［新书连载］《赢利模式赢天下》 - 栖息谷-管理人的网上家园

　　“企业经营的核心问题是赢利，赢利的核心问题是赢利模式。”毫无疑问，赢利模式是企业经营者最重要的那把金钥匙，但是有千千万万的经营者想找这把金钥匙却找不到。于是，不管他们在商场中如何打拼、如何努力，却往往吃力不讨好，甚至在投入了许多资金、项目和人力、财力之后，还是竹篮打水一场空，最后留下的只有沉重的失败和伤痛的记忆。当吴甘霖先生所著的《赢利模式赢天下》一书摆在我面前的时候，我不由眼前一亮：这本书送给我们的，正是企业经营者最需要的金钥匙。掌握了这把金钥匙，我们就破译了利润的密码，就有可能创造自己原来想象不到的财富与利润。我对“赢利模式赢天下”的理念极为赞赏。最早听到这个理念，是2006年7月，吴甘霖先生在九寨沟为奥康集团做的“没有理由做不大”的培训。在讲座中，我发现他特别能够抓住经营的核心问题做文章。所以当他提出“赢利模式赢天下”的理念之后，立即引起我的强烈共鸣。奥康从3万元、7个人发展到15000人的企业集团，成为中国制鞋业的领头羊，其中很重要的一点就是紧紧抓住赢利模式做足文章。不管是制鞋还是建立西部鞋都、开发奥康黄冈步行街等项目，无一不体现了这一理念。就以奥康黄冈商业步行街为例：这是一个被誉为“商业奇迹”的案例，不仅得到市领导、商家和老百姓的一致赞扬，更令人难以置信的是，在奥康投资建设步行街以前，那条街上居民楼的价格是每平方米800～900元，在奥康投资这一项目后，步行街的店面售价惊人地涨到每平方米12000元，而且还供不应求，使许多投资者赞叹不已。曾有不少人询问：奥康黄冈商业步行街为何能够取得这样的商业成功呢？其实原因十分简单，那就是奥康步行街创造了一个很好的赢利模式：与全国许多投资步行街的人不同，我们不是简单地建立一条街道，而是采取招商的方式，将100多个知名品牌引进来，让经营这些品牌的商家一同进驻步行街，这样就能够产生最好的品牌集合效应。不仅吸引黄冈的消费者前来购买，更会吸引周边县市的人前来购买。更重要的是，这种赢利模式可以不断地复制，只要奥康去投资，那些品牌就一同进驻，不必担心这一项目的赢利问题。目前，奥康正在全国执行100条步行街的计划，我相信，它们都会取得同样的成功。这样一来，对于企业来说，既能省去奥康招商引资的程序，也能省去那些品牌商寻找店面的时间；而对于当地政府来说，既能让老百姓享受现代化的消费方式，还能促进经济发展，可谓一举多得。这样的赢利模式怎么可能不成功呢？作为一个切身体会到赢利模式重要性的企业家，当听到吴甘霖提出“赢利模式赢天下”的理念时，我深深地感到他抓住了企业经营的根本。在他讲到这一观点时，我立即对此做了高度的肯定和评价，希望奥康集团的中高级管理者牢牢记住。由于我们两人对经营智慧的探究十分契合，共同合作出版了《商海王道——从奥康奇迹悟世界一流商道》一书，在书中也曾对赢利模式的重要性和做法进行了较为透彻的探讨。十分令人高兴的是，我看到在吴甘霖《赢利模式赢天下》一书中，这一探讨又得到了进一步的延伸。在书中，既有对奥康赢利模式的解剖，更有对国内外大量赢利模式著名案例的全面分析，如沃尔玛、麦当劳、盛大、阿里巴巴、“超女”等。本书的探索全部建立在多种赢利模式案例的基础上，所以不仅具有很好的阅读性，也有很好的操作性与指导性。阅读《赢利模式赢天下》，我深深地感到：本书对读者最大的贡献，不仅是让经营者们从根本上认识到赢利模式的战略价值，而且创造性地总结了赢利模式的四大要点，它们分别是：1.找准你的赢利主线；2.最大限度地吸收和组合资源；3.以最小投入获得最大回报；4.避开不必要的风险。我觉得，这四点的确精炼而系统地概括了赢利模式的核心。目前，国内关于赢利模式的书极少，而本来就为数不多的这方面的书，又基本上是对某些赢利模式的简单罗列。《赢利模式赢天下》与众不同，它是在分析各种不同赢利模式的基础上，将所有赢利模式的核心以最有概括力的方式总结出来。这样一来，当经营不顺利时，企业经营者可以参照这四个方面去检查自己缺少什么环节；经营顺利时，也可以参照这四个方面寻找自己最薄弱的环节，找到更好的赢利模式。最为难得的是：它可以让处于不同层次和不同阶段的企业，根据各自的特点去寻找最适合自己的赢利模式。我们都知道“授鱼不如授渔”，毫不夸张地说，这是一本给予经营者“渔”而不是“鱼”的书。经营者只要根据书中的理论去寻找和打造属于自己的赢利模式，就必然有最理想的收获。处于市场经济越来越发达的当代，企业家和经营管理者没有任何理由轻视赢利模式的战略价值。因为赢利模式不是简单的营销，也不是简单的经营方式，而是一种特定的运营模式。最佳的赢利模式，是企业如何用最少的费用达到最多收入与赢利的特定运营方式。我十分欣赏书中引用的巴黎商学院“投资的黄金法则”，其中一条就是：“经商最重要的不是资金，不是人才，而是赢利模式。”我更难忘记被誉为“企业大救星”的著名企业家、日产集团CEO戈恩•卡洛斯的理念：“这是一个赢利至上的时代，在这个时代里，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者。所以，我们需要一个有效的赢利模式，让我们的希望变成现实。”对中国的企业家来说，我们尤其需要重视赢利模式的战略价值。让我们看两组有关部门披露的数据：改革开放20多年来，我们国家少有持续生存10年以上的企业。尽管国外企业的平均寿命也不长，只有12～13岁，但是中国的企业更加短命：集团公司的平均寿命只有7～8岁，中、小企业的平均寿命更短，只有35岁！在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23%，因为执行原因而夭折的也只不过是28%，而因为没有找到赢利模式，最终走上绝路的却高达48%。这是多么惊人的数字！任何一个企业家和经营管理者，怎么能不格外重视赢利模式呢？我深信，《赢利模式赢天下》是一部全面阐述赢利模式的前沿力作，同时也是一部帮助众多企业家和创业者快速掌握经营智慧的著作。只要拥有了理想的赢利模式，平常的企业就能创造辉煌！只要拥有了理想的赢利模式，亏损的企业就能起死回生！只要拥有了理想的赢利模式，成功的企业就不难基业长青！让我们尽快拿起这把经营的金钥匙吧，打开门，我们会很快发现，利润和财富的金矿就摆在我们眼前！

　　在2006年11月3日的《报纸文摘》上，刊登了一个《一美分垒起的大富翁》的故事，很值得我们学习和借鉴。在很多人印象中，能够成为亿万富翁的人，都是做轰轰烈烈大事业的人，单靠一美分垒起一个亿万富翁，那不是天方夜谭吗？但这却是一个真实的故事，一个穷小子用自己创造的全新赢利模式，为自己搭建起了一个财富王国。在20世纪80年代末，美国斯坦福大学有一名叫默巴克的普通学生，他利用闲暇时间承包了学生公寓的打扫工作。第一次打扫学生公寓时，默巴克在墙角、沙发缝、学生床铺下面扫出了许多沾满灰尘的硬币，这些硬币有1美分、2美分和5美分的。默巴克将这些硬币还给同学时，谁都没有表现出丝毫的热情。此后，默巴克给财政部和央行写信，反映小额硬币经常被人丢掉的事情。财政部很快给默巴克回了信，信上说：“每年有310亿美元的硬币在全国市场上流通，但其中的105亿美元正如你所反映的那样，被人随手扔在墙角和沙发缝中睡大觉。”看到这样的回信，如果换作一般人也许只会发出一声感叹，之后也就不了了之。但默巴克的脑子里却偏偏冒出了这样一个想法：如果能使这些硬币流通起来，利润该有多么可观！两年之后，默巴克从斯坦福毕业了，他很快成立了自己的“硬币之星”公司，推出了自动换币机，与一些连锁超市建立合作关系，共同经营换币业务。这样一来，顾客只要将自己手中的硬币投入换币机，机器就会自动点数，打印收条，顾客可以凭收条到超市服务台领取纸币现金。而自动换币机会收取9%的手续费，这笔费用由默巴克与超市按比例分成。只用了短短5年时间，默巴克的公司就在美国8900家主要连锁超市中设立了10800台换币机，并成为了纳斯达克的上市公司。默巴克也从一个一文不名的穷光蛋，变成了万人瞩目的大富翁。看到这样的故事，也许你会很惊异：在超市放一台换币机，这样就成就了一个亿万富翁，未免也太简单了吧？！当然，也许你还会怦然心动：假如这样的好事落到我身上该多好！是的，这个案例是让人惊异的，更是让人羡慕和激动的。不过，我们用不着惊异也用不着羡慕，只要你像默巴克这样掌握了企业经营的核心法则，你也不难创造同样的奇迹。这个核心法则，就是赢利模式法则。究竟什么是赢利模式呢？

　　你也许会说：“这也未免有点太耸人听闻了，没有赢利模式企业就一定会死吗？不见得吧。”但我要说：不但没有赢利模式企业一定会死，就算有了赢利模式，但如果不适合自己，企业同样会面临死亡。上个世纪90年代，有一句广为传诵的广告语：“中原之行哪里去——郑州亚细亚！”一位天津小学生甚至给亚细亚商场的总经理写信说：“老师布置作文题《我的理想》，班里很多同学写的都是：‘到亚细亚，当营业员！’” 亚细亚当时的影响和火暴程度，由此可见一斑。然而，这艘曾被誉为郑州的“商海航母”，在刮起一阵“连锁旋风”之后，很快就沉没了。那么，亚细亚的失败给今天寻找赢利模式的企业家们一个怎样的启示呢？这里，我首先讲述一件我在亚细亚亲身经历的事情。1991年我还在海南工作的时候，一位朋友出差顺路来看我。当时正逢亚细亚在海南的酒店开张，于是，我就请朋友去尝个鲜。我们的出租车一到酒店门口，迎宾小姐就热情地迎了上来，帮我们打开了车门，下车后，门口则有几名礼仪队员举手敬礼。进到里面以后，发现菜的味道好、品种多，服务也同样出色。我们高高兴兴地吃完了饭，没有想到的是在准备结账时，彬彬有礼的服务生却微笑着对我们说： “先生，现在是酒店开业期间，这顿饭您就看着给吧，您觉得值多少钱就给多少钱。”看着给？这可从来没有听说过。一顿饭300多元，给你20元你收还是不收？我们很有疑问，尽管我们给了小姐300多元，但是对亚细亚这种只求猎奇不看效果的方式，表示了很大怀疑。果然，没过多久，这家酒店就关门了。我当时只把这当成一个孤立的现象，但是过了一段时间，当亚细亚整个集团倒闭的时候，我不由自主地开始分析和思考亚细亚的失败之源。我认为，尽管导致亚细亚破产的原因有很多，但没有找到适合自己的赢利模式，是十分重要的一点。亚细亚集团的高层有一次在日本考察时，看到日本百货公司的宏大气魄和先进的管理技术后，发誓说：“他们能搞连锁，我们也能搞。”之后，亚细亚集团很快就选择了连锁经营赢利模式。在他们看来，既然日本的和田一夫都能把一个小菜店发展为大跨国集团八佰伴，自己为什么不行？这样的雄心并没有错，但当时国内还没有连锁经营的概念，有关这方面的资料也非常少，而亚细亚只是召集了几个骨干人员，仅仅对连锁经营学习、讨论了半个月，就匆匆上马了“连锁模式”。在亚细亚的管理层看来，所谓的“连锁模式”不过就是复制中心店。因此，无论在任何地方，也不管其地域文化、地利状况和政策差异，通通只是简单复制郑州中心店的模式。随着连锁店数量的增加，亚细亚又开始复制日本连锁模式下的配送中心。然而对配送中心的成立，亚细亚同样也没有考虑整体情况。亚细亚先把配送中心设在广州，但由于距中原地区较远，运输不便，于是又重新划分了8个配送中心。由于无法集中管理，半年后，配送中心又再次集中到了广州。又过了半年，配送中心结束。整个过程中，配送中心没有发挥半点作用。亚细亚前后存在了9年时间，但很多决策都是拍脑袋决定，而不是对赢利模式的方方面面进行全面研究。1997年，亚细亚的总经理辞职，亚细亚连锁店也迅速倒闭。不是说赢利模式不可模仿，但模仿绝不是简单的复制，它需要我们掌握赢利模式的要点，并根据不同阶段、不同环境来进行调整，这样才能打造出真正适合自己的赢利模式。亚细亚集团所做的仅仅是低层次的移植复制，还没有弄清楚“连锁经营”这种赢利模式是怎么回事，就匆匆上马，最后导致的是复制了一些空壳子，而没有形成自己骨肉相连的躯体。毫无疑问，最佳的赢利模式是最适合自己的赢利模式，只有这样，企业才能健康地存活下去。而作为世界上第二大比萨饼连锁集团——达美乐比萨饼连锁集团的创始人，莫纳汉就是因为找到了适合自己的赢利模式，才让自己的企业起死回生。莫纳汉读大学一年级的时候，由于家境贫寒被迫退学。之后，他与哥哥一起，借了500美元买下了一家濒临倒闭的比萨饼店。但创业并非一帆风顺，很快，莫纳汉的哥哥就退出了自己的股份。然而莫纳汉不想轻易放弃自己的小店，他希望小店能像它的名字“Domino’s”（骨牌）一样，形成骨牌效应，开成连锁店。可事情并没有他想象的那么简单，连锁经营不仅没有挽救他的危机，反而雪上加霜，让他背上了沉重的债务。最终，银行接手了达美乐的管理权，但由于一时找不到合适人选，因此继续让莫纳汉管理。莫纳汉开始痛定思痛，他认为做事情要稳扎稳打，不能一味求快求大。然而，平稳的经营并没有改变达美乐的状况，反而使情况越来越糟。一年后，银行方面认为达美乐已经无药可救，于是劝莫纳汉：“达美乐最好的一条路就是破产了，这样你也免除了债务危机，一举两得。”也许换作一般人，对这样一个有利于自己的结果会欣然同意，可莫纳汉不一样，他不甘心就这样放弃，他相信：一定有一种最合适的赢利模式，能够拯救达美乐。莫纳汉开始重新思考达美乐每一个经营管理环节，希望能够从中找到突破口。当思考到服务环节时，他突然想：如果我能提供送货上门的服务，把热乎乎的比萨饼送到顾客的手中，我的生意会不会好起来？这一想法让他兴奋不已，根据实际情况，他很快制定出了“30分钟送达”的服务标准：30分钟保证将比萨饼送到顾客手中，如果送不到，顾客有权拒绝付款。当时，几乎所有人都对此表示怀疑。这样的标准，就算是大型的连锁店也未必能做到，更何况是一个濒临倒闭的小店呢？很多人最初只是抱着试一试的心理，订购了达美乐的比萨饼，但是时间一长，他们发现达美乐不但信守承诺，而且服务态度非常好。于是，很多人都成了达美乐忠实的顾客。而达美乐也因此起死回生并快速成长，成为世界第二大比萨饼连锁集团。为什么同样是运用连锁模式，却会出现一生一死两种完全不同的结局呢？这是因为，和亚细亚相比，莫纳汉并没有停留在对赢利模式简单的复制上，而是对原有的赢利模式进行改进，使它变成适合自己的最佳赢利模式。由此可见，赢利模式是企业生死存亡的关键，只有找到了最适合自己的赢利模式，才能保证企业存活下去，并获得快速发展。

