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本期主持：北京正略钧策企业管理咨询有限公司（原北京新华信管理顾问有限公司） 媒体广告经营中的渠道冲突管理 新华信正略钧策管理咨询 郝士恒
所谓渠道冲突是指分销渠道中的部分成员将另一部分成员视为敌人，对其进行利益伤害、在设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情况，也泛指营销渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会对另一个或几个成员采取敌意行为的情况。
根据渠道冲突的组织形态差异，渠道冲突可以分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。水平冲突是指同一渠道层次上各成员之间的相互冲突。垂直冲突是指同一渠道不同层次之间的成员冲突。不同渠道形态之间的竞争与冲突。
从营销管理的角度来看，在媒体广告经营中，业务员，代理公司就是广告销售的渠道，同样的，对于广告销售渠道的管理不善，也会引发渠道冲突，严重的会造成广告经营的混乱，影响经营额的提高。
咨询案例1、
A媒体广告部共有15名员工，其中主任1名，副主任二名，广告的销售采取直营制，全部由业务员完成，业务员的薪酬的主要构成是业务提成，主任和副主任的也可以参与业务，同样享有提成权利，所有业务员包括主任及副主任对外的销售折扣底限统一为7折，低于7折的广告由主任及副主任共同决策，低于5折则上报更高一层决策。06年以前该广告部一直运行平稳，广告销售收入稳步增加，2006年初，广告部主任由于年龄问题退休，一名副主任接替了他的职位，同时晋升了一名员工作为副主任，此次调整过后，06年上半年，广告经营出现了下滑，在市场整体增长的情况下，A媒体的广告销售额比去年同期减少了10%。
正略钧策进入A媒体后，全面研究了广告部的销售数据，发现在06年上半年的广告销售中，广告部主任的业务量占到全部业务量的30%，之后在同广告部的员工访谈中了解到，新主任为人强势，依仗职权之便将许多属于业务员的客户拉到自己手里，在低折扣合同方面，新主任说一不二，根本不考虑副主任的意见。
调研之后，项目组确认这是一起垂直渠道冲突引起的销售问题，首先A台广告部的正副主任作为广告部门的管理层，可以参与经营和业务提成，既当裁判员又当运动员，业务经营的个人利益和部门管理的整体利益之间的潜在矛盾，埋藏了管理层与业务层利益冲突的隐患，而新主任上任后，由于其个人性格强势和对业务提成的追求打破了以前广告部的规则平衡，广告部主任抢夺了许多其他员工的业务份额，导致了销售渠道上一层面和下一层面的冲突，造成广告部主任个人业务量急剧上升，而其他员工积极性降低，业务下降的局面，最终导致总体销售下滑。
针对上述情况，正略钧策项目组梳理了A媒体广告部管理结构，将广告部主任从业务中脱离出来，广告部主任参与业务但不参与业务提成，其薪酬与广告部整体的经营目标相联系，变对个人业绩负责为对整体业绩负责，避免了主任与员工之间的矛盾多发点，理顺了部门内的销售关系，改革之后一段时间，A台的电视广告销售逐渐变好，不久又重新恢复了增长的势头。
咨询案例2、
同样采用业务员直营制的B媒体广告部，6折为业务员开展业务时统一采用折扣底线，05年以前这一规定一直执行较好，05年广告部门引入了一批新的业务员后，折扣体系出现了混乱，甚至出现了一折的极低价合同，业务员之间跑单，撬单现象非常严重，广告部的整体销售额严重下滑。
经过调研，正略钧策确定这是一起水平式渠道冲突。对B台广告部员工尤其是老员工的访谈后发现，问题开始是出在新业务员身上，新业务员进入后，由于人际关系积累少，业务能力需要提到等劣势，很多人短期内业务难以启动，在底薪较低，收入全部依赖提成的情况下，一些业务员开始尝试用非正常的竞争方式从老业务员手里撬单，很快有人发现低折扣合同的审批流程中，虽然先后需要广告部主任和主管副总两级审批，但主管的副总由于事务繁忙，对低折扣的单据审查并不严格，所以有人开始利用主管副总审批宽松这一点，先由主管副总审批后再由广告部主任审批，从而取得低于正常折扣的合同。流程的口子一打开，钻漏洞的人就越来越多，低折扣合同也逐渐增加，打破了业务员间的价格平衡，串单现象愈演愈烈，又引发更多恶性竞争，削弱了销售团队的士气，也压低了整体的经营价格，最终导致销售下滑。
