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程绍珊、李保华、李一广 大干快上、轰轰烈烈的销售旺季一结束，大部分企业都是忙着大张旗鼓地论功行赏、或开会总结，也是一片欣欣向荣的景象。但喧嚣过后，一个噩梦总是萦绕在许多营销经理和经销商的心头挥之不去：又有大量产品未实现销售，积压在各自的仓库中形成不良库存，如不及时处理，轻者影响下一销售年度销售；重者，导致渠道动摇瓦解和破坏市场基础，怎么办！ 在需求变化无常、节奏不断加快和持续价格战的市场竞争中，库存管理无疑是始终悬于任何企业头上的一把“达摩克利斯”之剑：库存积压意味着资金占用、存储调拨费用、跌价损失以及用来降价促销库存的费用等增加；库存不足则可能存在断货的风险，这意味着销售机会的丧失，甚至企业市场竞争地位的逐渐削弱。 现代库存管理不单是每个产销环节的库存优化与管理问题，而是要实现整个供应链的库存最优化，这就是供应链管理的重要内容之一。大体而言，企业产品供应链中的库存存在着正常库存和不良库存。所谓正常库存，是指满足产品从生产者向消费者顺利转移这一过程中，不出现任何一个环节库存积压的各个环节最低库存总和，产品转移的中间环节愈多，则整个企业价值链中的库存愈大。换句话说，正常库存是各个环节不发生断货情况所需要的最低库存水平——安全库存。库存周转越快，所需要的安全库存水平越低，这是零库存管理的思想。超过了安全库存水平要求的库存，即形成了不良库存，通常人们也用库存过量、产品积压来描述这种状况。许多企业在实践着各种各样的库存管理技术和方法，如安全库存、零库存管理、供应链管理、ERP等等，以改善各环节库存管理，提高运行效率。 有意思的是，在企业财务管理中，无论是正常库存还是不良库存，都是罗列在资产负债表中资产项目的存货科目中，作为流动资产进行管理。但我们认为：在当今的竞争条件下，库存不一定都是资产，尤其不良库存其实是一种负债： 1、 是对股东（或所有者）投资回报的负债，在上市公司等于减少了股价赢余比率，而且最终将影响到股票价格的下跌。 2、 不良库存的持有成本是企业的一种或有负债。就最低层次而言，仓储不良库存需要支付场租成本。就最高层次而言，消化处理这些不良库存，则可能出现处理收益远远小于处理它们所花费的费用。因此，很多国有企业宁愿库存烂在仓库里，也不肯折价变现，一方面可以避免国有资产流失的嫌疑，另一方面变现费用远远高于变现收益。 3、 不良库存是对企业利益关系者的一种负债。大量不良库存的存在将导致企业经营危机甚至破产，造成员工的收入下降或者失业，企业所在社区的经济不景气或者恶化，债权人应收帐款的贬值或者死帐。 有了“整个供应链库存最优化”和“将不良库存视为企业的一种负债”的观点和认识，有利于我们各级营销经理们更加清晰地认识不良库存对于整个营销价值链以及各个环节（包括经销商和终端）的危害，概括起来，这些危害具体表现在： 1、 导致渠道资金沉淀，降低销售效率：渠道各环节的不良库存导致厂家、各级经销商和甚至终端的资金沉淀，好比快速奔跑、急需供氧的运动员血液却在凝固一样危险。例如，我国手机行业在经历了2003年的极度繁荣之后，2004年库存超过4000万部，粗略算来，现在市面上每一品牌要承担约10亿元的资金沉淀，除了厂家的资金，经销商们肯定也压不少，是这无疑是造成该行业成为高危投资领域的罪魁祸首。 2、 跌价损失加大了经营风险，降低了渠道销售利润：当今市场需求的变化和竞争节奏越来越快，导致产品生命周期越来越短，今天的畅销产品转眼就不再被消费者喜爱，库存产品的实际价值随时间的移动而逐渐缩水，最终可能不得不折价销售，或者不名一文，在手机、服装等时尚类行业中，这种影响更加明显。 3、 动摇渠道合作信心，扰乱市场秩序：对渠道内的各级经销商，尤其是资金实力较小的经销商而言，对产品积压更敏感，一旦有产品积压，他们容易对厂家丧失信心。