[原创]基础管理与管理者使命

陈达夫

基础管理与管理者使命

上周五，陈先生乘坐省际列车，在没有广播通告与列车员通知前提下，列车提前3分钟径行发车，结果让送行朋友只好望车兴叹一起出省。途中，有检票员来查补票，经解释无效，朋友只得补票。因朋友系某上市公司客户关系总监，有维权意识，于是找到列车长理论。列车长见申讨者招招凌厉，一看身后无人，支支吾吾数句，居然一溜烟走了，一会后，遂找来跟车主管，合着车厢乘务员，组成强大应辩团队，形成“三对二”的辩论之势。由于赛事激烈，更引来众多乘客踊跃参与此一赛事。
　　朋友说：“你们公开与票据承诺时间是8点整开车，为何擅自提前发车？而且，你们提前发车为何一不做广播公布，二没有列车员现场提示？从情理上讲，你们造成了送行者损失，也耽误了双方时间，这样合适吗？从遵守国家铁路运输相关规定的角度讲，你们有这样的自由权利吗？”
　　有其他几位旅客及类似送行者说：“是的，你们怎么可以擅自提前开车呢？你们为什么不提前通知呢？”
　　列车方却说：“没有站台票，你们就不能进站；有站台票，你们也不能上车。既然你没有站台票，那你就应该由自己承担相应的后果。”
　　这时，有一旁观旅客参与说：“我说句公道话，既然你没有站台票，你上车来，后果当然应该由自己承担。我认为你应该补票。”
　　朋友说：“这站台票问题似乎和我是否补票没有关系吧？我并无乘车意图，又没有携带往返旅行换洗衣物，列车提前开车了，我没来得及下去，就应该由我承担补票后果吗？”
　　列车方说：“你没有站台票，当然要补票，从性质上讲，你就是想逃票！”
　　陈先生也终于开始表达自己的看法了：“首先，我想请问一下，按照铁路运输有关规定，列车提前发车是否属于你们的权利范围呢？同时，你们即便是确有权利自由提前，但有无规定你们应该履行提前通知的义务呢？你们既无广播告示，亦无列车员提醒，是否也是在你们的职责权利的自由裁定范围之内呢？”
　　列车方开始沉默，但旋即仍旧坚持表达上述“站台票”观点。
　　陈先生又说：“我想再请问一下，如果车站规定了‘乘客没有站台票就不能进站或上车’，为什么乘客仍旧可以在没有站台票的前提下，既可以顺利进站，又能上车呢？作为铁路运输管理者，你们到底在干什么呢？是不是说你们想按规定处理时，规定就有效；而一旦不想执行相关规定的时候，规定就自动失效了呢？”
　　列车方顿时语塞，但仍旧显得不动声色，并离开“辩论”现场。
　　一时间，整节车厢热闹起来……
　　终于，隐忍很久的朋友忍不住了，因有铁路局领导关系，随即去电“投诉”，获得可以找列车长申请退款的权利。朋友显得疲惫，打算返回出发地再论，也觉得钱不多而想放弃。有意思的是，在大约过了五分钟左右后，列车长重新过来，请朋友借一步谈话，朋友因此退得补票的全额票款。但是，尚有“返程费用”与“无票证如何出站”这两个遗留问题，也就顺便不了了之了，朋友在片刻的退票喜悦之后，马上又需要自我解决……
　　这时，却有对面一位单人就占着三个座位，并袒露着双脚的乘客斜躺着说道：“提前开车是不对，但你不提前下车做好准备就是自己不对的。这年头，你再有道理，吃亏的总归是买东西的。你作为乘客，不事先预防，到头来吃亏的还是自己。”
　　大家也纷纷表示认同“身为乘客确实很弱势”，朋友也只好无语。
　　陈先生说：“你这样的观点，用于乘客自我预防与自我保护是有意义的，我赞成。不过，‘没有规矩哪有方圆’，假如我们每个人都只顾自己，服务商也不在乎消费者的感受而一味赚钱，尽管这种现状暂时无法改变，但也只能证明我们的供需双方，大家伙一起都是极度不规范的状态。”
