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接着来说说成本结构，这个问题我们分两个方面来谈。
首先是投资成本。然后是运营成本。
其实，很多创业者在选择项目时，往往都抱着盲目乐观的心态。对于项目的前景看的更多的是能够带来的收益以及随时而来的生活状态的改变。对于风险以及随之带来的后果则看的较轻或者根本视而不见。
这点很要命，在我看来，创业初期的朋友，还是应该多点忧患意识的好。有了这种忧患意识后，在选择项目时，你首先应该做最坏的假设，看看最坏的情况，你的投资损失率有多高。项目的类型不同，损失率也不会相同。当你还处在准备创业阶段，有几个项目可以选择的时候，应该尽量选择损失率较低的项目。举例子来说明吧！
目前有3个需要40万投资成本的项目。假设大致上的预期的项目收益也差不多。
1，中型酒吧
2，电玩中心
3，中型超市
我们来看看，他们各自的投资成本主要是什么？
酒吧的主要投资成本在音响，灯光，装修等这些硬件上。
电玩中心主要投资成本在游戏机这些设备上。
中型超市的主要投资成本在最初的进货上。
很显然，如果项目失败，投资成本损失率最小的是超市。最大的是酒吧。
那么我们抛来什么发展趋势，提升空间不谈，单单从投资成本来看，假设相同预期收益下的这3个需要同样投资资金项目。超市的投资成本结构显然是最好的。
然后我们来看看项目的运营成本的问题。
怎么来谈运营成本，我考虑来很久，因为谈到运营成本必然会涉及到经营模式的问题。上面两个案例，副食日杂批发点和快餐店都因为经营模式的转变而导致了运营成本的改变。总的来说，什么样的运营模式决定什么样的运营成本。目前这帖子才刚刚开始，过早的切入到运营模式的打造中，显然我上面说的这点东西是不够的。这里先给大家一个概念，好的运营成本，是将有限的资源，充分利用到对提升业绩又利的地方去，对于那些对提升业绩没有大的影响的地方，则尽量的缩减开支，甚至能免则免。后面我们再来详细说明这些。
实际上，怎么来设置壁垒一直是大家一直一来讨论的问题，其实不论你的项目运营的多么健康，哪怕做大到可口可乐的地步，同样都会面临新加入者竞争的问题。新加入者参与竞争的门槛，很大程度上取决于你对于顾客价值的挖掘开发程度。顾客价值越高，新加入者想要切入市场所需要的能力和资源也越高。所以，在设置壁垒的问题上，充分的发掘你的产品和服务的顾客价值是最有效的手段。
另外一个方面，在产业链上，应用规模经济效应，在你的上游供货商那里，争取到比你的竞争对手更加低的成本打压对手，也是设置壁垒的方法之一。
当然利用营销手段，使顾客的消费行为延长，办点年卡，月卡什么的，也能有效的保住部分市场份额。并且使对方在进入市场初期的宣传手段不能达到预期效果。
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