。这就是流动淘汰制的长期雇佣。当员工没有令人满意的工作表现时，要调到一些初级、或更适合该员工能力的职位，甚至被公司解雇。

 

180.公司的远景要让员工认同

价值观实质上是公司文化理念的核心。一个成功的公司应当规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景的“方式”。方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同。认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及主管都是义务讲师。有了文化的理念核心，还需要有健全的组织进行管理。

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163.用胡祖光教授HU理论对管理人员利益分配的设想

企业所有者和经营者之间如何建立最优激励和利润分配模式，胡祖光教授的“不对称信息下的委托代理理论研究”提出的“联合确定基数法理论（HU理论）”我认为是行之有效的办法，可以引用。

一、现行分配制度的弊端

1、确定下属利润指标讨价还价，最后以权压下，下属不服。

2、下属经营者故意压低利润基数，以求利益最大化。

3、平均、平衡主义或不能多奖。

4、经营者自认为自身价值很难体现。

 

二、HU理论的实质

HU理论的实质是让经理人跳起来摘苹果，并且让董事长和经理人都能认可的分配办法。那就是让总经理或部门经理报一个利润指标，以此指标的80%作为利润基数，超额完成部分全部作为奖励；如果年终完成数高于年初自报数，按差额的90%进行罚款。在这个数学公式的支持下，经理人只有报出通过努力能实现的最大利润指标，才能实现个人奖励的最大化。这样企业的效益、经营者和所有者的收益三者均可以达到最大化，实现三赢。所有者和经营者利益的平衡点用严格的数学方法去证明。

HU理论的基本内容是：“自报基数，算术平均；少报受罚，多报不奖；超额有奖，欠收有罚”。

 

三、引用HU理论的优点

1、所有者最大限度地创造出一种有效的激励机制和约束机制。

2、经营者和所有者利益一致，总公司与子公司，经销商与代理商，董事长与总经理……之间存在的微妙的博奕关系变成双赢关系。

3、不仅解决了现行分配制度的弊端，而且还可解决经济大环境恶劣时，对经营者减亏成绩作出回报的办法。

4、企业能够结合市场变化建立动态的调整机制，在企业亏损时制定行之有效的分配机制。

 

四、引用HU理论的设想

1、引用HU理论中的数学公式进行奖罚百分比的修定，计算实际奖罚总额。

2、按照产量、质量、成本费用，虚拟利润指标。

3、让分公司经理，甚至车间主任自报虚拟利润指标作为考核依据。

 

164.财会是公司形象的窗口

实际上，一个公司的形象是在财务管理中和会计人员的工作态度中体现出来的。

 

165.从企业内部培养和提拔人才

企业人才的供给速度要跟企业扩张速度相适应。任何企业寻找人才不外乎两种途径：外面‘挖’或内部培养。而如何协调好两者的关系就非常重要了。

从外面“挖”的风险很大。对于一个跳槽的人，我们就要好好想想他为什么跳槽，并不是这种人都可以拿过来用。企业的人才有两类：一般性人才，就是哪个企业都要有的。还有特质性人才，就是只这个企业需要的人。后面这种人才往往需要在特定企业的不断实践中涌现出来，如果直接从外面找一个，他很可能无法适应。一个企业如果一直靠“挖”人才，那它随时都面临倒闭的危险。外资企业进入中国，开始都是‘挖’，但很快就转为以内部培养为主。看一个企业机制的成熟程度，其中一个标准就是看它能不能不断从内部培养和提拔人才。

 

166.企业的关系资产分配

一个公司的发展离不开关系资源。在中国，每个企业都有一项重要的资产，即关系资产。资产评估从来没有评估企业的关系资产。有的企业，如房地产公司、贸易公司等方面的企业，主要资产就是关系资产。小的企业关系资产集中于老板一个人，企业一旦大了，对外交往也多了，老板不可能将所有的关系资源都集中于已，不得不将众多的关系资源分散于某些中层主管。关系资产是依托于企业的品牌、影响等因素建立的，但有些关系资源是公司拿钱买来的。但只要不是老板亲自请客，不是老板亲自送礼，这些关系资产都不由老板掌握，而是由请客、送礼的经理掌握，尽管请客、送礼的钱是老板给的。下属经理的关系资源的增加，他们的工作能力也随之上升。