　　但是，这位仁兄和他对面正在横卧的女子并不这样看，几乎有预谋地一起将翘着的光脚丫示威般地对着人们，口中不停地说：“这年头，你投诉铁路部门，几个大爷管你的事，不如自己预先保护好自己；再说了，现在的铁路运输比过去还是改进了很多了……”
　　陈先生也有些无语。
　　不过，这次旅程，让我有了些管理感触。
　　
　　第一方面，老板文化决定企业架构，企业架构决定员工状态。
　　从管理理论的角度来说，目前，理论研究领域已经发展到十分纵深的程度。但是，这些建构得近乎完美的理论，似乎越来越具有了形式化的纸上特征。造成一些相反的管理现实，相关的管理者、一线员工往往更加难以遵从与执行，这也直接表现为相关企业对有关消费者权利的侵害。
　　这或许告诉我们，无论多么高深的管理理论，其实也应该是以“如何帮助企业实现规范管理为目的”，应该以管理理论与管理方法“如何使企业管理实现更简洁与更有效率”，作为最基本的价值考核要求。而对企业内部进行规范管理的核心目标，是如何才能实现“始终让一线员工千百次地做好同一件事”。这些，正好证明了企业基础管理其实并非一件应该被越来越多的人看成是过于复杂的工作。
　　这些日常的常规工作，比如上述列车方的提前申告义务的履行，尽管看似简单，但是企业真的要想做到“千百次地做好同一件事”，却是何其难！也因此，甚至可以说，能够80%以上地实现做到“千百次地做好同一件事”，这家企业必然就是优秀的运营商了。
　　分析难以做到的原因，大致有二，一是企业管理体系不够完备，尚未形成约束制衡的结构设置与效能，造就事实上的人情化随机管理与运作模式；二是员工由起初的遵规守矩，久而疲，或员工在岗全无岗位危机意识，也或者是薪资结构不合理等等，则必然造成基层员工对公司规范的抗拒或变相抗拒的能力加强。
　　一般来说，从组织架构的职能出发，高层职能通常包括战略规划、架构设置、流程设计、制度编定等，中层职能大致是就高层职能进行职责板块与管理模块进行分类后的细化、归口与监督，基层职能主要就是针对定岗职责的具体落实与重复。如此从上到下，方才有可能形成为一个完善与有效的结构型管理体系。
　　其中，由于高层职能的抽象特征与全局性质的限制，在有关市场与投资的总体规划与领导过程中，对高管进行过于量化与细致的规范管理，显然不具有适用性。对于如何管理高管层的核心要求，主要就是通过凸显的相关高管的能力、品德与操守来得以综合表现的。
　　就此，我因此以为，所谓的“规范管理”，其实主要是针对企业中层以下员工的。
　　从垂直管理的角度来看，中层以下管理者或基层员工可以是能力很狭窄，品德与操守也较为一般的人，但中层管理者应该为此设定细化与量化的考核指标；同时，为确保控制与约束机制有效，就基层员工出现严重违规，并损害客户权利行为，且应规定相关直属高层管理者应当承担一定的责任与后果。
　　不过，我始终坚持一点，有什么样的架构，企业就会有什么样的员工。其实，基层员工的总体表现，其实就是企业文化的集合形式。而造成这一企业文化的由头，其实仍旧是源自企业核心与高层管理者的。也可以说，员工似水，随性致形，顺流而下，是为有益；涛涌颠覆，倒行逆施，或过犹不及，都是有害的。因此，企业的高层管理者应该善于结构规范的“有益”之势，避免形成人治的“有害”之势。
　　那么，“势”又是什么呢？其实，“势”就是企业的战略定位、组织架构与制度流程。具有均衡结构的“有益”特征的，它就是规范管理。因规范管理表现在企业内部管理活动中，主要是针对中层以下的基层员工，故可以称之为企业的基础管理。
