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当“隆力奇和宝洁”首次同时出现在2004年央视招标会上，激烈竞争黄金广告时段时，我们可以认为是巧合，但当隆力奇和宝洁在2005年央视招标会上再次出现，并再次分别成为本土日化标王和央视标王时，我们可以从中看出一些端倪：隆力奇和宝洁的两次央视招标其实是中外两日化巨头角触的开始，是两日化巨头正面搏弈的一个侧影，是两日化巨头全面争夺中国农村市场的一个信号！ 将“隆力奇和宝洁”放在一起相提并论也许是头一次。目前，两者之间虽然还不具有对等性，但是两者在日化行业分别扮演着“中国第一”和“世界第一”的市场角色。据笔者观察，它们不但具有可比性，而且还是今后中国低端市场中不可回避的对手，因为隆力奇和宝洁分别是中外两大日化品牌的杰出领军人，也是日化市场高端和低端品牌中最具实力的两极代表，彼此有着各自的优势和忠实的消费群体，两者之间的竞争与发展态势将会直接影响到中国未来市场之发展格局。 中国日化市场上已经形成明显的“高端宝洁，中低端隆力奇”的占位格局，隆力奇和宝洁之间的竞争缘于今后共同的目标市场——广阔的新农村市场。隆力奇将是宝洁向低端市场扩张的主要阻击手，并以此市场为焦点展开产品研发、价格、广告、渠道等方面的竞争。至此，原本处在市场两极的日化企业便由幕后走到了台前，并在品牌发展、广告投放、产品研发、市场营销等方面展开多面性竞争。这两个潜在对手不但极具竞争性，而且在经营手法上有着灵犀般得相同或相似性。 品牌策略：多品牌＋大品类 隆力奇是从生产保健品开始起家，并于96年悄然涉足日化，在保健品向化妆品跨越的过程中，始终围绕“蛇生物精华”原料进行产品开发，品牌延伸始终围绕核心竞争力——蛇制品进行。尽管隆力奇所用的原材料只有一种（蛇生物精华），但品牌和产品并不单一，实现了多品牌大品类，品牌与品类协同发展的大好局面。隆力奇在品牌的发展方向上毫不含糊，路线通畅，策略清晰：先是依靠产品品牌提升企业品牌，然后再利用企业品牌拉动新品牌；先从单个品牌系列产品化，再由多个品牌多系列化，最后是多牌多品全面覆盖化。这种相辅相成，环环相扣的大品牌战略可以最大限度的整合营销资源，迅速完成企业资产的提升及品牌架构的组成。 如今，江苏隆力奇生物科技有限公司拥有隆力奇、阿庆嫂、龙美人和娅妃四大知名品牌，并以隆力奇、“阿庆嫂”、“龙美人”等系列品牌为主导的日化系列产品近300个品种，已经包括了洁齿、洁肤、护肤、香水、美发、洗涤等六大系列1000多个产品。至此，隆力奇已从保健品这条“单行道”成功跨进日化“多车道”。 宝洁的品牌策略严格地说应该是“一品多牌”：先从同一类产品中发展为多个品牌，再由多个产品中发展为更多的品牌。此前，更多的人喜欢笼统地称它为多品牌战略。 宝洁发展到现在，旗下拥有300多个品牌畅销全球160多个国家及地区，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、舒肤佳、佳洁士、玉兰油和飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、伊卡璐在内的众多深受消费者信赖的品牌，其中包括玉兰油在内的十三个品牌其年销售额超过了10亿。多品牌使宝洁在全球范围内取得了无比的成功和傲人的业绩，因此，多品牌战略一直被宝洁视为不可动摇的经营法则。 直到宝洁经历了股价半年内下跌了50％，市值下跌了700亿美元的遭遇时，宝洁才开始反思自己的品牌经营、品牌管理和品牌发展是否存在问题。特别是宝洁在中国的市场日渐萎缩，王牌洗发水和洗衣粉分别遇到以舒蕾和雕牌为代表的“土八路”的沉重伏击时，宝洁开始重视中国的每一个对手，开始学习和研究这些“土八路”。