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160.观察了解人的七个步骤

1、仔细地听。

2、仔细地观察。

3、尽量少讲。

4、不要有先入为主的印象。

5、做好事先准备。

6、注意谨慎。

7、保持超然。

 

161.给袋鼠加围栏的启示

动物员为新来的袋鼠修建了一个1米高的围栏，可是第二天人们发现这个小家伙居然在围栏外面蹦蹦跳跳。于是，工作人员又把围栏加高到2米，可小袋鼠同样又跑出来。袋鼠的邻居长颈鹿对此大惑不解：“如果他们持续把围栏加高，你还跑的出来吗？”“是的，哪怕加高到50米。”袋鼠平静地回答。“我不相信你会有那么大本事，难道你比老虎和狼那帮家伙还厉害？”长颈鹿心里不以为然。“其实不然。”袋鼠说：“因为管理员只想着加高围栏，却从来不锁门。”

在企业管理中，规章制度就是围栏，考核就如同锁门。因此，围栏虽高但不锁门，制度就形同虚设，不会起任何作用。

 

162.十种老板不可信

1、没有成功经验的老板。如果你的老板经常沾沾自喜地说：“我经历过的事情太多了，向我这样跨下去又能站起来的人毕竟不多，我的命好”。这时你就应该怀疑你的老板了，如果不是他有某些重大的缺点，他不会总是经历失败，一个没有成功经验的老板，又怎么能肯定下次会成功？

2、事必躬亲的老板。如果你的老板常说：“无论大小事情，我不经手就一定会出错”，并引以为自豪的话，你就应该想到，这位老板肯定留不住人。老板不问大小事情都要亲自参与，他怎么能放心让下属独立工作？特别是在事必躬亲的老板不在场的时候，无法独立的下属“出错”的机会就更多。一个有创意、具备独立工作能力的人，绝不希望这样的老板在身边唠叨。

3、朝令夕改的老板。这样的老板可能会不断地给你新指示，你花费许多时间策划的方案、制度和程序，老板可能在实行3天后取消，或者花费数月酝酿的一个计划，可能因为他一句话而宣布作废。这样的公司上上下下、天天都会很忙，但大家忙的是收拾残局、挖东墙补西墙。

4、喜新厌旧的老板。每个公司都会有几位“元老”，时间长了你会发现，这类员工大都在公司事业稳定之后被“杯酒释兵权”了。这类公司的员工流动率通常都会很高。

5、感情生活复杂的老板。这类老板往往喜欢年轻漂亮的女员工，也喜欢用“感情”处理人际关系。你可以想像一个终日沾花惹草、绯闻不断、将最宝贵的时间都耗费在感情纠葛上的老板，是根本无法冷静地经营企业的。

6、鱼与熊掌都想兼得的老板。这类老板既要马儿跑，又要马儿不吃草，到头来二者都得不到。他们常常会因小而失大，既不知何所取，也不知何所舍。

7、多疑的老板。这样的老板往往无端地怀疑自己的下属，对下属总是往坏处想，一百个不放心。如果你是一个部门主管，经常会在非工作时间接到老板的电话；如果你是基层员工，他也经常会对你表示不痛不痒的“关切”。跟着这样的老板工作，心理负担之重可想而知。

8、言行不一的老板。这类老板最常说的一句话就是：“赚这么多钱对我并没有什么意义”。实际上，利润是公司生存的唯一命脉，又何必加以否认呢？

9、爱听甜言蜜语的老板。一般说来，老板不可能听到批评还会心花怒放，但如果连善意的批评和宝贵的意见也听不进去，并因此影响了员工在公司的发展，则人人都会噤若寒蝉。

10、心胸狭窄的老板。这样的老板看不得员工的成长和发展，更不会创造条件让你事业有成。

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146.制度要与员工素质相适应

员工的素质相当重要，好的制度没有好的员工素质相适应，制度是没用的。

 

147.把握住今天就拥有明天

每天把小事情做的好，慢慢就会被别人认可，机会就会在命运转变的地方敲门。把握住今天，你就拥有明天。

 

148.事情的重要和紧急

需要处理的事情分为：

1、很重要很紧急。

2、很重要不紧急。

3、不重要很紧急。

4、不重要不紧急。

重要是因为它影响深远，紧急是必须马上处理。

 