为什么有的人总能抢在别人前面，掘到第一桶金，并且不断有后续财富源源而来，而有的人却总是处于被动的地步？为什么同样的行业，有的人能日进斗金，屡屡登上财富榜，有的人却锱铢必较，最后只能关门大吉？也许我们可以找出种种原因，但最关键的一点，还是在于赢利模式。最佳的赢利模式，不仅决定了企业的生死，也决定了财富的等级。财富榜年年变，但有一个人的名字却屡屡占据榜首，他就是世界首富比尔•盖茨。凭着最佳赢利模式带来的财富，比尔•盖茨连续12年蝉联世界首富宝座，拥有至高无上的财富等级。当大家都在羡慕他独占鳌头的时候，不知你是否想过，比尔•盖茨拥有的是怎样的赢利模式呢？刚创业时，比尔•盖茨就拥有一个梦想：“将来，在每个家庭的每张桌子上面都有一台个人电脑，而在这些电脑里面运行的则是我们自己编写的软件。”我们都知道，电脑的操作需要软件系统来支持，没有软件，电脑不过是一堆毫无用处的“死物”。而对电脑情有独钟的比尔•盖茨，很早以前当他为一台电脑设计软件的时候，就明白了这个道理。因此，在电脑时代来临之初，当大家都纷纷做硬件的时候，他却毫不犹豫地选择了做软件。但比尔•盖茨知道，软件要想卖得好，不但技术要过硬，而且最好能跟硬件捆绑在一起销售，这样才能发挥出软件的优势。刚好当时IBM公司生产的电脑需要软件系统，而它的老合作者英特尔公司提供的软件价格太高，因此希望找一家软件价格低廉的合作者。比尔•盖茨当然不会错过这样千载难逢的好机会。很快，他亲自与IBM的相关管理者进行谈判，并且建立了捆绑销售的赢利模式，如将Windows和DOS、IE浏览器绑定在一起销售。这种捆绑销售的赢利模式，对微软公司前期开拓市场起了不可估量的作用，由此还挤走了众多竞争对手。很快，微软就在软件行业站稳了脚跟。但企业要有更大的发展，赚取更多的财富，仅仅依靠捆绑销售这种赢利模式是不够的，因为这样一来，很容易让自己受制于他人。于是，比尔•盖茨利用之前建立的广大顾客群，开始了一种全新赢利模式的尝试——创建行业标准。这种模式一是不断拓展顾客群，让更多人离不开微软的软件；二是在大众广泛应用的技术上下工夫，做到所提供的技术是最适合大众应用的。很快，微软的技术被电脑使用者广泛认可，越来越多的用户选择了微软的操作系统。迄今为止，全世界90%以上的电脑都在使用微软的操作系统。在这样的垄断之下，比尔•盖茨又怎能不蝉联首富之位呢？从微软的赢利模式中我们可以看出，在企业发展的过程中，赢利模式不是一成不变的，而是需要在不同阶段选择最适合自己的赢利模式。因此，如果想获得超级的财富，就必然要破译赢利模式密码，这样才能使自己的财富迅速升级。2006年10月11日，“2006胡润百富榜”在上海揭晓，玖龙纸业集团董事长张茵以270亿元的财富荣登榜首，成为中国第一位女首富，也是世界上最富有的女白手起家者之一。一位女性能够成为首富并不令人惊奇，让人惊奇的是她所从事的行业——废纸回收。看到这里，你或许会问：“一个人收废纸，也能收成首富吗？这就是最佳赢利模式产生的神奇作用吗？” 让我们先把目光转回到1985年，当时27岁的张茵放弃了待遇优厚的工作，仅仅带了3万元到香港闯荡，她一边在香港回收废纸，一边在广东成立了自己的纸业公司。其实刚开始时，张茵对这个行业并没有什么兴趣，但当初把她带入此行业的师父对她说的一句话，彻底改变了她的这种看法：“废纸就是森林，将来造纸业肯定要从资源造纸向再生纸发展，这个行业很有潜力。而且从香港进口的纸浆多掺有水分，品质不高，如果你能改变这一现状，就更有发展。”于是张茵想：“既然这是一个有潜力的行业，我就一定要做好它。”仅仅过了几年，张茵就建立了废纸回收系统、纸行和打包厂。但这时候香港的废纸已经不能满足自己工厂生产的需求，于是她把目光投向了全球这方面资源最丰富的国家之一的美国，并且在那里建立了美国中南控股公司。张茵回收废纸绝不是赚一点回收费，而是利用循环再生系统，变废为宝：用废纸生产包装纸。随着纸源的不断扩大，她又建立了一家造纸公司——玖龙纸业。2006年，纸业行业对当年1～5月的销售利润进行统计时发现：全行业平均销售利润率不足5%，但是玖龙纸业的净利润却高达17%。这真是一件不可思议的事情。什么能让玖龙纸业创造这么高的利润呢？关键在于它的赢利模式。玖龙纸业与其他纸业公司最大的不同是：很多纸业公司生产不同种类的用纸，但是玖龙纸业只生产一种纸——高利润的礼品包装纸。而玖龙纸业也具备一般的纸业公司没有的两大优势：一是制造包装纸的原料主要是进口废纸。张茵的另一家公司——美国中南控股公司从2000年以后，一直是美国最大的废纸出口企业，玖龙纸业的生产自然比别人多一份原料保障和成本优势。二是形成规模。张茵在10年间花巨资建成了10条大型造纸机生产线，同时最近还在江苏太仓建成了玖龙纸业专用码头。张茵说：“玖龙有自己的码头，这在造纸行业里面也是非常少见的，光一吨煤的费用就省了60块钱。同时我的产品可以辐射到国内的中西部和北方地区。这个码头是允许5万吨的，它不单只是对材料的节省，同时也能把产品运输到全国各地。”目前，玖龙纸业已经成为国内最大的包装造纸企业。张茵用专业化生产和系统化整合的方式，缔造了属于自己的最佳赢利模式，打破了纸业低利润的状况，创造了高利润的神话。在很多人看来，首富不是出现在房产、金融这些高利润的产业，就是出现在互联网这种新型的产业，但从张茵的故事中我们可以知道：作为一个企业家，从事哪种行业并不重要，重要的是你是否具有最佳的赢利模式，只要具备最佳赢利模式，哪怕从事的是最不起眼的行业，也有可能成为首富。因此，最佳赢利模式对我们的财富升级有着不可忽视的作用。每个人都希望自己的产品在合理的范围内，获得最大化的利润。这个愿望虽然美好，但并不是每个人都能实现的，如果忽略了最佳赢利模式的问题，那么无论你怎么努力，也无法将企业真正做大做强。无论是比尔•盖茨还是张茵，他们都在建立最佳的赢利模式上下了最大的工夫，他们的企业由此获得了高额的利润，他们也最终因此登上了世界首富和中国首富的宝座。如果你也想实现自己的财富梦想，甚至像那些首富一样成功，就必须牢牢把握赢利模式这一根本。

兵法云：“兵贵神速。”换言之，速度，从来都是商战的主旋律。发展速度对企业的生存起着至关重要的作用。那么又是什么决定了企业的发展速度？是产品？是人才？还是管理？这些固然都非常重要，但并不是最根本的因素。赢利模式，才是企业获得飞速成长的根本。如果你看过《蒙牛内幕》这本书，你一定不会忘记那个有冲击力的广告语：“一头牛跑出了火箭的速度。”在很多人看来，蒙牛的发展速度无疑是一个奇迹：1999年蒙牛还不过只有50多平方米的办公室，到了2006年，它不仅拥有了现代化的工业园区，而且已经成为中国第二大乳业集团。蒙牛刚刚创建的时候，采取的是“先建市场，后建工厂”的战略。在一般的企业家看来，创建实业公司应该是“先建工厂，再建市场”，为什么蒙牛会反其道而行之呢？原因是：乳界素有“得奶源者得天下”之说，但当时奶源已经被大企业瓜分殆尽，而且自建奶源基地、工厂，没有一年半载根本不可能。因此，牛根生并没有像很多企业家一样按部就班，而是用“虚拟联合”的策略，建立了新的赢利模式，组合了社会资源，打了两场漂亮的出场战。第一仗是液态奶之战。1999年，蒙牛有了自己的液态奶品牌，却没有工厂。现任蒙牛总裁杨文俊在牛根生的指派下，带领员工开始寻找牛奶生产厂家。很快，他们在哈尔滨找到了一家液态奶企业。而这家企业当时由于经营不善，缺乏管理人才，濒临倒闭，急于借着不错的设备找一个好“婆家”。就这样两者一拍即合。两个月后，第一批蒙牛牌纯牛奶上市。杨文俊在回忆这一仗时说：“富人调动财富，穷人调动智慧，这正是牛总整合资源的大手笔。当时，自己生产没设备，委托加工又不放心，只有这种智力整合财力、体力的做法，用自己的人力资源‘乘以’别人的生产工厂，才能在困境中架起通向市场的‘转换桥’。”接下来是第二仗——冰激凌之战，蒙牛依然想用资源组合的方式，找一家冰激凌的生产厂家，但这次并没有那么顺利。无论蒙牛走到哪里，竞争对手都会用更高的价格把他们所联系的厂家挖走。当时，蒙牛初建，实力自然薄弱，这可怎么办？刚好这时包头有一家冰激凌公司濒临倒闭，连工资都发不出来，于是蒙牛决定承包这家公司。1999年4月，蒙牛牌冰激凌终于在包头“投胎”成功，同年5月，顺利地与广大消费者见面。蒙牛用一种适合自己的赢利模式，把自己的人才、生产标准、生产技术和独特的品牌，与社会上一些管理不善但是设备不错的企业组合在一起，用1000多万元的资金盘活了78亿元资产，实现了双赢：社会资产得以盘活，而蒙牛成为中国液态奶的第二品牌。很多创业者可能也像牛根生当初一样，除了一个带着梦想的团队以及一部分创业资金，什么都没有。在重重困境面前，很多人放弃了前进的脚步。然而，牛根生却没有，正如杨文俊所说的“富人调动财富，穷人调动智慧”那样，没有合适的资源，就调动自己的智慧，设计出适合自己的赢利模式，使企业获得最快的发展速度。美国的亚马逊公司，同样因为有了最适合自己的赢利模式，获得了快速的发展。1994年，亚马逊公司的创始人、现任总裁杰夫•贝佐斯在替公司上网寻找投资对象时，发现上网人数以每月23倍的速度在急剧上升。他立刻意识到网上销售存在巨大的潜力，并开始着手研究开创一家网上企业的可能性。当时，才30多岁的贝佐斯放弃了华尔街一家投资银行副总裁的职位，带着妻子和梦想到西部开创自己的事业。贝佐斯通过考察之后，决定开一家网上书店。通过分析比较，他觉得西雅图是最佳的创业地点，因为那里不仅汇聚着大批的科技人才,而且距离英格拉姆集团（美国最大的图书发行商）在俄勒冈的仓库很近。他认为，如果能够把网上书店最需要的两种资源——高科技人才和大型书库结合起来，建立起最佳的赢利模式，就一定能让自己的企业得到最快的发展。贝佐斯是一个想到就去做的人。经过一年的准备，1995年，亚马逊书店正式营业，自誉为“世界上最大的书店”，可供选择的书目达到100万种。这样一来，大家如果想买书，不用再到书店一本本找，只要打开亚马逊的书籍搜索，就可以轻松购买到自己需要的产品。很快，亚马逊网上书店就以惊人的速度发展起来，订单如雪片般飞来。仅仅一年后，亚马逊就已经拥有了100名雇员，销售额达到157亿美元；三年后，雇员已达3000多名，销售额高达61亿美元。亚马逊书店的飞速成长，引起了书店巨头巴恩斯-诺布尔公司的极大关注。它当然不甘心让刚刚起步的后辈走在自己前面，很快就建立了自己的网站，并声称自己的存书量是亚马逊的两倍。面对这样强有力的竞争对手，亚马逊是否能够依靠自己的赢利模式，冲破障碍，获得最快的发展呢？答案是肯定的。亚马逊书店的赢利模式最大的优点在于灵活的组合性。它既然能够利用自己流量巨大的网站平台，把英格拉姆集团纳入合作者的团队中，同样也能够把其他文化产品的制造商纳入这个团队中。很快，贝佐斯把“世界上最大的书店”改为“书、音乐，还有更多……”，不但冲破了对手设置的障碍，而且让自己获得更加迅猛的发展。如今，亚马逊公司已经成为全球最大的网络零售商之一。如果没有这种灵活组织资源的赢利模式，就算亚马逊初建时期能够快速发展，恐怕到了成长时期，也会在强大的对手面前失去成长的活力。可见，破译赢利模式密码，寻找最佳的赢利模式，对每一个企业获得最大的成长动力是多么重要。
最佳赢利模式是企业的活力之源企业有了活力，才有发展的动力。活力越大，发展的动力也就越大,而最佳的赢利模式能够通过各种方式增加企业的活力。无论是牛根生还是贝佐斯，在最初创业的时候，可以说并没有什么优势资源。在一般人看来，没有优势资源的公司连生存下去都是一个难题，又哪里谈得上活力？但由于他们设计出了自己的最佳赢利模式，使得公司注入了很大的活力，因而获得了惊人的发展速度。
最佳赢利模式能让企业快中求稳尽管很多企业发展速度非常快，但有不少企业最终并没有生存下来，这是什么原因呢？关键在于：他们犯了求快者的大忌——盲目求快，忘记求稳。而求快与求稳是相辅相成、缺一不可的。当年的三株集团、巨人集团无不是因为盲目扩张过快，最终轰然倒塌，对于它们将在本书第五章进行全面分析。蒙牛和亚马逊虽然也在追求高速发展，但其赢利模式却使得它们在快中加入了稳定的因素：蒙牛为自己打造了稳固的奶源基地，而亚马逊也在高速的发展之中不断提升自己的技术，打造了一个坚实而广阔的交流平台。一家企业要做大做强，必须以高速度发展为前提，同时也要快中求稳。而这一切都来自于对赢利模式的把握。因此，如果有了最佳的赢利模式，你也会像牛根生一样带领你的企业跑出火箭的速度，像贝佐斯一样带领自己的企业获得不一样的飞跃。