那时，在宝洁内部有一个问题定是百思不得其解：这些“土八路”跟自己相比，没有一个具有同等级别的日化品牌，几年下来，非但没有倒下，反而得到了相当的发展？ 其成功的因素主要有两个方面：一是选对了正确的市场切入，齐走大众化中低端市场，二是采用了低成本运作的品牌路线，走“一牌多品”的系列化策略。其实，大多数的中国日化企业都这样做，这样做的原因主要有两个方面：首先是企业规模和实力小，有意避开资本雄厚的国际企业的围剿，其次是中国是一个农业大国，拥有庞大的农村人口，需要大量价格低廉的产品。当宝洁彻底明白这一道理时，雷富礼先生就果敢地修正了公司惯有的做法，认定公司并不需要激进的改革，要做更多像汰渍这样的产品，着手于大品牌战略，实施“抓大放小”的策略。也就在这个时候，宝洁的“多品牌+大品类”战略开始清晰起来，为宝洁后来拿飘柔试水奠定了很好的理论基础。 广告策略：强势广告＋央视覆盖 从隆力奇的广告风格来看，多以产品实用诉求为重点，强调产品的功能、原理和科学性。在策略上表现为持续性和连贯性，且后劲十足（由地方卫视逐渐转向地方加央视的重磅投放组合）。为什么在2004年央视广告招标会上，隆力奇首次出手就会一气拿下全年六个单元的黄金广告时段，从而成为2005年国内本土日化首个“标王”？ 这主要是由隆力奇的品牌发展现状、竞争对手和市场形势决定，也是隆力奇十几年蓄势待发，励精图治，实现全面品牌提升和战略目标的决心所在。自2003年隆力奇登上中国日化第一的宝座以来，在央视广告的强势拉动下，持续以35-40％的速度高速增长。在“品牌决定市场，品牌决定未来”的今天，隆力奇的央视路线被证实是正确且富有成效。因此，隆力奇才会在2006年继续她的“标王路线”（以5606万元和9300万元分别夺取《06年央视青年歌手电视大奖赛》和2006年下半年热播电视剧的冠名权），超过了2004年1.4亿的中标额。 宝洁的广告风格则充分体现了老大哥的特点，以理性诉求为重点，用科学的数据论证和权威部门的推荐相结合，强调产品的功能、原理和效果。在策略上表现为持续性和反复性，且财力深厚、愈加阔绰。宝洁在广告投入上从来就没有吝啬过，甚至可以这样说，中国日化电视广告就是由宝洁进入中国为开端，并由此将中国日化带进广告妳漫的市场。尽管如此，作为中国特有的央视黄金资源广告段位竞标活动，在2004年以前，宝洁却是从来都不感兴趣，甚至都不参加，而今，宝洁不但每年都参加，而且似乎患上了“标王之瘾”。 宝洁在媒体上的广告投放一直都表现的非常强势，夺取央视标王原本不足为奇，属于情理之中的事，但是，宝洁夺取央视标王的目的和作用似乎跟别人不同：宝洁夺取标王，既不是寄标王效应增加企业知名度、也不是寄标王效应塑造产品品牌，更多的是对广告资源的一种垄断、一种控制，给竞争对手的一种打击、一种扼杀。如果将价格比着倚天剑，那么广告就象屠龙刀。当宝洁以3.85亿元和3.94亿元连续夺得2005年和2006年央视标王时，宝洁就同时拥有了这两柄所向披靡的武林宝剑。由此可见，号令江湖才是宝洁患上标王之瘾的真实原因。 科研策略：研发中心＋科研机构 隆力奇之所以能够从保健品这条“单行道”成功跨进日化“多车道”，从一牌一品到现在的多牌多品，囊括洁齿、洁肤、护肤、香水、美发、洗涤等六大系列１０００多个产品，这与隆力奇始终围绕“蛇生物精华”原料进行不断的产品研发，重视科研人才，强调企业自主研发和合作创新有密切的关系。 隆力奇依托国内外多家研究院所、大专院校的科技优势，采用技术转让、科技嫁接和生物工程技术、生物化学手段，源源不断地研制开发新品，积极发展与欧美及亚太地区大公司和著名科研机构的合资合作，与法国美容连锁企业合作建立专业美容人才培训学校，同时，瑞士诗碧曼国际美容研究中心、美国克劳丽化妆品有限公司相继成立并投入科学研究和经营。