如果经销商产生库存，而厂家不积极采取措施帮助他们消化库存，其忠诚度就会急速降低，于是经销商甩货、窜货等现象就会产生了，进而会对厂家的品牌产生不利影响。这是出现在汽车行业的一幕，汽车生产企业把大量库存转移到经销商处，当渠道的“蓄水池”无法再继续接受新库存后，经销商面对银根紧缩和还贷的压力，拿到压库车后，为尽快脱手，千方百计搞促销、降价优惠就在所难免了，不仅冲击了汽车生产厂家的市场价格体系，加重消费者的持币待购行为，还对生产厂家的品牌产生了不利影响。 4、 占用营销资源，堵塞渠道，降低了新产品推广速度：新产品成功推广需要相关营销资源的保障，可是不管是厂家还是商家，在大量库存面前，都不约而同地选择先将资源投向消化库存上面，另外新品上市往往导致原有产品的降价，如渠道库存较大，必然影响各级经销商推广新产品的积极性。 鉴于库存的危害或者潜在杀伤力巨大，分析库存形成原因的意义自然不言而喻。有句名言是这样说的：“幸福家庭的归因总是一样，而不幸的家庭却各有原因”，不良的销售库存也是这样，不同的厂家和商家有着不同的原因。 首先是市场需求的不确定性变化，难以预测，甚至是某种程度上的不可预测，加上季节性销售波动，导致许多厂家淡季大量生产，许多商家淡季提前备货，一旦市场有变，极易造成不良的销售库存，如空调等家电行业就存在这样的问题，有句行话说：“卖空调像种地，看天吃饭！”。 其次是受行业竞争规则影响，供应链组织方式不当，导致不良销售库存出现。例如国内手机产业。不少国产手机机型，都是直接从日、韩等手机制造商购买而来，设计方案往往都会指定专门的元器件供货方，因此导致国产手机从开始就受制于人，一旦面临元器件吃紧局面，国产手机产业链条就会出现断裂，厂家只好大规模采购大规模生产，先把产品生产出来放在库里；而国产手机买到的设计方案，大多都是日、韩手机制造商已经开发出替代机型，即将淘汰的方案，因此，国外手机制造商可以不断借新品上市拉动旧品促销，而国产手机却只能单纯地依靠降价清仓。随着国外手机新品推进速度的加快，国产手机就更容易陷入被动清库存的境地。 还有就是销售库存管理的特殊性，要求对分销链各环节的“进、销、存”信息进行动态管理，其中某个或多个环节管理失效都会形成不良库存。正如著名的啤酒批发实验，对库存的形成做了形象的描述。在市场需求快速增长时期，从零售商到批发商到生产厂，每个环节都担心断货而增加库存，但从生产到产品运输到零售终端，需要一段时间，一旦市场需要发生缩减，等到信息传递回生产企业，产品已形成了大量积压。 以上是不良销售库存产生的客观原因，或是宏观层次的原因，但现实中销售不良库存产生的主要原因还是：1、我们厂家营销策略与销售管理的失当；2、商家经营理念落后，销售方式简单；3、厂商利益难以协调，相互博弈，合作协同不力。主要表现在以下几个方面： （一）厂家方面的主要问题
1、 市场研究不到位，预测不准甚至没有预测，导致产品定位偏离消费者实际需求。在许多中小企业，没有专门的市场人员分析市场趋势，往往只凭老板感觉决定生产哪些产品，市场适销不对路，容易形成库存。 2、 产销环节衔接配合不力，难以实现研、产、销一体化响应市场，产销脱节，导致产品一生产出来就成了不良库存，进入营销系统后，变成了更为严重的营销链各环节不良库存。 3、 销售目标下达不合理，分解更是盲目。企业负责人只凭某些脱离现实的所谓战略规划的要求，或干脆凭自己的想象来制定年度销售目标和计划，按照这样的目标和计划来组织生产、制定营销预算，必然导致经营亏损和产品积压。 4、 厂商合作关系不畅，渠道激励不当，只顾盲目地向渠道灌水压货，而没有及时的跟进，进行有效的助销服务。很多企业只看到眼前利益，采取各种方法让下游经销商进货，但没有人员支持、宣传支持、服务支持的压货只会导致产品库存从企业仓库搬到中间商仓库，或从批发商仓库搬到零售商仓库，只有真正形成了消费才会消化库存。