赢利模式不仅决定着企业的生死、财富的等级、发展的快慢，也决定了企业核心竞争力的高低，决定了企业能否在市场上领先一步，牢牢占据主导地位。提起美国的通用电气，大家一定都不陌生，它是世界上拥有最强的核心竞争力的大型公司之一。但或许很少有人知道，它能够在经历众多波折后重塑辉煌，与其独特的赢利模式是分不开的。如果我问：“通用电气销售的产品是什么？”可能很多人会说：“他们生产的产品太多了，一时半会儿谁说得清楚？”但是，通用电气的工作人员会告诉我们：“根据我们的赢利模式，我们卖给客户的是解决方案。”在美国著名的畅销书《发现利润区》中，记载了一个有关通用电气的小故事：
劳伦斯•杰克逊是某大型汽车部件供应商的总裁，他的公司在生产中需要大量的塑料作为原料。他曾在两个月中，见了来自三家不同企业的推销员。前两个推销员为了推销自己的产品，使出了浑身解数，但都被劳伦斯拒绝了。而第三家企业的推销员，似乎并没有花什么力气，就获得了劳伦斯的认可，而这个推销员正好来自通用电气。三个推销员到底有什么不同呢？第一个推销员来自某家大型化学公司，并且该公司能够制造和提供给劳伦斯很多所需的化工原料。这个温文尔雅的推销员，一进门就向劳伦斯介绍自己公司的产品有多好，运费又是多么低廉。但是，劳伦斯这时却想：在供应商众多的情况下，它所提供的东西别的供应商也能提供。它到底能给我带来什么样的好处呢？似乎没有。于是他拒绝了第一个推销员。第二个推销员与第一个不太一样。他一进门就表明：“先生，我只卖塑料，而你们正好要大量使用塑料。而且我对这方面的技术也非常在行。”随后，他介绍了他们公司正在开发的所有能增加价值的新项目。但是这些项目与劳伦斯的公司毫无关系，因此引不起劳伦斯的兴趣。于是，他也被劳伦斯拒绝了。第三个推销员来自通用电气。他见到劳伦斯后，并没有提起有关塑料的事情，而是不断地询问：“先生，你在设备上的支出是多少？厂里生产的损失情况怎样？”“先生，在生产厂中，你在使用现有原料和操作设备的过程中，遇到的最大问题是什么？你在运输和后勤方面的资金投入是多少？”他与劳伦斯谈了很多，但是都没有谈到塑料的问题，只是与劳伦斯预约了两周以后的见面时间。他是不是忽略了自己的职责呢？并不是，两周之后，他为劳伦斯带来了通用电气拟定的一个方案，内容是怎样让劳伦斯公司的原料使用达到最优化。劳伦斯先是非常吃惊，之后是非常欣喜，后来他将公司在全球的塑料业务都交给了通用电气。这看来是一个小小的营销案例，但是却彰显了通用电气的独特赢利模式：不是简单营销，而是为客户提供解决方案，这样才能打造自己的核心竞争力。其实在此之前很长的一段时间内，通用电气的赢利模式都是以卖产品为主，但到了20世纪90年代初，通用电气总裁韦尔奇认识到：即使通用电气拥有高生产率以及市场份额的高占有率，但是并不能保证利润的高速增长。为了重新赢得客户，通用电气的赢利模式必须由卖产品转向到为用户提供解决方案上。正是由于这种转变，通用电气提升了自己的核心竞争力，最终脱颖而出。赢利模式决定企业竞争力的高低，不仅仅体现在通用电气的经营发展进程之中，其实同样也体现在每一个企业的发展进程之中。让我们再把目光转向同样注重服务的国内电器行业的龙头企业——海尔集团。在一般人看来，家电企业竞争力的高低取决于核心技术的强弱。而实际上，技术只是企业核心竞争力的基础，光有高端的技术，没有良好的赢利模式，也很难有强有力的竞争力。海尔的管理者早已知道这一点，因此，他们在不断提升核心技术的同时，也在不断完善自己的赢利模式。首先，海尔使高端的技术与优质的售后服务相结合，从而为提高核心竞争力奠定了坚实的基础。大家都知道，海尔的产品好，售后服务更好。海尔将自己的服务理念，集中体现在“服务圆满”四个字上面。这句话看似十分朴实，却在顾客心中扎下了根，并因此让其赢利模式不仅有了独特竞争力，而且有了活的灵魂。曾经有一个内蒙古用户，刚刚买了一台海尔冰箱，可惜不幸家中意外失火，冰箱被烧坏了，而当地又没有维修站，这可怎么办？家中的男主人抱着一线希望，给海尔打了一个电话，希望能够得到一些帮助。但是，着急之余，他忘了告诉海尔客服中心自己的姓名和详细地址。如果换了一般的公司，就算想上门服务，也没有办法，最后只能不了了之。但是海尔的售后客服中心却很快依据电话号码，凭借计算机网络系统，迅速从用户档案中查到了这位用户的地址，并很快派专人专车奔赴内蒙古，把冰箱修好了，使用户深受感动。在海尔，每一件产品的重要零部件上都有自己的“身份证”（喷涂识别码），因此，产品一旦出现问题，售后服务中心就能根据这些“身份证”一查到底。其次，海尔还设计了服务信息反馈系统，以便找准市场，更好地打造核心竞争力。海尔之所以能做到每推出一种产品，都能让用户赞不绝口，并不是因为产品华贵漂亮，而是因为它能想用户所想。比如海尔在美国为学生设计了一款小冰箱，上面还带了一张折叠桌，既节省空间，又能一物两用。这样不但为用户解决了难题，也为自己赢得了市场。这种为客户提供解决方案的赢利模式，让海尔在中国的市场上立于不败之地，也为海尔迎来了广阔的海外市场。无论是通用电气还是海尔，它们在市场中都面临着同样的问题——同质竞争，即很多种同类产品，争夺一个市场。其实，这样的问题也是大多数企业所面临的。解决这一问题最好的办法，莫过于找准赢利模式，提高自己的核心竞争力。

通过第一章的阐述，我们深深感到了赢利模式的重要性。于是，一个经营者最关心的问题就被提出来了：怎样才能找到最好的赢利模式呢？目前，关于赢利模式的书极少，而仅有的一些书，也基本上只是对各种赢利模式的简单总结和罗列。根据我的分析，赢利模式有四大要点，把握了这四大要点，就把握了创造超凡利润的核心密码。这四大要点分别是： 找准你的赢利主线；最大限度地吸收和组合资源；以最小投入获得最大回报；避开不必要的风险。在这四点中，最重要的是第一点：找准你的赢利主线。我们先从这一点开始进行分析。什么是赢利主线呢？就是能够在较长时间内稳定维持，并为企业创造主要和最大的利润来源。只要找准了赢利主线，就能打造出最佳赢利模式，从而在市场上挖掘出属于自己的超额利润。

你会花2万美元，去购买一个迪奥（法国著名时装品牌）的女用手提包吗？我想，除非你拥有成千上万的金钱，否则不会这么奢侈。在很多人看来，2万美元都可以买一辆家用小汽车了，为什么要花这样一笔巨款买一个几乎派不上用场的高级手提包呢？那么，这是不是意味着这家公司就卖不出自己的产品，赚不到钱呢？当然不是！2004年，迪奥公司的销售总额达到了1712亿美元。迪奥公司一贯坚持的设计理念是：继承法国高级女装的传统，始终保持高级华丽的设计路线，做工精细，迎合上层社会女性的审美品位，象征着法国时装文化的最高精神。这种设计理念，决定了它的赢利主线是生产奢侈品，并由此获得利润，因此，它的目标始终锁定在那些有品位的富人身上。不仅是迪奥，每一家企业都必须有自己的赢利主线，并根据这条主线设计出赢利模式。而“锁定你的目标对象”，就是我们在寻找赢利主线的过程中要做的第一件事。要想锁定目标人群，需要把握好以下五个方面：

你是否想过让自己的产品成为所有人的购买对象呢？如果有的话，那就大错特错了！作为一流的商人，在寻找赢利主线、打造赢利模式时，首先要明确的一点是：你只能为独特而有活力的人群而活！换句话说，你要明确自己的产品卖给谁？他们为什么要购买这一产品？他们的购买力如何？这类人群的数量有多大？如果没有这样独特的目标人群，就无法建立最适合自己的赢利模式，随之而来的就是一个企业或者项目无法存活。著名的摩托罗拉公司推出的铱星手机的失败，就是一个典型的例子。20世纪90年代中期，手机在全世界各个国家开始普及。这时，出现了一个问题：诸如城市偏僻的角落、荒野之地、深山老林、沙漠等一些特殊的地方无法收到任何手机信号。摩托罗拉公司针对这一情况，提出了全新的理念——“Whenever，Wherever ”，即在任何时间、任何地点，你都会收到手机信号，花费巨资打造“铱星通讯系统”。这一通讯系统是当时通讯科技最高水平的体现。但是这个系统仅仅运行了一年时间，就以损失100亿美元而告终。为什么这个科学家的“宠儿”，却变成了市场的“弃儿”呢？其失败的原因就在于，铱星手机的目标人群太小了，几乎等于没有。那些手机信号接收不到的地方几乎没有人迹，而需要移动通讯的大众，他们首先看重的是移动通讯设备的功能与方便，铱星手机对于绝大部分人来说，根本毫无用处。其次，铱星手机的价格非常昂贵。一部铱星手机的价格最低也在3000美元以上，每分钟的通话费是3～7美元，用得起的人少之又少。尽管铱星手机也有自己独特的消费人群，但这一人群却非常狭窄和缺乏活力，这等于在无形中掐断了自己的赢利主线，最后只能以失败告终。与铱星手机形成鲜明对比的，则是“可以移动的固定电话”——小灵通在中国红红火火的运营。这个在1989年由日本人发明的小东西，最初被一些科学家贬称为“被淘汰的技术”，因为它信号不好，而且还受地域的限制：换个城市就不能用。但它偏偏成了中国老百姓的“宠儿”。究其原因，不外乎两点：首先，费用低，一部普通的小灵通不过一两百元，每3分钟本地话费不过2角钱，几乎人人用得起；其次，对于很多固定居住在一个地方、流动性小的人群来说，小灵通受地域限制的缺陷几乎可以忽略不计，而这样的人群，在中国是相当庞大的。据相关数据表明，到2005年底，小灵通的用户数已经超过了8500万人。铱星手机的“陨落”与小灵通的“得宠”说明，锁定独特而有活力的目标人群，对企业的生存和发展具有至关重要的作用。谁是我独特而有活力的目标人群？这一点，是所有创业者以及想进一步发展的企业家，都必须首先弄清楚的问题。不清晰、模棱两可的目标人群定位，是企业生存和发展的大忌。所谓的适合所有人，其实是对所有人都不适合：如果你连目标人群的特点是什么都不知道，又如何生产出符合他们需求的产品？别人又凭什么下决心为你的产品买单？另外，还需要特别注意的一点是，这一人群必须是有活力的，也就是有相当规模和数量、可持续、能够不断增长的，否则，就会像铱星手机一样，越做越窄，甚至付出惨重的代价。