特别值得一提的是2005年11月19日与清华大学合作成立的“清华·隆力奇生物科技研究所”，其宗旨就是为了借高校之力，进一步提高企业的科研开发水平，提高产品的核心竞争力，提升民族日化品牌的发展动力。 宝洁的研发系统和规模堪称世界一流，据统计，每年宝洁都会将销售额的4%用于研发工作中，达到10多亿美元。在遍布全球12个国家的22个研究中心里，科研人员超过7500名，其中包括1250名博士学位科学家。宝洁的研发人员大多数来自知名的哈佛、史丹佛以及麻省理工学院的研究员。宝洁不仅仅在许多不同的国家里销售产品，而且还要根据不同国家消费者的需求研制和开发不同的新品。 宝洁作为世界最大的日化生产企业，分布在全球的22个研发中心可分为两类，一类是区域性中心，另一类是全球性研发中心。在2005年1月26日，宝洁注资3000万元人民币在北京中关村上地科技园区建立的“北京宝洁技术有限公司织物及家居护理工艺研发中心”就是宝洁在全球22个科研中心之一。北京宝洁技术有限公司专门从事日用消费品，尤其是口腔护理产品和洗涤用品的研究开发和技术成果转让。目前，宝洁在全球范围内拥有超过24000种专利项目，并以每年新增3800个的速度在递增。 市场定位：大众市场＋农村路线 隆力奇以蛇制品为核心，以“多品牌，大品类，全覆盖”为市场发展目标，既提高了蛇原料的利用价值又降低了制造成本，而制造成本和营销成本的降低又为隆力奇走“农村包围城市”的路线作了最充分的准备，使农村消费者在使用隆力奇产品时，有物美价廉的强烈认同感，实现了真正的优质低价经营。 隆力奇生物科技股份有限公司董事长徐之伟曾表示，为了进一步拓宽销售渠道，隆力奇将把四个主导品牌的系列产品全部放到大流通的销售渠道中，由各地经销商销售，这样不仅能够拓宽隆力奇的销售渠道，同时也将进一步增强隆力奇的市场终端竞争力，对隆力奇整个“全覆盖式”产品线的销售都将起到激活作用。如2005年7月15日下午，随着隆力奇进入流通渠道的001号日化产品下线，以及发往昆明、郑州和西安经销商的8辆满载隆力奇2005年冬季大流通产品的大卡车缓缓驶出厂区，标志着隆力奇大流通销售渠道模式的进一步拓宽。 为抢占农村市场，隆力奇已在全国建成239个市场，营销网络几乎覆盖每一个县市。隆力奇坚持终端制胜战术，实施“大品类、大终端、大媒体”的终端策略，坚持陈列生动化和规模化。此外，隆力奇还向当地卖场直派促销团队，力图与消费者实现面对面的沟通，让全中国百姓都能方便买到隆力奇的优质产品。 宝洁已经牢牢掌控着洗发水的高端市场，唯一不足、也是唯一头痛的地方就是低端市场，不但没能分的一杯羹，还经常受到来自中低端品牌的不断侵扰。随着中国日化企业的成熟和市场的日益开放，宝洁遇到了从未有过的挑战和压力，特别是来自中低端市场的冲击（舒蕾、飘影、拉芳、雕牌、奇强），几乎让宝洁有点措手不及、穷于应付。为了打击对手，扩大销量，进占低端市场，打开乡村市场，实现流量营销，铺建三四级城乡市场的销售渠道：宝洁（中国）实施了“抓大放小”的策略——大品牌、大品类、大客户以及大市场；宝洁还把知名度最高的飘柔品牌进行了较大的战略调整，甚至不失重新定位。由此可见，宝洁要与中国日化企业在中低端市场上一比高下的决心。 总之，隆力奇和宝洁都是日化消费品领域做的比较成功的企业，至少目前是如此。隆力奇在日化行业默默耕耘9年，用优质的产品、实惠的价格、强势的终端取得了辉煌的战绩，牢牢地掌控着跨国公司最无能为力的二三线市场；宝洁是世界公认的“品牌教父”，以优质的产品、高昂的价格、先进的营销手段赢得了世人的尊敬，稳稳地占有中国中高端市场。两者各有所长、自有所短。它们在未来的市场发展中，将是一个互为学习、互为借鉴、互为排斥、互为竞争的“欢喜冤家”。 | 
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