(创业之路)创业道路上的合伙人选择问题 - 栖息谷-管理人的网上家园

       某年中旬，因某化妆品公司推出的第二代美容护肤品在A省等地区惨遭滑铁卢，公司破产注销，A省办事处也随之撤消。小甲、小乙和小丙三位同事工作关系宣告一段落。小乙很快进入另一家美容化妆品公司担当市场部主管，遂将小甲推荐入该公司。
       工作期间，小甲发现该公司老板因不能很好地操作其化妆品公司，导致该公司数年亏损，有意出让该间公司。小甲立即与小乙拍定，盘下该化妆品公司开始个人创业。
       该年年底，小甲家中急事，匆匆离开。次年年初，小乙谈妥并盘下该化妆品公司，又邀小丙入伙，同时多次电话郭催远在他乡的小甲尽快赶回一起创业。风云变幻，三人创业不足四个月，私人关系彻底破裂，公司也宣告倒闭。
       那些日子小甲想了许多，过往的一幕幕似是电影般的在脑海中回放。

       刚创业那会，必竟三人特色鲜明，完全可以形成人力资源互补。比如：小甲有着优秀的销售成绩，管理、策划和协调能力尤其出色。重视细节和组织规则，性格有点敏感多疑，看重人际关系，不喜欢被监控，主观意识浓厚，没有耐心，个性有温和一面。小乙则同样有着优秀的销售成绩，创造过销售奇迹。但比起小甲更能主动出击，而且非常喜欢交朋友，只是不太顾及准确的事实和细节，自由不喜受拘束，有自己的想法，重视权力和享受，个性有豪爽、多疑的一面。而小丙呢，虽说销售业绩并不太出众，是由小甲一手带出并从行政行业转型的销售员。同时个性被动，但是办事认真细致，重视细节和程序，心实而顺从。刚开始小丙并不想加入创业，但经不住小乙的劝说，又听说小甲也参与合伙创业了，便加入了进来，刚好补了后勤的缺。
       创业之初，三人兴奋之极，积极地就分工、财务监管做了细致的讨论，决定如下：由小乙出任公司总经理，主管对外联络、人际往来、市场策划和公司日常管理；小甲负责市场销售、人员培训；小丙负责公司业务、后勤支持、账务管理；具体财务监管方面，考虑既成的事实，小甲提出小丙负责账目往来记录，小乙负责银行账款现金，小甲每三个月监控查账一次。两人就达成协议签署相关契约产生分歧，小乙坚持三人关系很铁，再搞个书面协议有损私人关系，小甲不再坚持，口头达成相关约定。
       公司正式运营后发生了以下几件事，最终分道扬镳：
（1）开始运营时，公司聘用的员工均是朋友介绍，管理方面很是松散，而在小甲坚持下开始着手公司企业文化推进和规范化管理。员工流失，重新招人。小乙招聘流程不懂，只好请小甲操作，过程反复，小甲心有怨言。小乙又连夜开会，强调新人要加强管理，又提出为保证管理的有效性和权威性，在新人面前小甲和小丙须表明自己是小乙聘请而来，不得透露三人合伙关系。同时，小乙由三人合租搬出独住，租房费用挪用公司账款（后来盘账得知），引起小甲更加不满。
（2）公司因是小规模经营，账务主要是承包给外面专业的会计公司。该会计公司因为经营方向转变，多次催促小乙办理相关手续并为小乙寻找到另家代账公司。小乙接手处理不了（他们成立的公司因为转盘的公司，公司前身账务很乱），不得不多次打电话催回正在市场跑业务的小甲，要求小甲处理。处理账务期间，小甲发现公司运营过程中有五千元的账实不符，同时小丙也私下向小甲反应小乙花钱厉害，好多钱都不知道是怎么花的，也不记账。小甲牵头开了次会议，小乙面对账实不符问题含糊应答，最终被逼急了直叫“我花钱一向大手，哪记得那么多？我们都相处这么久了，我是怎么样的人你们还不知道？你们还不相信我？”小甲只得提出账款也由小丙管理，需要支出必须经过小丙手头并有记录，一些大项消费须有票据为证，小乙同意。然而事后并未能操作，小乙拒不交款给小丙。
（3）公司运营管理工作中无论大小事，小乙均要征询小甲意见。然而又害怕小甲独大，私下拉拢小丙及公司新聘员工小丁，并许以重诺；而小丙及小丁都是小甲亲手培养出来的，关系非常不错，俩人又将原话或多或少地传给小甲，引起小甲相当不满，两人裂痕加大。
（4）市场销售中，公司进展不顺，订单及少。小乙开始怀疑市场人员是否尽力工作，除了正常工作谈心外，每有市场人员在外一天三五通电话，以小甲收到对方电话最多，往往接通电话只问一句“你在哪呢？”“没什么事，关心下你。”等等无意义词语。小甲开始怀疑小乙是否有能力管理公司以及小乙每天都在做些什么？两人的精力并不能完全用到销售上。
（5）A省美博会召开，公司代理的品牌厂家来到A省。小乙非常担心该厂家是否要更换代理公司，召回小甲商量对策。后与厂家谈妥，厂家可以参展美博会，但必须有我们公司协助参展。又连夜招小甲蹬守厂家所住宾馆，又独自另找公司商谈是否能作为该公司子公司，一时间进退失据，令小甲彻底心寒。三人会议时小甲暗示小乙将会退出，小乙似乎心情还未平定，未能理解小甲暗示。此时，小丙已与小甲达成退出协议。
（6）随后公司在B市签下一单，小乙依旧无法操作市场，让小甲带队下市场。临行前，小乙与小丁私谈良久，要求账款一定让小丁陪着客户打到小乙账户上，并再次许以重诺。小甲操作完该市场前一天返回公司所在地，并且遂即不告而别，远走他乡。隔日，双方在焦虑等待货款时，小甲收到小丙电话，客户已将货款通过小丁手上打入小甲账户，小甲依照承诺将款项分别分给丙丁二人，同时短信告之小乙。