在激烈的市场竞争面前，常常听到一些人这样抱怨：“市场已经饱和了！我还能做些什么？”市场真的饱和了吗？可能当你还在抱怨的时候，竞争对手早已开发出了新的领域。很多看似已经饱和的市场，其实只要去细分，就能发现独特的商机。分众传媒的成功就是一个典型的例子：由于细分了市场，才创造了一个在纽约纳斯达克上市的“分众神话”。分众传媒的CEO江南春最初从事的是网络广告代理，但是随着2001年网络泡沫经济的破灭，他一手创办的广告公司也惨遭厄运。这时，同行的朋友开始抱怨：“这个行业付出的劳动智慧最多，竞争最激烈，得到的回报却最少，利润也是最低的，不如转行算了。”但这并没有打消江南春对广告代理的热情，他立志要创造出一种新的广告赢利模式。然而，广告的播出需要时间和空间，大大小小的媒体早已把受众在家、在办公桌前、在路上的时间和空间挤得满满的。在这样的情况下，广告哪里还有空间？但江南春不这么认为，他开始琢磨新传媒的概念，其中一点就是：“它一定可以创造特别的时间和空间，从而创造一个全新的广告市场。”很快，他就发现了一个“特别的时间和空间”——等电梯的时间。很多写字楼、社区、大型商场里都有电梯，而据有关统计数据表明，每个人每次大约需要花22分钟等候，这样一来，每天大概会有四五分钟等电梯的无聊时间产生。而这几分钟时间适合做什么？毫无疑问：看广告。江南春立即开始着手进军楼宇视频广告，同时成立了分众传媒有限公司。新的赢利模式让分众传媒很快就获得了超额利润。2005年7月，分众传媒在美国纳斯达克上市，成为中国第一个在美国上市的纯广告传媒股，江南春也成为中国第一个按响纳斯达克开市铃的上市公司CEO。越是细分市场，越能找到为你买单的人。在这一点上，如家酒店的成功，进一步诠释了细分市场的重要性。如家酒店的创始人季琦曾在一家旅行网担任总裁，一天，他偶然看到一位网友在网上发帖子抱怨说，在网上预订的宾馆价格偏贵。就是这么不经意的一句话，触动了季琦敏锐的商业嗅觉。在做了一番调查后，他发现自1999年以来，“黄金周”所拉动的旅游人群消费已超过了10亿元。尽管大家的消费观念在不断成熟，但在普通游客、商务旅客、白领一族等庞大的消费群体面前，迅猛发展的国内酒店业并未讨得太大的便宜。不合理的酒店档次划分让这一群体的消费者感到极为不便：一方面是星级酒店的高价格，另一方面是卫生条件差、服务质量低的旅社和招待所。而中间层次，也就是价格不太高，而且干净、安全、服务好的酒店却少之又少。接着，季琦对网上订房数据做了分析，发现房价在150～200元之间的经济型酒店生意最好。面对现状，季琦看准了“经济型连锁酒店”这一商机，并迅速联合首旅集团，于2002年6月创办了第一家“如家快捷酒店”。如家酒店推向市场后，受到了这一群体消费者的热烈欢迎。在2003年“非典”期间，上海绝大多数星级酒店的入住率跌破10%，而“如家”却顾客盈门，入住率保持在60%以上。 2006年五一黄金周前夕，全国不少地方的星级酒店预订率不理想，有的酒店甚至不惜降价招揽客人。而“如家”在不打一分钱折扣的情况下，客房预订量提前一周就逼近100%。无论是分众传媒那无处不在的电子显示屏，还是如家酒店的顾客盈门，都说明了利润正是在不断细分市场的过程中产生的，而赢利主线也正是在这个基础上一步步构建起来的。那么该如何对现有的市场进行有效细分呢？（1）选定产品市场范围我们首先应该明确自己在某行业中的产品市场范围，并以此作为制定市场开拓战略的依据。做广告代理的公司有很多，表面看来似乎已经没有市场了，但分众传媒就是通过选定自己的市场范围，从而细分出市场，找到了自己的赢利主线。（2）分析潜在顾客的不同需求我们应对不同的潜在顾客进行抽样调查，并对所列出的需求变数进行评价，了解顾客的共同需求。如家就是因为看准了顾客需要“价廉物美”的酒店，才会去开发“经济型连锁酒店”。（3）调查、分析、评估各细分市场，最终确定可进入的细分市场，并制定相应的营销策略灵感终归只是灵感，并不能成为我们的赢利主线，要想真正细分出市场，还需要我们经过周密的调查研究。分众传媒和如家酒店的创立，都是通过不断调研形成的。

在未被开发的市场领域中，存在超额利润你可能会怀疑这句话的可行性，但美国家政女皇玛莎•斯图尔特却以自己的经历诠释了这样一个理念：在未被开发的市场领域中，不存在竞争力，就可以获得超额的利润。

玛莎是一个拥有出色的园艺、烹饪和缝纫手艺的主妇，经常帮邻居的家庭聚会准备食品、花卉，在当地小有名气。随着女权运动的兴起，女性们纷纷走出家门，开始在外工作，实现自己的价值。但由于家庭和工作难以兼顾，越来越多的女性来找玛莎帮忙。玛莎从中敏锐地觉察到商机，于是开办了一家餐饮服务公司，专门为家庭宴会提供服务，她在广告宣传词中写道：“只要你需要，任何一个宴会开始前，你都可以得到由我们餐饮服务店上门为你准备好的食品和菜蔬。等到正式的宴会开始时，只需用微波炉加热即可，而客人依然感觉这一切是由你一手操办的。”这恰恰满足了那些职业女性的需要，深受她们欢迎。接下来，玛莎将自己的经验心得编成图书《消闲》，与时代华纳合作出版了《玛莎•斯图尔特生活》月刊，获得了极大的成功。之后她又推出了一系列玛莎家政服务产品，包括生活类的电视节目、婚礼手册等。如今，在美国人的日常生活中，“玛莎”品牌无处不在，玛莎也成为不折不扣的“家政女皇”。而玛莎自己也在前几年稳登美国第二富婆的位置，但是她的后来者却没有这样的幸运。虽然在未被开发的市场领域中，存在未知的风险，但同时也具备很大的优势。（1）通常不会遇到阻力，也没有竞争对手，可以独占利润区玛莎借助女权主义兴起这一时代潮流，迅速将家政服务专业化、系统化，弥补了市场空白，因此获得了超额的回报。（2）市场往往认可先来者家政服务其实并没有什么难度，几乎人人都可以做，但由于玛莎领先了一步，尽管后来有很多效仿者，但要想超越她却很难。因为，市场往往最认可先来者。（3）消费者容易对“第一”产生心理依赖就像很多人只记得住世界上最高峰是珠穆朗玛峰，中国第一位奥运冠军是许海峰，而不知道第二高峰、第二位奥运冠军一样，很多消费者也更容易认同“第一”、“最早”的品牌，甚至形成心理依赖。

你找到了自己的“准客户”吗？你打造出了自己的“第一竞争力”吗？如果你在找寻你的赢利主线时，这两者都没有做到的话，就无法找准自己的目标人群。对此，全球第一CEO杰克•韦尔奇就指出：“这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部门存在的条件是在市场上‘数一数二’，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。” 这一理念告诉我们：只有在我们的“准客户”处打造“第一竞争力”，我们才能把握自己的赢利主线，更好地生存下去。在这一点上，房地产界的万科公司就做得十分出色。不过你或许想不到，万科刚创业的时候，涉及的领域之多，让人咋舌：做过电器，搞过服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂、K金首饰厂……但并不是在每一个领域，万科都能获得不错的利润。在后来的发展中，万科的老总王石意识到：这种纷繁杂乱的多元化会阻碍万科的发展步伐。万科需要一种新的赢利模式，这就要找到那些最能给万科带来收益的目标客户，打造出自己的第一竞争力。经过一番调查研究，王石把万科的目标锁定在了房地产上，并建立了专业化的赢利模式。从1992年开始，万科用了长达9年的时间，逐渐把房地产之外的其余业务全部卖掉或关闭，成了一家业务单一的房地产公司。但即使这样，万科仍然认为自己还没有完全落在“准客户”处，树立“第一竞争力”，于是进一步聚焦，最终将自己定位于面向城市普通白领，主要位于城郊结合部的住宅开发商，并成为中国房地产业的龙头老大。万科的这种做法，体现了兵法中的“兵贵在精，而不在多”的道理。这也值得很多创业者和希望有更大发展的企业家借鉴。很多人和最初的万科一样，发展瓶颈就卡在“多而杂”上，同时经营的项目和业务有好几种，尽管每一种业绩都不突出，但又多多少少都在赢利，砍掉哪一项都舍不得，然而，同时经营，又难有突破和发展，因此陷入了进退两难的尴尬境地。这时候就需要冷静分析：到底哪一项、哪一块最有发展前景，最能带来利润，有最多潜在的准客户？分析透了之后，就要果断地去其枝蔓，留下主干，打造第一竞争力。只有这样，才能突显赢利主线的最大价值。
实现最终消费者和买单者的辩证统一很多时候，产品的消费者是一个人群，而买单者又是另外一个人群，这时候，就需要实现两者的辩证统一，不仅要锁定消费者，更要锁定那些最终决定买单的人。对于这一点，宝洁公司的一个案例很值得大家借鉴、参考。

宝洁公司生产的帮宝适纸尿裤在香港上市时，打出的广告词是“帮妈妈省事”。可奇怪的是，这个本来很不错的产品，销售却并不好。于是公司专门派人去做了一个市场调查，结果工作人员听到的回答是：“哪一个妈妈会嫌养儿女费事呢，只会担心宝宝的健康。”于是，公司立即将广告词换成了“让宝宝更舒适”，结果很快就打开了销路。在这个案例中，“帮宝适”的消费者是宝宝，但最终买单的却是妈妈。这就需要牢牢把握妈妈的心理，了解她们最在乎什么，什么最能打动她们的心。否则，哪怕产品再好，也可能出现买单者寥寥无几的情况。在这一点上，保健品“脑白金”就做得不错。“脑白金”的最终消费者是老年人，但最愿意而且最有能力买单的人，却主要是那些老年人的子女们。因此，“脑白金”在做广告宣传的时候，将产品定位于子女孝敬父母的最佳礼品，并由此获得了极大的成功。据有关部门的统计数据表明，“脑白金”在2005年名列中国保健品销售冠军。因此，在寻找自己的赢利主线的时候，一定要弄清楚消费者和购买者之间的关系，这样无论是在产品定位还是广告宣传上，才能真正做到有的放矢。

什么是卖点？卖点就是别人凭什么消费你的产品的理由。七喜饮料当年面世时，饮料市场正处于可口可乐和百事可乐两大巨头占据天下的局面，因此如何打开市场成了七喜的当务之急。后来经过调查，七喜打出了这样一个广告——七喜，非可乐，不含咖啡因。结果，七喜几乎瓜分了可口可乐和百事可乐两家市场的半壁江山。原因在哪儿呢？因为那句广告语赢得了那些对咖啡因有恐惧心理的消费者的心：他们担心喝可乐容易吸收过多的咖啡因，对健康造成影响。而七喜这一卖点刚好击中了消费者的心弦，从而迅速占领了相当份额的市场。那么如何才能准确找到那根最能拨动消费者的“心弦”呢？通过对众多成功企业的探究，我们可以从以下几个方面入手：

在工作、竞争压力以及生活节奏越来越快的今天，“方便”已经是大多数人共同的诉求，也是众多企业非常看重甚至一直在寻找的卖点。通过提供快捷方便的产品或服务，很容易打造出一条稳固的赢利主线。当今世界最大的连锁便利店集团——日本“7-11”，就是通过“方便”，打动了众多消费者的心。“7-11”在全球已拥有24万多家店面，它深夜闪烁的橘、红、绿商标，以及一站式的便利购物服务理念，都已渗入到城市生活的最深处。在北京，“7-11”的商品非常丰富，主要以食品为主，包括方便面、饼干、薯片、口香糖等，还有书报、洗发护发用品、电池、香烟、啤酒等各种各样的生活日用品。在美国，“7-11”是提供预付电话卡的第一家公司，也是最大的自助加油连锁服务店，甚至还拥有美国最大的零售商ATM网络。在选址上，“7-11”便利店大多开设在住宅区等人流集中的地方，并且每一个顾客无论何时走进“7-11”，总能买到他所需要的东西。“7-11”的便利得到真正的体现，也让它最终成为世界闻名的连锁便利集团。与此类似，全球最大的中文网上商城——当当网，同样以十分便利的服务方式赢得大量顾客的青睐。在当当网，消费者无论是购物还是查询，都不受时间和地域的任何限制，“鼠标轻轻一点，好书尽在眼前”。无论是“7-11”，还是当当网，它们成功的根本原因都是因为“方便”，为顾客节省了大量的时间和精力，从而牢牢占据主动地位，找到了源源不断的财富源泉。“方便”，无疑给很多想快速找到赢利模式、获得发展的创业者以及想优化赢利模式的商界人士提供了一种很好的思路和突破点，特别是对那些从事零售业、服务业的人士有很好的借鉴作用。当然，真正想做到“方便”也并不是一件简单的事，还需要有一套完善的流程和供应系统。首先要制定出标准，如“7-11”提供的就是即时、即食、紧急、零星、非常温、少容量、消遣性、便利性、时尚性的商品与服务。在有了标准的前提下，接着就需要一套完善的物流供应系统，这样才能很好地解决货源、现金流等问题，从而降低由此产生的各种成本和风险。如前面提到的当当网的“方便”，就是建立在仓库、客服及送货系统一条龙的基础之上的。

“省钱”也是非常能拨动消费者心弦的，因为谁都希望能够买到价廉物美的东西。在这一点上，宜家做得非常成功。凡是逛过宜家的人都会有一种特别的购物感受，比如别具一格的布局、没有销售员、瑞典美食以及由顾客自己组装家具等，许多人也许把这看做宜家成功的原因。其实真正让宜家决胜市场的利器，却是以低价格销售高质量的商品。宜家打出的口号是：“有价值的低价格。”它的目标是保持产品的价格不至于太高，但又不让顾客觉得它的商品是便宜货。与竞争对手相比，宜家销售的家具价格平均要低30%~50%，而且还在不断降价。与此相反的是，不少家具零售公司的价格却往往随行情上涨。为什么会有如此之大的反差呢？因为宜家一直以来都秉承着为顾客省钱的理念，而且从未改变过。与宜家类似，沃尔玛就是靠着“天天平价”，才最终成为世界零售业的巨头。宜家和沃尔玛的这种做法，尤其值得从事零售业的人学习。要想通过“省钱”打动顾客，必须把握好两点：(1)成本意识:每降低一分钱成本，就是为顾客省一分钱在这一点上，宜家和沃尔玛的很多做法都值得借鉴。为了降低成本，60多年来，宜家销售的一种叫“邦格”的咖啡杯只进行过三次重新设计，而且这样做的目的，也只是为了能在货架上多摆放些杯子。当宜家已拥有近7万员工时，宜家的创始人坎普拉德仍坚持只雇用100名左右的设计师，并要求做到“宜家所有产品都要拥有自己的专利”，以避免向别人支付巨额的专利费。他还坚持宜家只出售自己制造的产品，以保证生产和销售利润统统归自己所有。此外，宜家的员工经常会听到诸如“纸要两面用”、“乘飞机要坐经济舱”之类的叮嘱。而沃尔玛在节约成本方面，也堪称高手。在沃尔玛，每一根绳子、每一张包装纸都不允许随便丢弃，因为“沃尔玛的利润就来自于一根绳子、一张包装纸”。无论是进货还是送货，沃尔玛都会事先进行测算，确定最佳的行车路线，以便最大限度地节约时间，由此也可以将油耗降到最低。正因为能够这样一点点抠、一点点省，沃尔玛才能将成本降到最低，实现对顾客“天天平价”的承诺。其实宜家和沃尔玛的这些做法，并没有什么奥秘，只要下决心、用心去做，执行起来并不难，谁都可以做到。(2)价低，但品质不能低我们常常说“价廉物美”，要真正赢得顾客的心，光有“价廉”是不够的，还需要“物美”。这就意味着产品质量与服务一定不能打折，不能“羊毛出在羊身上”，所谓的降低成本，不过是让顾客自己来承担。真正为顾客着想、为顾客省钱，就必须从自己做起，就像沃尔玛一样，从每一根绳子、每一张包装纸中降低成本，用尽可能低的价格，提供高质量的产品和服务。正因为价低而品质不低，沃尔玛才赢得了全世界消费者的信赖。