　　
　　第二方面，社会体系决定消费文化，消费文化决定客户状态。
　　企业不能脱离社会，目标市场主要锁定社会客户。众多的企业在竞争中，经营十分复杂的客户关系，也就事实上形成为一个社会所特有的消费文化。
　　当前看来，“信任危机”已经不再是一个新鲜的社会现实。不过，我并不认为“信任危机”仅仅属于卖方，也不认为只属于买方。如上述案例，客户一有机会以一人票价占有三个座位，这并不是一件十恶不赦的事件；相反，这如同该客户所坚信的自我保护的个人哲学一样，一并构成了当前的自私型消费文化。当然，形成自私型客户消费文化，首要的形成原因则是特定的社会体系。这或许可以解释了，上述案例集中反映的，客户“申明权利”以及其他“多数客户的支持”，均未必就会使得该受损客户获得权利保护；也许来自列车方权力层面的一个简短领导指示电话，才是该客户获得退款的唯一理由。
　　因此，有什么样的社会体系，就有什么样的消费文化；有什么样的消费文化，就一定有什么样的客户状态。这或许是客户素质问题，但更主要是社会素质问题。
　　我由此也强调地说，对社会进行规范管理的要求，首先就是建立在“信任危机”的社会现实基础之上。也可以说，“规范管理”与“信任危机”本来就是一体两面的相互制约关系，并非排除关系。这是作为管理者的我们，必须予以纠正的一个常识性错误观念。
　　由于规范管理的社会基础具有自私的特征，利己的本能就必须要受到严格约束；否则，随着一人权利拓展，必然有另一人权利减小。又由于，脱离权利平等的基础来简单地谈商业各方相互之间的忠诚与信任，这本身就是一种暴力做法，而暴力本身具有极度自私和暴利的特征，更加滋长了消费文化下，包括了员工与客户的社会信任危机。
　　从客户的角度讲，信任危机的来源和后果，其实就是以“有规不循”、“价格严重脱离价值”、“人治甚于规范治理”为内容的社会保障与公共救助机制的欠缺，必然出现一种没有品牌与企业忠诚感的现实。
　　从员工的角度讲，信任危机前的生产与生活结构可能是简单与实用的，则和谐氛围的营造，其实是高层与核心管理层时刻都在追求实现“如何架构一个单纯和简朴的生产与生活方式”的管理目标。
　　或者说，正因为生产方式获得的收入直接决定着生活方式，公众状态的形成，则是由特定的社会或企业的生产与生活方式所决定。在一个追求简单与实用的生活状态的和谐时期，社会消费文化是没有信任危机的。但这是一种商业前时代人们的假想，或者说，这是蒙昧时期对奴化管理过分美化的一种文学虚构。
　　正因为对社会和谐的向往，缺乏信任基础的商业社会，就会总是希望能够重返“诚信城邦”。因此，我们经常可以看见，很多企业的管理者使命上，都渴望建立一个能够帮助、实现员工“简单思考”与“实用工作”为内容的管理体系，追求实现企业普通员工能够做到80%以上“千百次地做好同一件事”。
　　但遗憾的是，目前看来，包括书面或口头上提出这种管理价值观的企业在内，当前商业社会，多数企业喊出这类口号实质上都是留于形式。毕竟，在如何保障实现员工“简单思考”与“实用工作”的收入分配方面，老板和以维护老板利益为重心的高、中层管理者，其实都是在合伙演出诚信缺失的双簧。这直接导致当前基础管理疲软和人盯人的管理浪费现象，也使得以客户群为中心的消费社会怨声不断。
　　所以，或许今后还有一段十分漫长的时间，从社会的角度出发，客户如果想稍微改善自身状态，主要还是要靠自身个人去争取与主观努力的。