[汇总]辩论：直面HR工作者

小米 · 发表于 2007-9-11 17:00:45

辩论：直面HR工作者

编者按：

一个公司发展到一定规模，必定需要有一个HR管理部门，当然目前也还有不少小规模公司的经营决策者自身担任着HR管理角色和职务。无论是哪种形式，作为HR管理者，就需要投入身心去处理好各种企业内部角色间的从属关系和利益冲突等问题。

前段时间，家园里发生了一场由版主带领发起的关于HR的讨论风暴，激起了许多HR专业及非HR专业的家人们积极参与，发表其独特的观点和见解。其中，HR角色成了这场风暴的讨论热点。现在，风暴虽然平息，可讨论中激起的思想火花却依然让人回味。HR管理问题不是只存在一天两天，当然也不可能随着讨论的平息而消除，正确对待问题的关键是直面问题，总结经验和教训，结合理论来分析解决问题...直面HR工作者，让风暴来得更猛烈些吧！

少天开炮:[第一炮]HR工作者，请直面我的问题

少天第一炮：

1、HR的角色真的公平吗？

HR工作者既然承担了劳资协调的职责，那么，公平是否应该是处理争议的原则？人力资源，按道理来说你们应该是企业的中立者，HR的职业精神却往往以老板意志为转移。有几个HR在公司发展出现问题的时候是自己提出裁人？恐怕都是老板命令的吧？老板让 HR给公司职员安排做职业规划，扪心自问，这种职业规划为公司服务还是真的为员工服务？

2、HR实施的是慈善文化吗？

大多公司的企业文化工作都交到HR部门去做。别人过生日送贺卡餐厅下面条，你们也这么做，别人公司旅游，你们根据效益预算也这么安排一场，老板说以人为本，HR马上调整福利，企业文化工作是慈善文化工作吗？

3、绩效考核，外行考内行合适吗？

为什么销售部与HR部门经常关系不好？几乎每个HR人都有与业务部门经理打交道的经历，做了许多的考核规定，做了许多的考核标准，我且问你，你是完全清楚业务的情况下做的吗？还是按照模版闭门造车？要什么考什么，让业务来决定，不是有什么考什么，你们自己关起门来整人

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yfieng接少天第一炮:

1、HR的角色真的公平吗？

yfieng：不可否认,HR在管理工作中表现得十分不公平，往往就是老板的一条狗，老板叫你向谁摇尾巴，你就得向谁摇尾巴，老板叫你咬谁，你就得要谁。
但是这些事实恰恰说明，在企业组织中，HR本身就遭遇了不公正待遇！如果将人力资源管理和人力资源工作者分裂看来讲，人力资源工作者所为，并不代表人力资源管理本应所为。
好比九阳真经这门武功，落到欧阳锋手里就是祸害，落到郭靖手里就是功德——虽然他们都号称武术爱好者。

2、HR实施的是慈善文化吗？

yfieng：你所想表达的意思的正确方式是：HR实施的是在做慈善吗？
不要动不动就往文化上面靠。
企业文化是单靠人力资源部能做出来的吗？

3、绩效考核，外行考内行合适吗？

yfieng：不让人力资源部考核，你让谁考核？自己考核自己吗？还是老板考核你自己？
最优解和次优解，考虑到成本，人们选择次优解是一种明智的选择。

..... [详细] 8楼、9楼

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家人dqsvictor答少天第一炮

1、HR的角色真的公平吗？

dqsvictor：HR工作者是企业雇用来进行人力资源管理工作的雇员，它理论上承担着“fisher兄”所说的六大角色职能，但这也都必须从一个基本前提出发：HR工作者是雇员，首先是为企业服务。基于这样的事实，在处理人力资源事务时我们无法要求HR们单纯为劳动者的利益服务，只是在专业上要求HR们不违法并且帮助企业守法。

关于职业生涯规划，从公司角度讲是“员工职业生涯管理”，是为企业发展服务的，它引导员工“职业生涯规划”，大家有共同追求，则双方受益，如果不符合个人设计，当然就不会为个人服务了。

2、HR实施的是慈善文化吗？

dqsvictor：企业文化是企业的习惯方式及价值观，它在日常中表现为行为导向和对人的细节关心是可以的，而且我们一直在做。要上升水平那需要全面的提升，而不是单纯人力资源来完成的。

3、绩效考核，外行考内行合适吗？

dqsvictor：这一点是我们中国传统文化作的怪，中国人一直强调的是人管人，所以出现考核这个字眼，从上到下都理解为管。所以自然出现对立。第二，也是我们人事管理、党委组织管理习惯五十多年传统惹的。

人力资源部门在这方面更多是参谋，提供工具并培训一线管理者掌握运用绩效管理的方法，HR从旁边帮助他们，处理他们没时间没精力做的事。这样就更好了。大家理解了，对立就少多了。

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相关链接:

HR 困惑~ 告诉你为什么HR不受重视 HRM发展的昨天、今天和明天 HR,你对业务懂多少！

做为HR，你应有什么样的心态？中国的国企需要什么样的HRM?