149.技术人才和管理人才在管理上的区别

让技术人才搞管理，他的思维是我“会”，你哄不了我，你不做我亲自去做，那员工就等你去做。管理人才是我“会”也“不会”，我让员工去做。管理就是让别人替我去做我想做的事情。

 

150.企业家容易受到的四种伤害

行政权利缺乏制约；司法机关司法不公；社会团体媒体侵害；技术人员辞职泄露商业秘密。

 

151.生产企业精神

企业不仅仅生产的是一种产品，它还生产的是一种企业精神，这种精神充分体现在产品质量和服务质量上。销售产品正是在销售企业精神。好的企业不停地生产企业家，最末等的企业才仅仅生产产品。

 

152.民企老板如何决策

决策要讲科学性、民主性、规范性和制度性。民营企业决策常常是老板一人“拍板”。不能一次决策准了，就认为自己行。把一次决策所获得的成功，带入所有的决策的判断中去，只对自己放心。决策错了，常常能找到很多客观原因来原谅自己，只对自己的决策感到有把握，别人的意见感到有风险。当别人提出的意见和建议如与他的想法有本质的差别时，从内心就产生反感，尤其是对他本人虚荣心不利的话，就全部予以否定。把自己看得比手下的人都高明，或是怕别人说自己不行，一味坚持自己的主张，手下人的意见和建议不放在眼里。这样的老板所办的企业就很危险。

 

153.民营企业观念要有两个转变

民营企业观念要有两个转变：一个是老板转变观念，另一个是员工转变观念。老板转变观念那叫超越自我。如果老板对什么事都不放心，什么也放不下，感觉什么都重要，就会被事务所累，会造成捡芝麻丢西瓜，最大的后果是造成员工没有创造力，只能在老板的指挥下干活，无形中还人为地造成手下的管理人员和员工没有责任心。

 

154.民企要让自己家的人知道是给老板打工的

家族式的管理是民营企业的特点。但要把自己家的人教育的演好自己的角色，自己家的人也要转变观念是给老板打工的，要分工明确责任。不要让自己家的人进行“军事管制”，“军事管制”并不能“将革命进行到底。”对任何人不信任常常处于神经质状态，会把自己“捆”住。信任别人的同时，赢得是人格的力量，人格的力量会激励员工和管理人员创造更多的财富。

 

155.民企老板要敢于承认自己的错误

民营企业最大的缺陷就在于缺乏监督老板的监督机制。如果有知心的朋友敢于提出不同意见，那才是老板的福气。好多老板不敢于承认自己的错误，自己迁就自己。民营企业的老板只能实现自我革命，自我超越。企业是老板的，一切责任都由老板自己来负。不敢承认自己错误的老板，会把企业带向衰败。

 

156.聪明的老板

聪明的老板是把一群不同性格、不同年龄、不同文化层次的员工组成一个团队，发挥集体主义精神去创造财富。

 

157.经验管理、科学管理、文化管理的区别

企业管理，由经验管理发展到科学管理直至现代企业的文化管理。经验管理靠的是“人治”，小规模员工少是实用的。科学管理靠的是“法制”，大规模、员工多须用严格的制度去约束和规范员工的行为。而规章制度对高素质的员工不起作用，要靠文化理念去管理。比如营销人员、高层管理人员等，不能只停留在一种管理水平和模式上。

 

158.聘请的技术人才不要参与管理

企业从外面请来的技术人才最好不要参与管理。因为技术与管理的差异、地域文化的差异、传统习惯的差异、观念的差异、员工素质的差异，会使他无法实现自己的想法而泄气，因此也会引发他技术上的保守和有想法而造成技术上的不发挥。参与管理，就要有人情和观念上的碰撞和摩擦，就会有冲突，就会走人。

 

159.老板和打工者要共同营造企业平台

不少打工者往往过高估计自己，只算自己创造的价值，不算自己产生的消耗，更看不到自己所取得一切，必须依靠企业这个平台，而搭建这个平台所消耗的费用，是需要每一个人、每一个环节来分担的。打工者的局限在于只见树木，不见森林，只看得见具体业务，看不见整个企业的运作。要营造好企业这个平台，老板所付出的不仅是资金，更重要的还有精力、学识、智慧，这是老板人生的全部储备，是一个人的生命精华。