就是在竞争非常激烈的家电行业中，部分产品（如空调、风扇等）的销售基本上还是这种操作模式，“玩空调就是玩资金”成为一句行话。 5、 厂家对消费需求、市场环境和竞争规则的变化响应不力、策略不当，导致出货受阻。比如顾客消费偏好的迅速变化，导致反应不及时的服装企业转眼被库存压垮；类似“三株”和“巨能钙”等保健品行业的曝光事件，由于企业应对失误，导致产品销售受阻；以大卖场和连锁业态为代表的新兴渠道地进入，引起区域市场流通格局变化，受冲击的传统渠道销售骤减，厂家未能及时调整，产生不良渠道库存等。 6、 销售人员短期行为，只做销售不做市场，区域市场销售增长大于市场基础的实际增长，造成“寅吃卯粮”现象。业务人员的考核多以即期销量为准，每当季度末或年末时，业务人员都会利用优惠政策（甚至包装政策）或客情关系诱导经销商压货，而市场的客观销量并未有增长，这就造成了经销商的库存产品大量增加，如短时间内无法消化这批库存，随时间的推移，库存的资金占用、跌价风险等就会影响到经销商的正常经营。 （二）经销商方面的原因
1、 经销商有暴富心理，没有合适的经营理念，只看重短期利润，没有关注市场变化趋势和特点。部分经销商在经销某种产品尝到甜头后，不关注市场变化，大批进货，短线产品过多会导致经销商的渠道和发展趋势不清晰，判断失误时产品就会形成大量积压。 2、 没有处理好利和量的关系，往往求利不求量，企图获得单品获得高额利润，不肯薄利多销，并且没有辅助终端出货。部分经销商出于以前的行业经验或个人性格方面的原因，把产品的单价在出厂价的基础上加价过高，一旦竞争对手发动攻击，产品的性价比便无法满足消费者需要，形成库存。 3、 库存管理不力，对账目管理、库存分析等不懂，不知道如何合理进货和调整库存周转，库存管理人员水平低下。多数经销商的实力有限，没有专业市场人员，库管人员也多数是自家人，没有经过专业培训，无法向决策者提供有效的数据供决策者分析。缺乏合适的软硬件支持，产品不能实现先进先出，库存中容易形成过期产品。 4、 品种搭配不合理导致库存。因为缺乏市场研究和需求变化分析，对品种之间的相关性也缺乏了解，经销商在进货时往往是老板根据这月销量决定下月进货，自己仓库中的品种便无法迅速周转，易形成库存。 5、 在厂家的诱导下盲目进货，或者迫于厂家压力不得不进货，不良库存由厂家库存转化为经销商库存。这方面04年的汽车业现象比较突出，多数4S店在汽车生产企业的明逼暗诱下，吃下大批产品，最终形成了去年汽车业积压轿车60万辆。 在以上各个原因的综合作用下，大部分企业面对不良销售库存的处理问题，但由于对问题本质认识不清、产生原因分析不透，或知道了问题也是采取一些“得过且过”的短期应对措施，使得不良销售库存的危害进一步扩大，具体表现为： (1) 企图将风险转移给经销商，通过淡季打款，价格优惠等“政策包装”手段诱导经销商进货。这是一般企业的常用手法，不但可以将自己的库存转为现金，投入新产品的开发和推广，还可以占用经销商的渠道资源，阻止竞争对手的扩张。但如果过度使用此方法，必然造成渠道堵塞，而厂家又不帮助疏通，压力过大可能导致经销商低价抛货，不仅影响市场秩序，还会在消费者心中留下不良印象，最终会影响到企业的长期发展。 (2) 只顾厂家利益，置经销商不良库存于不顾，既不理会合理的调换库存的要求，也没有相应的库存保护政策（如调差和退货等），听之任之，导致经销商的抱怨，渠道忠诚度降低。部分企业把产品销售给经销商就认为完成了任务，从此与己无关，这是一锤子买卖的做法，属于企业短视，即使由于自己产品竞争力强，短期内可以无视经销商，但市场不是一个人做出的，在分工日益明确的今天，只有分销链的各个环节的协同努力，才能长期发展。否则一旦出现实力相近的竞争对手，渠道倒戈，那时后悔就来不及了。 (3) 有些厂家还算是积极应对，但手段单一，方法简单，一味地盲目降低价格促销，虽然短时间内降低了不良库存，但大幅的降价，让老顾客大呼上当，对品牌的忠诚度降低，导致企业形象和品牌形象受损。