关于HR的角色－兼答少天的第一炮

fisher的HR角色篇：

对于HR的角色定位，我想引出国际人力资源管理研究院（IHRI）的一个关于人力资源经理的胜任素质模型，其中把人力资源经理定义为六大胜任角色：人事管理专家、业务伙伴、变革管理者、文化管理者、正直诚信笃行者、战略绩效管理者。应该客观的讲，这是对HR经理人在企业中的角色来定义的一个理想的、完美的素质模型。

答少天第一炮：

1、HR的角色真的公平吗？

fisher：这个问题可以对应角色5和角色3，把握不好正直诚信的原则的HR肯定为人诟病，同样无论是给谁做职业规划，HR遵循的应该是组织利益最大化的前提。看看华为的任职资格体系，你能说得出到底为谁服务吗？当然首要是组织，通过组织利益最大化，企业承担的社会责任也在此显现，员工的受益是过程解，潜移默化的。华为的黄埔军校的美名就此得来。

2、HR实施的是慈善文化吗？

fisher：企业文化的无法落地或者形式化是当前普遍的一个现象，但不能据此讲公司和hr如何不是，其实在目前的中国企业的管理平台，我们还没有真正学会去设计一个好的福利体系，去实现真正的以人为本。但有总比没有好，哪怕是照搬，但绝对不是慈善文化。

3、绩效考核，外行考内行合适吗？

fisher：这条可以对应角色5，虽然人资对业务不在行，但这也是目前的最好的方式了。难道会让销售自己考核自己，或者让财务来考核，想必结果更糟糕。同样对应角色2 和6，这对于人资也是一个考验，要学会当业务部门的伙伴，然后一句价值链来办事，真正的使得员工的绩效和所得到的收益符合价值创造的原则。这都是硬功夫，不是一朝一夕就能养成的。业务部门的同事该骂就骂，但HR切不可乱了手脚。

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yfieng给fisher的马后炮—再谈HR

1、人事管理角色

yfieng：“作为人事管理专家，目标是创建一个新的人力资源及业务愿景，同时降低运营成本、去除官僚习惯，以便提高效率及服务水平。”立意高啊！从人力资源的角度，和HR相关的企业成本恐怕不是在运营成本方面，而是在留住人才、员工的活力管理方面发生的成本。人事管理方面，我想中国的绝大多数企业所作的无非是以下几种：发发工资，搞搞行政，写写文件，帮老板吆喝等等常规性事务。企业的实际情况恐怕还没到 fisher兄说的那个程度。

2、业务伙伴

yfieng：内部事务，政委作主；外边打仗，团长作主。这是赵李两人成功合作的基础。拿出赵政委和李团长的例子，似乎在对业务的发展上，HR在企业的地位似乎要凌驾于业务部门了。“HR没有最终决策的权利，所以只能够提出一些建议和规划，积极寻求自己对于业务的贡献。”HR对业务部门提出建议和规划，越俎代庖。对业务部门的最大支持恐怕只能是两个：一是帮助业务部门寻找的合适的人；二是搞好后勤保障，让奋战在前线的弟兄们无后顾之忧。至于业务伙伴，还是免了吧，后勤部就是后勤部，何必要搭一个这么伙伴好听的名头呢？

3、变革管理者

yfieng：“虽然是中立的部门，但hr是铁定代表了公司的发展方向，这个层面上讲HR 是站在企业的最高利益上的。”企业的利益是谁的利益？是老板的，那么你就代表了老板；如果是全体员工的，看来HR还准备当大家的自由女神了。这个铁定不知道是谁给的铁定。