一提起劳力士、卡迪拉克、夏奈尔、路易威登……很多人首先想到的，就是那是有身份的人的消费品。很多品牌已经成为身份的象征，对于那些极具购买力、有相当地位的群体具有很大的吸引力。比如著名的豪华饭店里兹-卡尔顿酒店管理公司。这是一家闻名世界的酒店管理公司，其赢利模式是在全世界开发与经营豪华酒店。与其他的国际性酒店管理公司相比，里兹-卡尔顿酒店管理公司虽然规模不大，但是它管理的酒店却以最完美的服务、最奢华的设施、最精美的饮食与最高档的价格成了酒店之中的精品。今天，美国豪华酒店里兹-卡尔顿就是豪华和完美的代名词。在《新英汉词典》中，它的中文注释是：极其时髦的、非常豪华的。为何里兹-卡尔顿酒店会受到如此的追捧呢？原因就是身份！对顾客而言，入住里兹-卡尔顿酒店就代表着高贵的身份，这种感觉绝不是普通酒店可以给予的。又比如，高尔夫是一项既时尚又健康的运动，但并不是每一个人都可以与高尔夫“结缘”的。可以这么说，高尔夫就是社会地位、财富的一种标准，体现的就是一种身份。这种体育运动从诞生之日起就被冠以“高尚运动”的美名，从欧美横扫亚洲，在亚洲又横扫中国。赚富人的钱往往比赚普通人的钱更容易，利润空间也更大。因此我们在寻找赢利模式的时候，不仅要把目光放在普通的大众消费者身上，同样要密切关注那些有着高收入的消费者，了解他们的需求和心理。如果想要你的产品和服务能够体现身份，需要把握好以下几点：(1)满足顾客“奢侈”和“最高级”的心理如果想要让你的产品和服务在“身份”上做文章，那么“最高级”的产品往往最能击中顾客的“高贵的心弦”，满足他们对“奢侈”的要求。那些购买奢侈品的顾客，有时不完全是在追求实用价值，更重要的是追求“最好”的感觉。所以说，如果你想将“身份”作为顾客的消费理由，那么就应当提供更多的“可见价值”——让顾客一看到，就感到非常好。只有这种“高级性”显而易见、能给顾客带来荣耀时，才能牢牢抓住这一群体消费者的心，实现产品持续的赢利。（2）个性化这类产品和服务一定要有独特的个性，以区别大众化的消费，彰显其与众不同的地方。如奔驰追求顶级质量，劳斯莱斯追求手工打造，法拉利追求运动速度，而卡迪拉克追求豪华舒适，它们都独具匠心，各显其能。正是因为有了这些个性化的特征，才真正显示出其尊贵的价值，从而激发上层人士的购买欲望。（3）必须与普通顾客拉开“距离”正所谓“距离产生美”，既然想将自己的产品归为高档、奢侈品，那么就必须制造一种让很多人望洋兴叹的感觉，达到“梦寐以求，少数拥有”的效果。这种让大多数人可望而不可即的感觉，会让“奢侈”的理由更充分，目标顾客的优越感更强，进而激发他们不断为这种消费理由买单。（4）持久的赢利以“专一”为前提换句话说，这类产品必须很专一，不要随意扩张使用。所谓专一，指的是一种品牌只服务于某一个产品或某一类产品。我们很难看到一个奢侈品牌分跨两个行业使用，而且还取得了成功。

有这样一份杂志，不仅在中国，在海外华文期刊市场中也占有很大份额，行销世界90多个国家和地区，具有很高的知名度和美誉度，被誉为“中国人的心灵读本”、“中国期刊第一品牌”、“一代人的心灵鸡汤”。这份杂志就是《读者》，从1981年3月创刊至今，它已走过了20多年的风雨历程。多年来，《读者》杂志始终坚持“以人为本”的原则，以净化国民的心灵作为自己办刊的终极目的。它不断展现人性的真善美，用促膝谈心式的文章，以潜移默化的方式，影响着一代又一代中国人。在为一代人不断奉献心灵慰藉的同时，《读者》的月发行量到2006年已超过1000万册，居中国第一位、世界综合类期刊第四位。可以说，有华人的地方就有《读者》，其影响力之巨大，是其他期刊望尘莫及的。在期刊市场竞争如此激烈的今天，《读者》能独树一帜，保持这样高的发行量，不可不说是一种奇迹。那么创造这种奇迹的原因是什么？其中有一个十分重要的原因就是，其内容更多地聚焦于人们对爱和人生智慧的感悟。爱和温暖，是人类追求的永恒话题。无论是富有还是清贫，无论是高贵还是卑微，对爱的追求是共同的，因为这是人性的本能。可以说，爱是最能拨动人心弦的东西。这一点，可以融入所有的生产、经营、销售和服务中。因为没有人会拒绝爱，用爱去赢得顾客的心，无疑是最牢靠、最长久，也是最能让顾客心甘情愿买单的。另外，有爱就有恐惧，恐惧同样是人性的本能。每个人心中都有恐惧的东西：恐惧健康受损，恐惧在激烈的竞争中被淘汰，恐惧随着岁月的流逝美丽不再，恐惧自己的孩子不如别人……为了克服心中的“恐惧”，最好的办法就是找到一样可以“防护”的东西，可以说，越“恐惧”的地方，越能为产品找到卖点。在这方面，“好记星”的成功就是很好的例子。2003年7月，“一台好记星，天下父母情”，一款帮助学生记英文单词的电子产品突然火遍了大江南北。“好记星”的成功就在于它击中很多家长心中共同的“恐惧”：担心孩子英语学不好，担心孩子的前程。在全国很多报纸上，家长们都能看到“好记星”一个个醒目刺眼的标题——“高中梦、大学梦、求职梦、出国梦——英语粉碎了多少望子成龙梦”；“别让孩子输在起跑线上” ；“别让英语拉了孩子的后腿”……对于孩子前途的投资，中国的家长向来是不惜血本的，宁可自己不吃不穿，也要买一台能“让孩子英语成绩一升再升”的学习机。在两年多的时间里，“好记星”由默默无闻一举跃升为行内无可争议的领军厂商，其发展之神速不仅令竞争对手为之动容，也令整个市场为之震动。“好记星”的成功值得很多同样能够消除人们内心恐惧的产品，特别是保健品、化妆品、健康产品以及能够提升个人或孩子素质等产品借鉴。其实，无论是满足顾客对爱的渴求还是消除他们内心的恐惧，都是非常好的切入点和突破点，如果再加上好的质量，一定能够迅速打开市场。

很多人习惯把市场比做一块“蛋糕”，我们所要做的就是将自己的“蛋糕”做到最大。要想将“蛋糕”做大，首先需要回答以下几个问题：

你的目标人群有多大一个产品，找到了目标人群，也有了好的卖点之后，你能保证产品一定得到市场的认可吗？换句话说，你分析过你的目标人群了吗？你知道你的目标人群有多大吗？

20世纪60年代以前，美国种族歧视严重，黑人处于社会底层，大部分人穷困潦倒。此时，美国化妆品市场尽管发展得红红火火，却几乎都是适合白人用的产品，黑人要想使用，也只能从仅有的几种黑人白人通用的品种中进行挑选。一个叫约翰逊的人注意到了这些情况，经过调查后他决定专门为黑人生产化妆品。这个想法遭到了众人的嘲笑，大家都说：“化妆品一向是白人的专利，黑人穷得要死，会有几个人去购买化妆品啊？！”但约翰逊不为所动，坚持自己的主张。公司开张了，最初生意很清淡。但约翰逊却胸有成竹，因为经过分析，他知道美国黑人的民权运动必然会高涨，种族歧视将会有所消除和改善。因此，黑人的经济状况不久就会好转，他们的民族意识也会逐渐抬头。凡是白人能够使用和享受的东西，黑人也一样不甘落后，黑人化妆品市场的繁荣一定会到来的。约翰逊的想法很快就得到了时间的验证。几年后，随着美国黑人人权运动高涨，黑人的社会地位得到很大提高，使用化妆品的黑人越来越多，约翰逊的黑人化妆品也越来越畅销。数年之后，他的公司成为世界著名的跨国企业，我们中国市场上的“黑人牙膏”就是该公司的品牌。约翰逊的故事告诉我们，目标人群的潜在数量决定了产品的赢利程度。很多时候，光凭表面印象并不能做出最权威的分析，必须深入实际进行市场调查。在调查的基础上，确定了目标人群的喜好，再有的放矢地推出你的产品，才能更好地把握商机，从而抓住你的赢利主线。在这一点上，中国移动旗下“动感地带”的成功就是一个极好的例子。2003年，“我的地盘我做主”之类的宣传语传遍大江南北，而仅仅15个月的时间，中国移动推出的“动感地带”就“感动”了2000万目标人群。也就是说，平均每3秒钟就有一个“动感地带”新用户诞生。“动感地带”是中国移动推出的第一个客户细分品牌，目标受众直指青年时尚族群。尽管这一部分人喜欢追新求异，忠诚度不高，并且由于没有收入来源，购买力也有限，但从长远看，中国父母对独生子女“补贴收入”的持续递增使得年轻人群正成为一支不可小觑的消费力量。而且恰恰是这部分人群的追新求异，才会让他们勇于尝试新业务。更重要的是，年轻人群是未来主力消费的生力军，在长期潜移默化的熏陶中培养他们对中国移动的品牌情感，也是大有裨益的。可以说，中国移动为“动感地带”选择的目标人群是一个数量相当庞大的人群，随着时间的推移，还将影响越来越多的年轻人，从而在通讯市场的竞争中牢牢地占据重要地位。由此可见，目标人群有多大，将直接决定你的“蛋糕”有多大。在分析目标人群有多大的时候，要重点思考三个问题：（1）目标人群的数量有多少目标人群的数量直接决定了利润空间的高低。因此在选择进入一个行业之前，一定要做系统的分析，目标人群数量越大，发展的空间才会越大。（2）产品是否符合目标人群的特点没有万能的产品，只有符合特定目标需求的产品。我们应当针对自己的目标人群，提供满足这一人群特点和需求的产品和服务，只有这样，开发出来的产品和服务才能最大限度地得到认可和接受。（3）目标人群是否具有稳定性和增长性这需要我们对现状和未来趋势进行综合分析与把握。“动感地带”之所以能占领如此庞大的市场，就是因为找到了年轻的消费群体，而且这部分人群还在继续扩大之中。其实很多行业的目标人群都具有相当的稳定性和可增长性，如化妆品、保健品、婴幼儿产品等。

培育一个全新的市场与进入一个相对成熟的市场，哪一个更有利可图？这或许是很多人经常思考的一个问题。其实，无论你进入哪一个市场，都需要了解市场需求的强度有多大。因为产品只有进入一个需求极强的市场才有赢利的可能，否则就会如同前面说过的铱星手机一样，成为昙花一现式的产品。2006年9月7日，在美国上市的新东方教育科技集团的赢利模式，就是因为进入了一个需求极强的市场，由此获得了巨大的成功。20多年前，中国开始实行的改革开放政策打开了通向世界的大门，中国学子出国求学热也随之急剧升温。到20世纪90年代，中国民间出国热迅速超过公派留学，新东方的创始人俞敏洪最初也是一心想要出国留学大军中的一员。可是由于一直没有联系成功，他最后不得不到北大教学。没想到，他教学的效果反响极佳，几乎他走到哪儿学生跟到哪儿。俞敏洪从中找到了商机，他想：既然有这么多学生渴望通过学习英语达到出国的目的，那自己为何不满足这些人的需求呢？说做就做，俞敏洪决定自己办英语培训班。尽管培训班创立之初没有什么名气，但是因为有巨大的市场需求，所以很快新东方这所出国语言培训学校就应运而生了。而且，随着各个阶层对外语的需求，新东方已经从单一的出国考试培训这一赢利模式，发展成为集出国考试培训、国内考试培训、基础英语培训、中学英语培训、少儿英语培训、多语种培训于一身的、全中国最大、最有名望的教育培训基地之一。新东方的故事告诉我们，选择进入一个相对成熟的市场，更容易握准那条赢利主线。但这并不是说只要选择进入一个需求大的市场就一定能实现预期的赢利了，而是必须通过种种策略迅速打开市场。这就需要我们对产品的市场需求进行细致深入的调查分析，然后再制定相应的策略。

1988年，日本体育器械经销企业戈比公司生产的室内运动型自行车一举成为当年畅销商品之一。这种自行车装有测定体力的数字显示器，运动者可以根据测定结果调节自己的运动量。然而，这种自行车其实并不是新产品，早在1983年它就面世了。但是，当时戈比公司在东京等大城市进行试销时，问津者却极少。经过调查，戈比公司发现当时日本人的体育运动在生活中所占比例极低，对这类用品的需求也不高。于是戈比公司决定退出市场，蓄势等待时机。到了 1988 年的时候，日本的经济实力大增，人民生活水平明显提高，国民的体育健康热开始出现，于是该公司顺势将这一产品再次推向市场，从而一举成功。戈比公司转败为胜的故事说明，有的时候市场需求的强弱度只是暂时的，抓住适当的时机进入市场才是最重要的。作为一流的商人，无论从事的是什么行业，都必须要认识到，要想成功地进入一个市场，必须要掌握进入时机，最合适的时机莫过于市场规模化形成的时候。有了这个前提，我们才能在快速进入市场的同时，迅速形成行业上的规模优势，进而转化为成本优势和竞争优势，从而抓住赢利主线。