降价处理库存是双刃剑，通过降价，库存产品的性价比得到提升，但对于老顾客，尤其是刚刚购买该产品不久的老顾客来讲，将会十分不满。因此，在降价频频的汽车界，许多厂家或经销商喊出“三个月之内不降价，降价则补差价”的口号，即使这样，消费者也会认为企业前期谋取暴利，对企业的诚信产生怀疑，企业品牌的美誉度也会受损。象广州北京路上班尼路、佐丹奴等时常见到新品上市时候八九十元左右，而到换季时候则经常19元、29元一件的疯狂大甩卖，购者云集。厂家出于处理库存、回笼资金的角度考虑而进行甩卖。而甩卖的结果是什么？消费者对品牌的价格体系严重产生怀疑。前几年，据调查，佐丹奴还是消费者心目中的服装名牌，而现在呢，还有几个人会因为穿佐丹奴而荣？ (4) 有的厂家确实也有长远的战略考虑，要构建稳定协调的营销链，于是为讨好经销商和终端，违反责任与利益对等的市场规律，盲目承诺全额退货和百分百调差，大包大揽，结果不但使企业承担了过大的费用负担，而且变相地鼓励经销商为了完成任务以拿到较高返利而盲目加大压货，反正到时由厂家兜底。 (5) 有的厂家针对不良销售库存也采取了有力措施，但在具体处理过程中，与相关各方沟通不足，结果执行走样，导致效果不理想，甚至适得其反，如与竞争对手或其他相关利益者沟通协调不够，引起误会，恶化竞争环境。企业本来是想处理库存产品，可竞争对手以为你要通过特价产品抢市场份额，也会推出特价产品相抗衡，不仅影响库存的销售，还会引发价格战，将利润产品过早拖入价格漩涡，得不偿失；如果特价产品的操作方法未得到销售队伍和经销商支持，库存处理也只会雷声大雨点小，达不到企业预期目的。 那么，厂家在处理不良销售库存应该如何规避以上误区，能有效地将不利化为有利呢？我们在近年的营销咨询实践中，总结出以下一些处理不良库存的思路与原则供大家参考。 首先，根据深度营销的理念和思想，我们要谋求做到营销价值链的各环节销售库存的共同优化，而不能将不良销售库存的处理变成简单相互转移风险的博弈过程。建议将问题放在面上，由渠道各级成员沟通协商，制定出大家都能接受的方案，共同协作完成最终地处理。厂家作为渠道的管理者和领导者在资源和能力上都有相应的优势，应当成为强有力的组织者和倡导者，并显示出应有的胸怀和气度，主动关心和处理渠道中的各级不良库存，同时通过科学策划和高效组织，确实保证处理效果，这样就能赢得渠道成员的信任和认同，增进营销链的协同，这样就将坏事变成了好事！ 其次，在处理不良销售库存时要系统考虑，要与企业的整体市场营销规划和区域市场运作相结合，使库存处理成为营销策略的一部分，甚至变成我们开拓市场、构建分销网络和打击竞争对手的有利武器和有效资源，在战术上化被动为主动。在处理不良销售库存的具体策略和手段选择上一定要基于品牌定位和企业形象的基本属性和风格，得到新老消费者的认同于理解，为企业品牌的建设和市场基础的巩固加分。 再次，要分清产生不良销售库存的原因，根据不同情况采用相应的策略和手段，针对性处理以保证处理的有效性。如是由于策略不对路，或是对手的强力打压等竞争方面的原因则可以及时调整，在就地消化；如果是产品不符合本区域市场需求特点，或是存量多大于实际需求，则需要考虑品种的调整和产品的回收。 最后，在具体实施过程中，要与各相关利益各方进行沟通协调，达成理解后，再进行实际操作，避免引起误会，导致不必要的负面反应，以维护市场秩序和防止恶化竞争环境。如在某区域市场处理不良销售库存，需要价格促销或赠品促销，就要与邻近区域的经销商协商好，不要盲目跟进，引起整个价格体系的混乱。同时还以适当的方式让主要竞争对手明白我们的实际意图，不要误解而引起不必要的价格战。当然要充分考虑可能带来的负面影响，要有一些后备措施，以便及时应对和处理，避免造成更大的损失。 | 
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