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redbar给fisher的背后一枪

1、人事管理角色

redbar：说个亲身经历过的事——老板为了“消灭”公司内部的众多“帮派”，特吩咐HR想尽办法要“清君侧”。HR想尽办法，无奈“帮派”党羽甚多，无从下手。老板一年内换了5任HR，最后重金聘请一个“心狠手辣”的HR，终于达到了自己目的。“飞鸟尽，良弓藏”，最后一个“帮派”消灭之后，该“心狠手辣”的HR也被老板以“破坏公司团结”为由开掉了。

HR的人事管理角色恐怕还是建立在老板意愿上的。现在国内大多公司以业绩导向，能为老板赚钱的就是好猫。不能创造利益还成为心腹大患的必须清理，怎么清理就是技巧了！这种事肯定不会老板出面的，面对曾经的功臣、长年的老臣，这个“毒手”是不能亲自下的，不能寒了其它众兄弟的心。于是HR拿着一面虎旗出场了，谁都知道那是老板的决定，可面对老板的权术却也无话可说。

2、业务伙伴

redbar：难道创造公司效益的销售部就不是吗？公司大多提“销售为龙头”，还从来没听说过“HR是龙头”的。老板大多亲自抓业务，面对业绩斐然的销售领导也是“称兄道弟”，面对公司的成长，Sales才是公司可依靠的成长动力。

3、变革管理者

redbar：要变革最基本是要深入到行业里去理解行业，成天蹲坑的HR如何去理解行业？更怎么去提变革呢？无论变革由内而外，还是由外而内，HR仍然只是老板的传声筒，自己的思想何在？

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相关链接:

HR ，为何成了老总的“传话筒”？ HR如何在员工和老板之间走好平衡木？招聘如择偶，HR如媒婆

HR该如何管理老板的"皇亲国戚"? ＨＲ是服务部门还是权力部门？

fisher: 我的第二炮-HR，SOS!

fisher的第二炮: 投诉SOS！人力资源部的尴尬

案例背景：

公司近几年高速发展，蓬勃向上，但和所有的成长期民营企业一样，管理基础相对薄弱，特别是在人力资源方面。2005年HR部门成立后，就着手建立体系，并主导薪酬绩效的改革，经过一年多的梳理，框架基本建立，工作步入正规，成效明显。但相应的由于对业务的理解不深，和人力工作的基础尚浅，也间接导致了一些问题的出现：人员流动率上升、骨干员工出现流失、报酬体系待完善、员工满意度降低等。于是某天，一位未署名的同事率先向人资发难，一石激起千层浪，大家众说纷纭，以下就是整个大讨论的实录。我相信这个最真实的案例，对自己包括部门的成长都是极具价值，值得珍藏。那么就让我们来重温曾经的那段刀光剑影、***********碰撞，也相信会加深大家对HR工作的理解和认知。真理不辨不明，还是要感谢boss的胸襟，感谢这全程给人资提出各种改进方案和建议的同事，有你们的支持，笃定公司的未来辉煌！

分析... [详细]

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家人ziyue的疑惑: HR为什么要SOS？

在企业中，HR的角色和功能发挥是否充分，会因为企业不同的管理体制和管理理念有所不同。有句老话讲，“幸福的家庭都是相同的，不同的家庭却各有各的不同”。企业的人力资源管理都存在一些共性的问题。

1、从体系构建上说，没有根据企业的发展目标和发展阶段拟定相应的人力资源管理策略，导致构建hr体系时，方向不清，重点不明；

2、从构建进程看，构建的时间极短。HR体系构建的构建过程不仅仅是一个调研和制定规范的过程，更重要的是一个兼具规范管理行为、寻求管理共同点和提升员工素质和能力的过程。在这个过程中，沟通的重要性自然无需多说，更重要的是，HR人员如何确定构建HR体系的构建时程表。不要期待用很短的时间构建一个能够支撑企业发展的人力资源体系。太多的案例告诉我们，没有一个渐进的过程，其结果大多是比较令人遗憾的，最常见的是就是HR经理在口诛笔伐中，败走麦城！

3、从HR从业人员来看，目前企业中的很多HR从业人员有一个致命硬伤--往往不懂公司的业务，有的甚至连业务流程都说不清楚。可以想像，这种情况下，HR靠什么来实施人力资源管理？要么是抄袭，要么是经验。但是，HR的特色就决定了，HR体系没有完全相同的。必须要根据企业的不同的业务流程来建立企业的人力资源体系。当你不能衡量一项工作时，你如何管理它？

以上三个问题，窃以为，如果从事HR从业人员不能更好思考和警醒，那么叫SOS的HR必将越来越多！

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[汇总]辩论：直面HR工作者

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