价格是决定你的“蛋糕”有多大的关键问题之一。因为合理的价格定位就像高速公路一样，促使汽车飞速地奔驰——产品销量的飙升。而不合理的价格定位则会带来最严重的后果：你的顾客拒绝买单！作为一流的商人，我们在选择好目标对象、开发出符合目标对象某种需求的产品时，必须为产品价格进行准确定位，从而让赢利主线更加合理。在中国化妆品市场上，有一款护肤品，在化妆品市场多年来的刀光剑影中，不仅没有被击垮，还逐渐发展成为国产名牌，它的名字叫“大宝”。1990年，大宝的拳头产品SOD蜜面世了，那么价格应该如何定位呢？大宝的目标人群是工薪族，根据市场调查，这个阶层的收入不高，很少选择价格较高的化妆品，但他们对产品的质量也很看重，并喜欢固定使用一种品牌的产品。根据这项调查，大宝在价格上侧重于低档，大宝SOD蜜问世后，零售价不超过10元，后来推出的日霜和晚霜也不过20元。这个价格同市场上的同类化妆品相比，占有很大的优势。而大宝本身的质量也不错，再加上人们对国产品牌的信任，许多顾客不但自己使用，也带动家庭其他成员使用大宝产品。从1997年开始，以“价格便宜量又足”的形象出击的大宝，连续8年夺得护肤类产品的销售冠军。大宝的成功在很大程度上缘于准确的价格定位，满足了目标消费者的实际情况和需求。特别值得指出的是，尽管“价廉物美”是大多数人的消费态度，但并不是所有的产品都要按照这个原则来定价。相反，定价要依据目标消费者的实际情况，如有些产品本身就会给人一种“高价”的心理暗示，如果你忽略了消费者的这种心理，可能就会“兵败麦城”，比如派克笔。提起派克笔，我们都知道这是一种高档金笔，一度是身份体面的标志，也因此，人们购买派克笔，不仅仅是为了买一种书写工具，更主要的是买一种形象。1982年，派克新上任的经理彼得森决定转轨生产出一种每支售价仅3美元的钢笔，打算在这一市场上与其他对手一比高下。没想到，这种新的派克笔投入市场后，反响惨淡，那些派克笔的忠实顾客不屑于这种小儿科笔；而新的顾客则把这种笔当成是“水货”的同义词，因为在他们心里，派克笔绝不可能这么大掉身价。彼得森此举极大地损害了派克笔作为钢笔之王的形象，也给了竞争对手可乘之机，他们趁机大举进军高档笔市场，令派克损失惨重。到1985年，派克亏损额达500万美元。1986年2月，派克不得不被英国一家公司以1亿美元的价格收购。派克笔的惨败与大宝走“平民路线”形成了鲜明的对比，也说明了价格定位是非常重要的。那么，我们该如何进行合理、准确的价格定位，从而博得消费者的好感，打造自己的赢利模式呢？其中至关重要的一点就是：不同的目标人群有不同的价格定位。关于定价，有这样一句话：没有科学的价格，只有市场认可的价格。而这个“市场认可”，其实就是目标人群的认可。不同的目标人群，能够接受的价格是完全不一样的。比如用大宝SOD蜜的消费者，会觉得几千元一套的资生堂化妆品价格高得不可思议，而资生堂的使用者，会认为一二十元的化妆品根本没法用。这就是不同消费群体对定价的不同需求，如果发生了错位，那么结局肯定是惨遭失败。“蛋糕”能做多大，要看目标顾客人群有多大；而目标人群的购买意向则取决于产品的价格定位是否与他们的需求相吻合，普通大众有“普通价格”的需求，而有钱、有地位的人则有对“身份”的需求。比如五粮液、茅台、剑南春的高档礼品包装产品，能够让顾客感到“高质高价，物有所值”。

决定赢利模式好坏的，还有很重要的一点，就是市场占有率，因为市场占有率是“蛋糕”大小的决定性因素。如果我问你：在微波炉行业，谁的市场占有率最大？你的答案肯定和我一样——格兰仕！作为行业巨头的格兰仕，在微波炉市场占有率保持着连续10年全国第一、7年世界第一的纪录。为何格兰仕能拥有如此高的市场占有率呢？这与它低成本、低价格的赢利模式有着密不可分的关系。格兰仕自创业伊始，就不惜重金引进了国际先进的微波炉生产线和生产设备，并依靠国内廉价的劳动力降低生产成本。之后，格兰仕又通过扩大规模，进一步降低了生产成本。当自己的规模达到年产125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。当规模达到年产300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台企业的成本线以下，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业就陷入亏本的泥淖。随着成本的降低，格兰仕掀起了一轮又一轮的降价热潮。而且，格兰仕的价格是不低则已，一低惊人，要低就要比别人低30%以上，降出了威慑力。通过“规模圈地”运动，格兰仕产品的成本和利润都降到了最低，任何一家公司想要把微波炉的成本降到格兰仕之下，都是相当困难甚至是不可能的。即使成本能达到格兰仕的水平，也只能从格兰仕未被占领的那30%的市场中分得一杯羹。那我们如何才能提高市场占有率呢？

从前面格兰仕的例子中，我们可以看出，一个企业要想提高市场占有率，做大“蛋糕”，必须找准赢利主线，打造属于自己的赢利模式。那些为了短期利益，不惜投入大量人力、物力、财力，和对手盲目竞争的方式，只会造成两败俱伤。美国最大的电信公司AT&T曾经试图以向潜在客户大幅出让利润的方式扩大市场份额，而它的竞争对手立刻也提供同样的诱惑来争夺客户。两大巨头的竞争让那些尝到甜头的客户开始与供应商讨价还价。结果可想而知，AT&T和竞争对手由于过分追求市场份额双双丢掉了利润。由此可见，这种做法是相当危险的，不但起不到提升市场占有率的目的，还有可能让企业陷入困境。

为了提高市场占有率，有的人不惜牺牲利润而大幅降价，价格战似乎成了很多企业竞争的法宝。但实际上，这种做法不仅是对企业本身的一种伤害，同时也损害了整个行业的利益。格兰仕虽然价格低，但也是建立在合理基础之上的，否则，这一赢利模式不可能一直沿用到今天。

附加值就是在商品本身之外提供给消费者的感觉，比如香水的高贵感、魅力感等。通过附加值的提升，在某种程度上能使你的“蛋糕”有所增大。被誉为“小器之王”的梁伯强，就是通过提升指甲钳的附加值，使得自己的产品成为了中国第一、世界第三的品牌。其实，指甲钳本质上只是一种剪指甲的工具而已，是低值日用品，品质越好就越耐用。如果企业简单地按这个观点做指甲钳，只纯粹追求其内在品质，那么一把好的指甲钳可能可以用半辈子。从决定做指甲钳的第一天起，梁伯强就不把指甲钳仅仅看成一种剪指甲的工具：“如果只是工具，只要质量好一点，买一把够用一辈子。”如何让指甲钳得到重复消费呢？如何让自己的“蛋糕”越来越大呢？梁伯强意识到，要想增大“蛋糕”，必须提升产品的附加值，为产品注入文化含量。这样，才能让顾客产生消费的欲望，从而不断购买，不断更换。比如，为了提升附加值，梁伯强将有需求的客户名字、电话、公司名称印在不锈钢两片式指甲钳上，做成名片指甲钳。这种名片指甲钳虽然价位偏高，但是从推出这一产品之后，订单从来就没有断过。再比如，为了让产品更加时尚，梁伯强总是要求设计师们不断翻新花样，把各种主题活动的标志、卡通人物的形象、世界各国的旅游风光等文化元素都附着在指甲钳上。这一独特的创意受到了全球娱乐业巨头迪士尼公司的青睐，很快迪士尼公司就与梁伯强签订合约，订购贴牌的各类卡通指甲钳。这一合约每月能为梁伯强带来高达300万港元的收入。这就是通过提升附加值带来的超额利润。

（1）赋予产品文化、历史内涵很多时候，一件普普通通的产品，如果能赋予其文化和历史内涵，那么意义和价值就完全不一样。在荷兰家喻户晓的普氏面包，其实在选料和生产技术上，并没有什么特别之处，它之所以能够深受荷兰人的喜爱，关键一点在于面包所用的面粉是用荷兰古老的风车碾磨出来的。这让人们在品味香酥可口的面包时，也品味着浓浓的历史。而在德国久负盛名的“史柏登”啤酒，其保持长盛不衰的秘诀在于生产厂家宣称自己一直严格遵守巴伐利亚公爵威廉四世1516年颁布的酿酒令：只用麦芽、酵母、啤酒花和水四种原料制酒，不添加任何其他成分。同样是面包和啤酒，但由于有了文化、历史的底蕴在里面，给人的感觉就大不相同，这种底蕴会让消费者产生认同感，更愿意选择这一类产品。

(2)增加情感附加值情感往往是最能打动人心的东西。如果能给产品赋予很深的情感，触动人们心中最温柔的部分，就能创造出销售奇迹。在美国风行几十年的玩具“椰菜娃娃”的成功就是最好的证明。“很多年以前，一个叫泽维尔的男孩偶然来到一片被施了魔法的椰菜田，发现了许多自称为椰菜娃娃的小人儿。每个娃娃都很想有自己的家，希望和亲人分享爱。为了满足娃娃们的梦想，泽维尔建立了一个叫做‘宝宝综合疗养院’的地方，娃娃们在被收养之前会一直住在那里。你愿意收养一个椰菜娃娃，用自己的爱去浇灌它的小心灵吗？”这是写在每一个椰菜娃娃包装盒背面的一段话，相信每一个人看了之后，都会被这样的文字深深打动。而且，每只椰菜娃娃的包装盒里都有一张“出生证”和一张“领养证”，上面写有娃娃的出生日期和名字。“姓氏”一栏留着空缺，“收养者”可以把自己的姓氏填在上面，意味着正式承认娃娃为家庭一员。包装盒里同时还附有一张登记卡，主人把它填好寄回给生产椰菜娃娃的公司后，就可以在娃娃的下一个“生日”收到一张祝福卡片。椰菜娃娃一推出，就在美国玩具界引发了一阵“龙卷风”。 1983年的圣诞节，从清晨开始，数以万计的父母便在超市和玩具店的门口排成长队，等待为自己的孩子买一只可爱的椰菜娃娃。那一年被“收养”的椰菜娃娃共有300万只左右，而且销售额一路飙升，在1985年达到了6亿美元的天文数字，无数成年人也加入到收养者的行列中。

（3）增加服务附加值海尔公司就是在技术至上的基础上，以服务取胜。在这里，服务就是海尔公司的附加值，并通过这一附加值使海尔成为世界百强品牌。

“他们凭什么选择你？”这是每一个想找准赢利主线的人必须回答的问题。一个一流的商人，总能找到一个让顾客非选择自己不可的理由。

服务拥有独特的优势当你的产品与别人的产品相差无几时，唯有服务才能让你拥有独特的优势。对此，被誉为“银座犹太人”的藤田田就把握得非常到位。作为将麦当劳引入日本的第一人，藤田田在经营企业、寻找赢利主线时，一直都非常注重服务。而且，服务也让他拥有了独特的竞争力。1982年8月，藤田田刚开业不久的麦当劳江之岛店创下月收入9500万日元的销售业绩，远远高于其他餐饮业店铺。要知道，那个月天气非常凉爽又多雨，来江之岛的游客极少，能创造出这样的销售额，几乎是一个业内神话。奥秘在哪里呢？奥秘就在于藤田田推出了一项特别的服务——顾客可以坐在车上买汉堡。原来，藤田田发现江之岛店处于交通要道，虽然到江之岛的游人稀少，但每天从这里经过的汽车却多达14万辆。如果按照常规的赢利方式来经营就十分糟糕。客人虽然多，但是不下车，多又有什么用呢？藤田田独辟蹊径：他推出了一项新的服务，设立“开车通过销售法”，也就是人们可以开着车子订购货品，在出口处就能拿到货物。这项服务，把原来的一个问题变成了独一无二的机会。藤田田获得了连他自己都不敢相信的成功。最好的赢利模式就是要有最好的理由让顾客选择你，作为一流的商人，我们又应当在这个过程当中注意哪些问题呢？

（1）提供与众不同的服务美国的西尔斯公司是一家百年老店，他们的生意总是一帆风顺、长盛不衰。有人向老板西尔斯讨教，问他其中的奥秘。西尔斯说：“我的商店生意好，没有什么特殊的地方，只是别人商店的经营准则是‘货物出门，概不退换’，而我把它改成‘货物出门，负责到底’。”在这项服务宗旨的指导下，每一个在西尔斯商店买回东西的顾客，只要觉得有不妥当的地方，说出理由，并且提出退货的要求，西尔斯总是热情地答应下来，认真帮他退换。这项服务也成为西尔斯商店百年不衰的真正奥秘。

（2）挖掘顾客需求，好到出乎他们的意料服务是否优良，并不是由企业说了算，而是顾客说了算，只有顾客认可的服务才是真正优良的服务。藤田田提供的“汽车上买汉堡”，就是挖掘了顾客需求，因为谁也不希望浪费时间下车去买汉堡。

（3）优质的服务建立在良好的产品基础之上一个企业在寻找赢利主线、打造赢利模式时，如果没有一个好的产品，哪怕你向顾客提供优质的服务，他们也不会选择你。因为谁也不希望自己买回去的产品第二天就坏掉了，哪怕维修是免费的。

