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这是一个典型的把疑问当问题的案例：
2007年7月22日，星期天。这天，公司有一个非常重要的产品需要完成批量生产。
我负责公司的产品制造。周日上午9点左右，我发短信给部门的PMC主管，告诉他随时提醒我该新产品批量的进度。如果在平时，我也不会太关注这些东西的，由于马上就要准备十一黄金假期的销售旺季，这个新产品的上市对公司具有十分重要的战略意义。
大约上午十点左右，主管告诉我：新产品停产，原因是销售管理部的负责人说有品质人员告诉他：产品的前壳和前一个小批量的颜色不同。他不接受，要求生产线必须停。
我一听，很生气，哪有营销直接指挥生产线的道理？于是打电话给销售管理部的负责人。他解释说：品质检验的人告诉他，现在生产的产品前壳里加了银粉，而之前的某一个会议上，某位领导说，不能在前壳里加添银粉。添加了银粉的前壳销售不能接受。为了避免返工，于是他建议生产线先停，等搞清楚了之后再说。解决办法是将目前生产用的前壳拿回总部与上一个小批量的前壳进行比对确认，然后再决定是否生产或者重新生产前壳。（注：注塑车间和生产车间在外地，小批量试产在总部。）
我问销售负责人：注塑车间的负责人是否说注塑料有变化。他说，他们说没有任何变化，但都加了银粉，而且说一直都有加，只不过在最后一次签板时，结构设计师建议说可少加点银粉。销售负责人说，他已不相信他们说的了，要亲自和品质的人一起看看再说，而且还告诉我，他已要求注塑车间重新准备前壳。
我打通了注塑车间主管的电话，主管是一位女士，听上去很委屈：我不知道怎么回事？目前在使用的前壳和最新签板的前壳以及上一次的小批量是一样的。却有人说不一样。
我纳闷了：既然是完全一样的工艺，那为什么有人说不一样呢？消息从哪来？而且据我所知：前壳是在生产的前一天入库的，哪IQC为什么没检测出来呢？
兜了一圈了，时间差不多12点了，我想，既然已经停产了，就等确认后再说吧。但这时，我已强烈感受到这会是一场闹剧。
下午1点40分左右，从生产基地送回的前壳与总部生产的小批量进行了比对，结果是：完全一样的。而是否加入了银粉的事情，大家也似乎也没再关心了。事实在，这几年来都有加，只不过数量的多少而已，在公司里，这已经是一种很成熟的工艺了。
一般来讲，不管有多滑稽的事情发生，只要一旦得到解决后，大家就会马上忘记，尤其是随着时间的流淌，没有人会去更多地思考：为什么会出现这样的事？能防止吗？类似的事情以后还会不会发生？更不会有人去作如下的思考：
1、如此重要的新品试产，结构、工艺、品质人员为何没在现场？
2、销售是否能决定生产线的停产？
3、既然是相同的工艺，为何还要求重新做？谁能下如此的决定？
4、信息的沟通在哪里出了问题？
5、这场闹剧究竟是如何发生的？
6、......
其实类似事件的发生，有很多地方值得我们反思。从本案例，让我们深刻体会到：把疑问当作问题，是一件多么可怕的事情。
在日常工作和生活中，这样的例子比比皆是。一旦有了疑问之后，便迅速地按照解决问题的思路开始着手行动，而其实这时问题还没被澄清和界定，这样的结果必然导致以下两个结果：
1、我们都非常忙；
2、不断制造出新的问题，于是我们就更忙了。
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