从此以后，各自分离，创业也如一朵昙花，在夜间静静地被遗忙，连带着一段深厚的友谊。

合作伙伴是谁不是最重要的，重要的是他的个性要不就是和自己很吻合，要不就是很互补

合作之初的书面协议是重中只重，合作的过程中忌讳多头管理，和资金混乱

一个很不错的案例,给一些想创业尤其是合伙创业的朋友提供了问题点参考

其实,他们三个人的合作,目标本来就不明确,大家合作做生意为了什么呢?结果是大家互相提防,互相做事情不认真.另外,合作的事情,一定是有共同的目标,强烈的成功欲望；三个人分工还不错，可惜执行力太差；合作最关键就是“互相诚信”，自己负责的事情一定要学着自己解决，不能遇到事情就让一个人解决，解决了结果还怀疑人家，这样的生意肯定做不长久。

合伙的生意很难做，有的是合作过程中散伙，有的是成功后散伙。所以，要想成功的合伙做生意，一定要选定好的项目，迅速成功，然后大家以股东的身份存在，而把经营和运作让某一个人来做。比如，蒙牛的开始就是10人合伙做生意，结果做成功了，那投资者就是董事。但是在中国这样的国度里，能合伙经营生意，一直走下去，我感觉很少！

创业的道路是艰苦的,应该患难以共,心心相连,彼此信任,肝胆相照,共图大业.

合伙经营一定会出现投资多的一方,或一方投资、一方有技术或其它特长,那么在经营过程中就要看双方的心态问题了，如果投资多的一方认为自己对公司的开业贡献大而在问题的决策上一意孤行，不愿和合伙人商量或根本就瞧不起合伙人的话，公司的前景将堪忧。如果能本着合作的目的遇到问题时协商解决的话，不管公司将来会如何，双方都将能从这个合作中学到新知以及好的合作方式，对于新公司来说尤为重要的。

在我的设想中，创业合作伙伴一定要有共同的价值观和宏观远景，同时在为了目标奋斗的行为方式上具备一定的共性特点，当然相互理解和支持也可以。另外就是最好应该在知识与技能方面具备互补性。

以下是本人几年前发表的一则判据，可以预测合伙人会不会失败，今天看起来还有作用吗？

有人说，高度协调一致的是团队，如果有了信任就不必要2 ：1做法。

其实，高度协调一致是要求，能不能达到这个要求？可以用2 ：1判据去判断。也就是如果不能做到“一股独大”，即第一股东不低于第二股东的两倍，而是几个合伙人平均持股，这样的企业不可能做大做强。

有了信任就不必要2 ：1做法吗？一般不行。信任避免不了“一个篱笆三个桩、合伙生意难做长”的结局。“一个篱笆三个桩”是指创业初期，有人帮忙才能成功。后一句“合伙生意难做长”是我们关心的能共苦却不能同甘的普遍现象。为什么成功会是失败之母呢？缺少信任吗？那为什么初期能吃苦在前呢？完全没有信任是走不到一起去的。缺少的是“2：1”的组织措施。

那我们每人投资5万，各占25％的股份，不是非常合理，难道要人为地造出一人是二，其他人是一吗？

是的！各占四分之一是合情合理，但也必须告知你们结果：这样的企业不能长寿，最终只能分手！

我们是从小玩大的伙伴，不分彼此，谁说得对就听谁的，哪能一人独大呢？

NO! 这就是失败的苗头。办企业没有绝对的是非，到时候，每人都认为自己说得对，如果再有巨大的利益分歧，就是分手的时候了。

如果是两个人合伙，只要不是对半分成就行。如6；4、7：3或8：2等都行。这些比例，独大的一方都大于51％（这时不拘泥于2：1）。

例如，比尔·盖茨创业时的伙伴是他的大学同学保罗·艾伦，最初比例为6：4，比尔为6。他们合作了很长时间，办成世界上最成功的企业之一。他们并不是没有不同的想法，可是却没有象大多数企业那样，一成功一有不同想法就分手。其中的原因，正确的股份占有比例是重要的因素。

换成中国人，合作初期很可能是两人不分彼此，谁说都行，没有一个合理的比例。在挖到金子之前，不论发生什么天灾人祸，彼此都能团结一心，相濡以沫，可一见到金子，便开始残酷的争夺与厮杀，以至每一块金子上都滴着血。