你希望顾客选择你一次之后，会再次光临吗？你希望顾客面对众多同类产品时，还是义无反顾地选择你吗？相信这是每一个商家的愿望，如果想要做到这一点，就必须让顾客对你形成消费依赖，否则你将失去赖以生存的根基。喜欢可乐的人都知道，百事可乐和可口可乐是饮料界几十年的“老冤家”。1985年，面对百事可乐一日紧似一日的追赶，可口可乐决心抛弃传统的饮料配方，推出增加了甜味的“新型可乐”，以刺激消费者。尽管之前的调查结果显示“新型可乐”被普遍认为“很好”，但等到“新型可乐”正式上市，事情却和想象中的不一样：可口可乐公司每天收到的抗议信达1500封之多。“太甜了！”“失去了可口可乐的味道！”“改变可口可乐的味道，简直如同上帝把草地的绿色变成紫色的。”“近来美国所犯的重大错误，就是改变了可口可乐的味道。”还有人明确指责：“可口可乐公司忘记了‘可口可乐’是美国人民的财产。美国人和‘可口可乐’之间的感情，就如同‘恋爱’一般，看不到这一点是十分错误的。”……消费者攻击“新型可乐”的声音，一浪高过一浪。一些“可口可乐迷”还发起成立了“旧型可乐消费者联盟”。他们定做了一种写着“反对新型可乐”的短袖T恤衫给消费者，甚至为“把可口可乐味道还给国民”而向可口可乐公司提起诉讼。面对市场的这一剧变，可口可乐公司起初以为顾客会慢慢适应，没想到的是，过了两个月，反对浪潮不仅没有停止，反而有愈演愈烈之势。这时候，可口可乐公司才意识到，消费者已经对原有的口味形成了依赖，现在试图改变它，简直是一个严重的错误。于是，可口可乐公司恢复了老可乐的生产。更让人没想到的是，美国人竟然上街高举鲜花庆贺老可乐上市，甚至有一架飞机在天空拖着一面旗帜，上面写着：“感谢你，可口可乐！”之后，可口可乐销量迅速增长，出现了前所未有的好形势。消费者之所以选择可口可乐，是因为他们早已经熟悉和习惯了这样的口味，形成了消费依赖。由此可见，要给消费者一个选择你的理由，就要想办法让他对你形成消费依赖。在这一过程中，我们需要注意以下几点：（1）一旦产品风格和路线形成，就不要盲目改变任何一种产品，一旦形成自己的风格之后，除非有十足的把握，否则不要轻易改变。因为这时候消费者已经对产品形成了思维定式、价值期待，一旦熟悉的东西发生改变，就容易给消费者带来心理上的落差，甚至将目光转向其他的品牌。搞不好就会像前面提到的“可口可乐”一样，丧失很多忠实的顾客。轻易、频繁更改产品或服务的风格，容易让消费者产生不安全、不信任的感觉。如果一家餐馆频繁地更换风格，今天是湘菜，明天又换成了川菜，后天又变成东北菜，往往越换生意越冷清，因为这会让消费者觉得无所适从，甚至产生这样的疑问：肯定是味道不好，没人吃，才会频繁更换。一旦让消费者有了这样的心理，生意自然就好不起来。因此，除非有十足的把握，并且做了详细的市场调查和研究，否则不要轻易改变已定型的产品风格。（2）用情感、服务等因素让顾客产生消费依赖其实让顾客产生消费依赖并不难，关键是要在情感、服务等方面多做文章。举一个非常简单的例子，在一条街上，相距不到50米有两家裁缝店，一家店面很小，装修得也非常简单，而另一家店面比较大，装修得也不错，但让人奇怪的是，小裁缝店的生意红红火火，而大裁缝店的生意却冷冷清清。究其原因，就在于小裁缝店很善于用情感、服务抓住顾客的心。首先，无论什么时候去，迎接顾客的都是一张热情、温暖的笑脸；其次，光顾这家小店的顾客，经常能够收获一些“意外”的惊喜。如本来是去改袖子，但取的时候却发现不仅袖子改好了，而且衣服被熨得平平整整，更重要的是，衣服上所有松动的扣子全部被重新牢牢钉过了。拿到这样的衣服，相信没有人不会觉得温暖。而那家大的裁缝店却恰恰相反，什么时候都是一副公事公办的样子。相比之下，小裁缝店就显得格外的亲切、可爱。很多时候，消费依赖感的产生往往就来自于“额外地多付出一点点”。这样的付出，会让消费者感到踏实、安心，觉得他的事情交给你办，不仅可以办得很好，而且会好得出乎意料。无论是提供产品还是服务，如果能让消费者产生这样的感觉，就是经营的最高境界，又何愁没有长久、稳固的发展？

随着市场的竞争越来越激烈，我们找寻赢利主线时，除了进入新市场和细分市场，还可以营造新的卖点。希洛公司是一家食品公司，它生产的其他产品都非常畅销，但唯独早餐麦片的销售状况不是很好。改变这种状况，成了希洛公司的头等大事。当时的麦片市场早已经饱和，要想再分得一杯羹是非常困难的事情。怎么办呢？这时候，希洛公司决定为麦片营造新的卖点：任何时候都能食用的健康点心，而不是通常的早餐。而且，为了方便顾客食用，他们还将麦片与巧克力条有机地结合在一起，制成了新产品——麦条。麦条一上市，就吸引了众多消费者的目光，引发了一阵阵购买狂潮。希洛公司凭借这一新的卖点，成为欧洲市场麦条类产品的领头羊。顾客的眼球总在找寻新鲜的事物，只要你能创造出让他们眼前一亮的新卖点，他们就会去尝试，甚至成为产品的忠实顾客。这就需要我们在找寻赢利主线时，要勇于打破常规，开拓思维，打造出自己与别人不一样的地方。与希洛公司类似，唐纳德烤鸭公司也是因为创造了新的卖点，才迎来了发展的春天。唐纳德烤鸭公司进入南京前，做了一次市场调查，发现南京人虽然爱吃烤鸭，却很忌讳烤鸭的“肥”。唐纳德公司决定从这一点入手，营造出自己独特的卖点，专门卖不“肥”的烤鸭，也就是无油烤鸭。产品推出后，一向吃腻了那种又“肥”又“油”的烤鸭的南京人，一下子就喜欢上了这种无油烤鸭，每天都排着长龙前来购买。无论是希洛公司的麦条，还是唐纳德公司的无油烤鸭，都说明，同样的产品如果能够营造出新的卖点，就等于营造了让顾客选择你的理由。通过上面两个案例，在营造新卖点时，有以下几点值得我们借鉴：（1）要学会人无我有当一个市场已经饱和时，你可以去创造新的卖点，打造独特的赢利主线，做到人无我有，从而吸引顾客，在新的领域成为领头羊。希洛公司就是因为创造了新的卖点，才成为麦条这类产品的领军人物。（2）要学会人有我优在这竞争激烈的市场里，如果你不营造新的卖点，顾客就无法从大量同类产品中把你挑选出来。唐纳德烤鸭同样也是烤鸭，为何能从众多产品中脱颖而出呢？就是因为它在同类产品的基础上，进行了优化，在保持产品原有的优点和特点的同时，最大限度地弥补了同类产品的缺点，因此形成了自己独特的卖点和竞争力。（3）再好的卖点也要从顾客本身出发无论你的卖点是多么的别出心裁，也不能忘了这个卖点是站在顾客的角度上，为顾客而考虑的。不然，你的卖点就很难做到“投其所好”，更谈不上抓住你的赢利主线了。前面提到的希洛公司之所以生产麦条，就是因为考虑到顾客食用起来会更方便一些。同样，唐纳德烤鸭生产无油烤鸭，也是因为南京市民不喜欢吃又“肥”又“油”的鸭子。

有时候，你的产品质量很好又很有特色，但销售状况却并不良好，那么该怎么办呢？这时你要做的不是抛弃你的产品，也不是抱怨你的客户，而是开辟新的营销渠道。一个有效的销售渠道，会让顾客在最短的时间内发现你的产品，从而扩大你的利润空间。全球娱乐业巨头迪士尼公司就曾因开辟新的营销渠道，获得了巨额利润。1992年美国圣诞节市场爆出一个大冷门：迪士尼公司发行的卡通录像带《美女与野兽》成了最畅销和最赚钱的商品，从10月底到年末的两个多月时间里，卖出2000万盘，赢利2亿美元。这引起了市场营销专家们的关注与震惊。秘诀何在？原来，迪士尼公司的成功之道在于开辟了新的营销渠道。按照一般人的想法，录像带应该出现在专门的录像带店以及文化商店或电器商店之中，这些地方是人们通常使用的销售渠道。然而，文化市场总是为流行风向左右着，今天还十分红火的东西，明天说不定就会遭到冷落。更重要的是，由于现代人的生活高度紧张，有兴趣也有时间专门逛录像带店的人毕竟有限，因此，很多录像带因为销售渠道不畅通，出现了滞销的情况。为此，迪士尼公司另辟蹊径，大胆选择在超级市场和儿童玩具店出售录像带，把录像带与色拉油、蔬菜、瓜果及游戏机、洋娃娃放在一起。果然，那里川流不息的人潮给迪士尼公司带来了滚滚财源。看来，某一商品滞销的原因并不一定是人们不需要，而是没有找到更为合适、更为有效的营销渠道。只要你开辟了新的营销渠道，顾客自然而然就会选择你了。录像带可以在超市卖，同样，洗发水也可以在药店卖。日常生活中，我们已经习惯了去超市购买日用品，比如洗发水。那么，你是否在药店见过洗发水呢？“采乐”洗发水正是通过药店这个全新的销售渠道在洗发水市场中取得了不俗的业绩。众所周知，在长达10年的时间里，以营养、柔顺、去屑为代表的宝洁三剑客——“潘婷”、“飘柔”、“海飞丝”，几乎垄断了中国洗发水市场的绝对份额。那些想在洗发水领域有所发展的企业无不被这“三座大山” 压得喘不过气来，生存在宝洁的阴影里难以重见天日。宝洁后来又推出“舒蕾”、“风影”、“夏士莲”、“力士”等产品，更让诸多的洗发水品牌难以突破。“采乐”出山之际，国内去屑洗发水市场已相当成熟，从产品的诉求点看，似乎已无缝隙可钻。此时，西安杨森看到了药店这一营销渠道，便决定将“采乐”去头屑洗发水当药来卖，并打出了“各大药店有售”的广告语。将洗发水摆在药店，一来让消费者选购时没有了对比性，二来则为“采乐”的“高价”找到了一个充分的理由：采乐洗发水是用来治病的，有别于普通的洗发水！从录像带进超市，再到洗发水摆到药店的柜台上，这些故事都说明了一个道理：虽然“路是别人走出来的”，但在竞争激烈的情况下，顺着别人的足迹往前走，未必能获得丰厚的利润，最好的办法莫过于另寻他路。

当我们找到赢利主线之后，接下来要重点思考的问题就是怎样组织手中的资源。一个最佳的赢利模式，必然能最大限度地吸收和组合资源。对于任何一个想获得大发展的企业来说，学会有效吸收和整合资源，都是至关重要的。吸收和整合资源最重要的价值在于：能以最小的投入获得最大的回报；能点石成金，将“死资源”变成不断生钱的“活资源”；形成集合效应；能达到一炮多响的效果。这些，对于优化自己的赢利模式、产生最大的效益有着非常重要的作用。

很多人都曾经遇到过这样一些问题： 似乎已经找到了一条前景可观的赢利主线，可就是自己手中没有资源；拥有良好的外部资源，却无法找到为我所用的方式……之所以会遇到这些问题，根本原因在于你的赢利模式还不是最好，因为最好的赢利模式必定是能最大限度地吸收资源的模式。最好的赢利模式应该具有以下两个主要特点：

传统观点认为，品牌是百年基业，需要长时间对各种优势资源的吸收，并经过长期打磨才能形成。但是随着市场竞争的加剧以及受众需求变化的加快，有时候花很长时间去树立或塑造一个品牌、培育市场根本不现实，因为这样一来很容易处于竞争的劣势。在这种情况下，吸收和整合资源的优势就会非常明显，它能让产品在最短的时间内被最多的消费者接受和认同。利用这种方式获得最大回报的，莫过于湖南卫视推出的娱乐性节目《超级女声》。“超女”开始于2004年，到2006年也不过短短的两年时间，制作了三档“超女”秀，却成为全国最知名的娱乐品牌，同时形成了一种备受关注的影视、娱乐和社会文化现象。而参与“超女”整体运作的湖南广电集团、上海天娱传媒有限公司、蒙牛集团、中国电信各家公司更是盈利颇丰。可是谁能想到这样一个一下子火暴全国的娱乐品牌，前期策划仅仅用了13天。2004年，“超女”总导演王平，这位拥有十几年媒体文化经验的才女，提出了一个新的文化娱乐概念：“以前是明星娱乐大众，而现在是大众娱乐大众。”从这个概念出发，她策划了新的娱乐节目“超女”：一场属于平民的秀。“超女”的比赛规则是：第一，报名不分唱法、不论外形、不问地域，只要喜爱唱歌并年满16周岁以上的女性(没有年龄上限)，均可报名参加；第二，海选，与报名同步进行，最后产生50名进入淘汰赛；第三，淘汰赛。这种做法在中国实属第一次，对于习惯了传统规则的中国娱乐，它会形成自己的优势吗？在很多传媒人发出疑问的时候，这位大胆的导演已经把这个仅仅花了13天策划的节目投入了运作。节目开始的时候，没有赞助商，也没有太多费用，自然不可能有太大的宣传力度。很多人觉得它会胎死腹中。事实恰恰相反，它一出来就备受瞩目，显示了很大的活力，因为它首先调动了市场上第一个极具活力的资源：受众。在这里，受众有了双重的身份，他们既是消费者，也是参与者。“超女”为很多平民女孩提供了一个展示自己的舞台，因此，即便没有做什么宣传，在成都赛区仍有两万多人报名，而其他赛区也陆续火了起来。而这时王平要把节目继续下去，需要一个好的赞助商。当时，蒙牛刚刚推出了一种新的时尚休闲饮料——蒙牛酸酸乳，这款饮料的消费者群体定位于14～21岁的时尚女性，刚好与“超女”的观众群相符。因此，蒙牛可以和“超女”互动，产生很好的影响，于是，两者一拍即合。就这样，“超女”引进了第二个资源——具有活力的赞助资金。在这次合作之中，蒙牛借势，“超女”借财，两者相得益彰。而在“财”与“势”的结合下，“超女”和蒙牛都获得了快速的发展。为了便于大众的参与，“超女”很快吸收了第三个活力资源：大众活动平台渠道——中国电信。湖南广电集团与中国电信合作开通了大众参与平台，大众可以通过短信的方式，给自己喜欢的选手投票。每发1条短信，需要1元钱，这对绝大多数年轻人来说不是一件困难的事。可别小看了这1元钱1条的短信，它在“超女”的赢利模式中起着举足轻重的作用。在历时将近半年的“超女”赛事期间，每到周六的晚上，都有几百万的年轻人忙着活动他们的拇指发送短信，为“拇指经济”作贡献。短信的大流量，不但让“超女”的影响力不断增大，也为中国电信和“超女”赢得了非常可观的利润。但是到此为止，“超女”的赢利模式还没有完成，“超女”需要发展，就必须有一个完整的输出系统，也就是把重点操作领域放在“超女”品牌延伸的产业链上。一个活动如果只在赛事期间引起轰动效应，当赛事结束之后就偃旗息鼓，那么这个活动的赢利模式并非是一个成功的赢利模式。而“超女”的策划者和组织者充分看到了这一点，由此，由多个专业人士组成的上海天娱公司应运而生，成为支持“超女”向前发展的第四个活力资源。天娱公司主要负责对“超女”有关资源进行全方位的吸收、整合，一方面从选手本身入手为她们提供出唱片和成为演员的机会，另一方面利用这些选手的形象开发相关产品，由此构筑“超女”平台和整个系统的良性发展，展示了新兴的创意产业在吸收资源上的绝对优势。最好的赢利模式就应该像“超女”一样，从头到尾都能最大限度地吸引极具活力的资源参与。无论是前期参赛形式对普通人“秀”出自己的巨大吸引力、有实力的赞助商的加盟，还是中期大众参与热情高涨而带动的“拇指经济”的急剧升温，乃至后期天娱公司对“超女”资源的整合和包装，都是环环相扣、互相促进和带动，由此打造出了近乎完美的赢利模式。也正因为如此，让“超女”在众多娱乐品牌中迅速脱颖而出，在大众心中的地位无可替代。对照“超女”的成功，我们可以回过头来看看自己的赢利模式，并回答以下几个问题：我的赢利模式能否吸收资源？能吸收什么样的资源？这些资源有没有活力，能不能调动参与者的热情？这样的赢利模式能不能带来持续的发展？如果这些问题的答案都是肯定的，那么，说明你的赢利模式已经具有很大的生命力；如果答案是否定的，那么，这样的赢利模式肯定不是最佳的，还需要进行调整。

