|
在咨询过程中，我们常面临需要协助客户企业制定年度目标，以便完成绩效指标体系设计和考核推行，然而参与企业年度目标制定常演变成一种耗时费力的讨价还价，变成老板与经理人的博弈，做为第三方的顾问，如果没有深入了解企业情况，往往顺从老板意志而影响积极性和绩效体系的实施，个人认为顾问需要利用数据、科学的分析模型来进行科学的目标决策，引导双方达成共识，进行并就个人作法抛砖引玉以供大家讨论。
首先、需要帮助企业进行战略梳理，切实地进行战略分析及规划，明确3-5三年战略目标，在此基础上再制定年度目标，战略规划对大多企业来说是个软肋，没有认真做好中长期战略规划，企业往往大起大落进而难以持续稳定发展。但一般企业内部进行战略规划往往不知从而入手，受知识、条件所限对其敬而远之，笔者建议PEST+SWOT工具组合进行战略梳理，通过宏观环境的分析，评估所处行业的发展趋势并达成经理团队共识。然后结合行业环境、竞争对手和自身产品的市场处境进行综合评估，最后回到企业本身进行SWOT分析，制定阶段性的重点经营目标和管理目标（比如各年度预计销售增长率、股东回报率、品牌提升的目标、研究能力的目标等）。 其次，参考往年财务数据，利用仪表盘软件技术建立关键目标的动态分析模型。往年数据是年度目标决策的重要因素之一，根据住年数据我们可以获得比率型指标的发展走势，将历史数据代入模型来进行公开、量化的分析研讨就可以减少目标制订中人为因素影响。比如损益表集中体现销售成本、管理费用、销售费用、税率等因素对最终实现的净利润之间的影响。通过建立销售增长-利润模型（如图），展示整个利润系统中个变量之间的联动关系，在研讨只需要在页面中用鼠标拖动各变量的滑块即可设定销售增长率、销售成本率、管理费用率、销售费用率、以及税率等因素的值，只需根据战略规划确定销售增长率和年利润两项最关键目标，就可反推实现利润各项指标和策略，此过程不但倾听管理人员意见，同时还罗列出运作状态良好时的目标（乐观值），以及无法预测，通过努力还是能达到的目标（悲观值），从而得出不同外部条件影响下的年度执行目标结果预测，应用于KPI基本、理想、挑战等不同难度标准。 
第三、通过协商决定大致框架后，老板和经理人之间就大致达成共识了，此时，目标还是期待值，需要将目标下发讨论进一步明确实现目标的条件，论证其可行性，具体做法是指导各部门制定年度计划，明确实施策略，特别是所需公司资源和其他部门的协助，经过整合预测，确定总体计划差距对企业自身资源和能力以及可以整合的资源和能力进行一下评估，通过部门主管的参与和承诺，制定出企业的年度目标就有了坚实基础。如果企业良好的数据管理基础，可导入完整的经营计划及预算管理流程。 第四、目标分解和绩效计划制定；年度目标确定后可将其定为企业级关键业绩指标KPI，然后各部门的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。有了数据基础KPI考核指标体系及值、权重和评分确定就顺理成章了，这时可引导各部门主管和员工一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 [upload=rar]down758.asp?ID=86085[/upload]
| 
收藏
分享
有用
无用