就这种业务员间水平渠道冲突的情况，正略钧策与B媒体领导协商后，迅速出台了一系列措施，首先规范了流程，严格了审批程序以防情况的恶化，规定未来低折扣的单据的审批标准和公示制度，使折扣审批对透明化，对于已有的低折扣单据，取消了提成作为惩戒，极低折扣的合同则果断停止了执行。与此同时，考虑新业务员的培养，采取高开低走的底薪制度，新人刚进公司时给予较高底薪，然后逐月降低，保证了新人有充足的适应期。措施出台后，恶性竞争逐渐平息，团队士气得到恢复，销售也开始逐步回升。
咨询案例3、
采用本地直营外地代理混合销售模式的C媒体广告部，最低折扣统一为7折，03年下半年，为了消化空余的垃圾时段，广告部与D广告公司签订合同，以不到2折的价格将04年全年的16:00-18:30的时段（C为电视媒体）打包买给D公司，C媒体广告部则一次性获得500万元的广告回款。合同执行6个月后，C媒体广告部发现，一些原本在广告部直接投放的客户纷纷转向D广告公司进行投放，而自身的业务员在开拓新客户时也经常遇到D广告公司的业务人员以更低的价格竞得客户的情况。
此案例是典型的多渠道冲突，正略钧策经过调查发现，C媒体与D公司签订的合同不合理是主要的原因，首先合同规定广告时段的价值被严重低估，造成出让折扣过低，破坏了渠道间的价格平衡。按照正常的开机曲线，17:30以后，开机率和收视率都开始进入上升通道，严格的说这个时段的并不应该算作垃圾时段，这个时段的开机率甚至高于早间和午间的开机小高峰，如果利用得当，这个时段可以产生类似于普通晚间时段的价值，低于2折的代理价格给了代理公司太多的利润空间，形成是渠道冲突的基础。其次，C台与D公司签订的合同过于模糊，缺乏对客户品牌，行业，区域的限制，给了D公司冲击原有渠的操作空间，对于D公司来说，相比较重新开发零散客户，其当然会选择用有诱惑力的价格去吸引C台原有的大客户，殊不知这样做给C台带了物质和声誉的双重损害。
鉴于D公司对市场的危害的严重性，正略钧策项目组建议C媒体立即停止合同的执行，对于受到影响的客户，做好解释和补偿工作，对于D公司，则衡量其损失给予一定补偿。建议执行后，D公司的市场扰乱得到了制止，其客户业务得到了平稳过渡，虽然C台付出了一定的补偿代价，但保护了自身的价格体系的稳定和销售渠道的健康。
仔细总结上述几个案例可以看出，媒体广告经营中出现的渠道冲突，多源于渠道之间的利益不平衡，当某一渠道或某一类渠道占有相对于其他渠道较大的利润优势时，就会产生渠道冲突，进而造成渠道混乱，影响广告的正常经营，所以在媒体广告经营的过程中，必须注意渠道管理，在保持渠道间一定的竞争性的同时防止恶性渠道冲突的发生。首先广告部门在出台重要政策尤其是价格政策和折扣政策时要考虑到可能产生的渠道影响，排除可能引发渠道冲突的因素。再者，广告部门需要规范价格和折扣的执行体系，要保持价格，折扣体系总体的公平性，进行分行业经营的广告部，行业间的价格和折扣区别不能打乱，特殊折扣合同最好经过集体决策，保证其透明性，避免内部的暗箱操作，减少渠道冲突的可能性。
防止渠道冲突不是防止一切的渠道冲突，有时轻微的渠道冲突反而有利于渠道间的相互竞争和健康发展，媒体所要防范和管理的是那些会影响到整体经营的恶性冲突，一旦这种冲突发生时，媒体经营者必须快速查明冲突的原因，及时采取有力的措施进行制止和解决。 ·北京正略钧策企业管理咨询有限公司创办于1992年11月11日,是中国成立时间最长、规模最大的本土管理咨询公司之一。
·2005年7月1日之前，正略钧策管理咨询原名新华信管理咨询。
·截止到2007年4月1日，正略钧策管理咨询共有268名专职咨询顾问和研究人员。
·获得亚洲开发银行（Asian Development Bank）和世界银行（World Bank）的正式咨询资格。
·多名合伙人和高级经理拥有中国证监会认可的上市公司独立董事资格。 家园于今年5月30日与正略钧策正式签署了合作协议，作为合作伙伴，正略钧策给家人提供自行出版的专业管理书籍、优质研讨课程以及对外无发表过的专家原创，创始人及总裁赵民也在家园足迹开通博客（http://zhaomin.folo.cn），正略钧策也通过家园传统栏目“知识风暴”为家人陆续带来管理方面的最新见解，并通过此栏目，特派咨询专家针对每期主题与家人进行交流。家人可多多回帖，多多提问交流。特别声明：“知识风暴”专题任何文章未经家园及作者允许，赢利性媒体不得擅自转载。 家园原创同主题阅读 浅谈渠道冲突 作者：+维
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