这其中有两重含义：利用有影响力的人提升自己的品牌形象；通过影响有影响力的人，也就是首先影响目标消费群体中的主流人群，然后再通过这一人群带动和影响更多的消费者，以达到事半功倍的效果。比如著名的耐克公司与美国NBA球星迈克尔•乔丹的结合。在美国人的心目中，第一位受到他们爱戴的人是上帝，而第二位受到他们爱戴的人就是乔丹。而耐克选择了乔丹作为形象代言人，就是选择了美国体育界最大的影响力，选择了美国人心目中的英雄，为自己打造了更广阔的市场。这就是利用有影响力的人来提升自己的品牌形象，以获得更多消费者的认同。而在影响有影响力的人方面，可口可乐公司的做法很值得借鉴。可乐诞生100多年来，最大的消费群体是年轻人，因此怎样影响这一群体，一直是可口可乐公司考虑的首要问题。2005年，可口可乐公司在中国联手网络游戏公司“第九城市”，共同推广一款名为“魔兽世界”的游戏。而这并不是两者的第一次合作，早在2003年7月可口可乐就冠名赞助了“第九城市”在南京80家网吧的“奇迹网吧争霸赛”，为网游“争霸赛”提供奖品。同时，开赛的各网吧只要交上1000元的押金，就可以免费获得一台冰柜，但是只能装可口可乐公司的饮料。很多人这时不免有这样的疑问：“难道可口可乐公司要涉足网络游戏行业吗？”当然不是，因为可口可乐公司的目标消费者是那些时尚的年轻人，而这一人群恰恰是网络游戏的热衷者，更是在年轻人中具有影响力的人。在这样双重的影响力下，可口可乐当然能够顺利地扩大自己在市场上的销售份额。据可口可乐品牌市场部透露：与“第九城市”的合作，不仅提升了品牌整体形象，同时印有魔兽世界形象的可口可乐罐、瓶装的销量百分比也有两位数的增长。双方的合作，使可口可乐在喝饮料、玩游戏并且将营销渗入网吧这三者间，形成了一条纽带。而伴随着可口可乐启动iCoke网站这个新的科技平台，可口可乐的网络营销进入高潮。2006年，可口可乐左边联手网络游戏公司天联世纪，右边牵手腾讯公司，同时又将iCoke网站升级成了全国首个运用3D形象的在线社区。在这样的影响下，现在满大街的孩子争着抢着购买可口可乐。利用名人效应和影响最有影响力的人，往往能够最大限度地吸收强势资源，获得更好的发展。

在这一方面，素有“中国的犹太人”之称的温州人“赔本卖人参”的案例堪称经典。大家都知道人参出自东北，产地在长白山，但是最大的人参市场却不是在东北，而是在温州。而且在产地卖2000元1公斤的人参，到了温州，却只卖1900元。一向精明的温州人怎么会做这种赔钱的买卖？原来温州商人去东北进货，采用的方法是先交一部分订金，然后再以1900元的低价卖出去。由于价格低，很多人都特意从全国各地到温州来进货，人参很快就变成了现金，然后温州人再拿现钱去做别的生意，到了年底再把钱还给东北人。

他们要的是什么呢？要的就是资金的周转期，赚的就是“时间差”。几笔生意做下来，赚的钱要远远超过在人参上赔的钱。这就是组合资源的魅力。很多时候，资源是现成的、客观存在的，但如果不懂得组合利用，那么再好的资源也只是“死资源”，拥有再多的资源也只是白白浪费，产生不了效益。因此，要想获得超值的利润和回报，就要懂得：不是你拥有多少资源，而是你是否能够有效组合这些资源。

我们常常听到有人这样抱怨：“刚刚起步时往往是最难的，不是缺东就是少西，资金没有，技术缺乏，人力也不够，真是举步维艰。”你是否也遇到过相同的麻烦？面对这种情况，到底该怎么办呢？对于一个出色的创业者来说，会想尽一切办法组合资源，创立自己的赢利模式，获得超额利润，达到没钱也能做成大生意的目的。日本首富孙正义就是这样一个一流的企业家。他在19岁的时候，就通过资源组合赚到了人生中的第一个100万美元。

家境贫困的孙正义，在上大学时，常常发明一些实用的小东西，为自己赚取生活费和学费。善于思考的他在1978年发明了对他一生影响最大的产品——电子发音词典。当时，比尔•盖茨已将微软的Basic语言投放到日本市场，计算机时代已经来临。孙正义开始思考：如何才能研制出用键盘操作的掌上电脑呢？尽管这个创意非常好，但单靠孙正义自己的力量是不可能实现的，因为他既没有相关的技术，也没有资金。于是孙正义开始琢磨：“我个人能力虽然不足，但是如果能找到一种最佳的组合模式，不就能把我所需要的技术、人才等资源汇聚旗下，为我的目标而服务吗？”于是他拜访了伯克利附属研究所著名的宇宙物理学家、发音电子合成器领域的世界权威——佛莱斯特博士。他对博士讲明了自己的来意，而博士听完他的想法，也表现了相当的兴趣。孙正义受到了鼓舞，大胆地将自己的想法说了下去：“博士，在我的发明专利中需要用到你的发音电子合成器，但是我现在没有钱付给你。可是你应该清楚，我们日本人最大的优势就是推销产品，一旦专利申请成功，一定会高额回报你的。”尽管孙正义的要求有些不合理，但博士还是决定在这位素昧平生的学生身上赌一把。孙正义接下来又找到了一个电子厂商，说服了他，用先生产后付费的方式，为他生产了一批样机。依靠孙正义出色的商业头脑，电子发音词典一经上市就非常畅销，很快为孙正义掘到了人生的第一桶金。

很多人在刚创业的时候，也像孙正义一样，仅仅只有一个好想法或是一个好项目，但既缺少开发资金，又缺少自己的研发团队。为此很多人放弃了自己最初的梦想，但是孙正义却不一样，他没有被困难吓倒，而是为自己的梦想找到了最佳的资源组合方式，设计出最佳的赢利模式，吸收了众多优势资源，把梦想变为现实。这样的成功案例还有很多，我曾经在一本杂志上看到过这样一个故事：一个贫困的大学生在为超市促销某种食品时得知，超市有一批质量不错的巧克力因为包装不够档次，出现了严重的滞销，超市想以一元一块的低价批发出去，但是一共有3万块，量太大了，一时找不到买主，为此，超市的经理非常苦恼。这个大学生认为这是一个好机会，这批巧克力原价都在五六元，如果他能获得这批巧克力，就不用再为学费和生活费发愁了。但一个现实问题摆在他的面前，那就是他没钱，也没有自己的促销队伍，而且也不知道怎样才能打动消费者的心。他突然想起，自己不是有几个有钱的同学吗，不如先从他们那里借一些钱，再聘请几个同学打工，加上有奖销售，问题不就解决了吗？！然而，事情并没有他想象的那么顺利，他只借到一万多元，这些钱连买下那些巧克力都不够，更不要说还要购买促销的奖品了。虽然难题不断出现，但是他没有放弃，他认为：总有更好的方式把这些有限的资源组合在一起，发挥出更大的效用。他说服了超市的经理，以20%的押金拿到了所有的巧克力。很快，在他的有奖促销下，所有的巧克力销售一空，他赚到了他的第一笔创业资金46万元。无论是孙正义，还是这位贫困的大学生，他们的做法都告诉了我们这样一个道理：如果能够将资源进行有效的组合，就能创造出很好的赢利模式，没钱照样做大生意。那么怎样才能运用好这种赢利模式呢？关键在于把握好以下几点：

孙正义能够获得成功，首先是因为他的产品能够满足社会的需求。这也是进行资源有效组合的必要前提条件，一个大家都不需要的产品，哪怕再怎么进行资源组合，也形成不了赢利模式，更谈不上获得高额利润了。

尽管闲置的资源很多，但并不都是我们所需要的。因此对不同的项目和产品要进行不同的分析，这样才能找到最有用、最能产生效益的资源。如孙正义发明的电子发音词典，最核心的资源就是技术和生产，只要这两个问题解决了，就能实现资源的最佳配比。

因为这种赢利模式做的是“无本买卖”，这一点至关重要。既然要借别人的资源，就必须让所有的参与者、合作方都能获得利益。否则，就不可能说服别人和你合作，将自己的资源和你共享。孙正义在这一点上做了充分的考虑，对于佛莱斯特博士，孙正义既提供了一个很好的课题，也保证他在未来很短的时间内能获得丰厚的回报；对于生产厂家，他提供了一个能够赚钱的好项目。因此，他与博士、生产厂家之间形成了一个共赢体，这样一来，方方面面都有参与的热情和积极性。

提起“草船借箭”，很多人都很熟悉：三国时期，蜀国和吴国联合攻曹，吴国大都督周瑜提出让蜀国的诸葛亮在10日之内造出10万支箭，但却迟迟不提供造箭原料，目的是想为难一下诸葛亮。这本来就是一个浩大的工程，就算是在正常情况下都难以完成，更何况是这种特殊的情况呢？整整三天过去了，诸葛亮连一支箭都没有造出来，这时连吴国的大夫鲁肃都开始为他着急，但是诸葛亮却没有把这事放在心上。后来，他利用雾天和草人从曹操那里“借”来10万支箭，出色地完成了这次任务。也许一般人在那种情况下早已放弃，低头认输，但是诸葛亮却是一个难得的聪明人，他把天时、地利和对手的资源进行了优势组合，成就了千古佳话。一流的企业家应该像诸葛亮一样，机会和困难同时存在的时候，要把握机会，不是不顾外界条件埋头苦干，而是懂得灵活运用自己的对手或者合作者拥有的资源，用最好的赢利模式把它们组合在一起，获得最佳的效果。世界船王包玉刚也是一个懂得“草船借箭”的一流企业家。在包玉刚创业的早期，拥有银行工作经验的他意识到资金对一个企业的重要性，他认为要使自己的航运事业迅速发展，光靠自己的力量是不行的，必须得到银行的支持。于是他将目光盯住了香港金融界的巨头、百年来香港资金最雄厚的银行——香港英资汇丰银行。为此，他找到了一位朋友——香港汇丰银行的高级职员桑达士。凭借出色的能力以及桑达士的帮助，包玉刚在1956年以一艘船向汇丰银行抵押借款，获得了一小笔贷款。不久后，包玉刚获得了一个以100万美元购买一艘7200吨轮船的机会，而且也找到了租主，可是没有钱，于是包玉刚再次找到桑达士，向他贷款100万美元。桑达士听到之后，不免一愣：“老朋友，你真的要贷款100万美元吗？不是在和我开玩笑吧？”包玉刚非常认真地对他说：“这不是玩笑，我非常认真。”桑达士不禁问道：“老朋友，你一无资金，二无保证金，万一赔了怎么办？”换作一般人，面对这样的难题，只能错失这次机会。可包玉刚经过再三考虑后，做出了一个惊人的决定：用合作者的雄厚实力为自己拿到一张“信用状”。这事在一般人看来怎么可能呢？有谁会为一条不存在的船，付出自己的信用抵押？是的，在一般情况下这件事是不可能办成的，但是现在租船的一方急需用船，而无论从商业信誉上还是服务上，包玉刚的公司又是最佳的选择，因此，他们甘愿为包玉刚出示一张“信用状”。这张“信用状”为包玉刚带来了75万美元的贷款，而且还与汇丰银行建立起了长期的合作关系，更重要的是让他把握住世界航运发展的契机，奠定了他成为一代船王的基础。

在商场之上，没有人无缘无故地攻击你，也不会有人给你白白地投资。在“草船借箭”之中，曹操是为了防卫蜀国的进攻，才会客观上助诸葛亮一臂之力。而包玉刚的合作者之所以能够帮助他，是因为他们所急需的服务，只有包玉刚能够提供。

“草船借箭”中最重要的就是“借”，这就要求我们要“借”的，正是对方手里拥有的资源。如果曹操的军队之中没有大量的弓箭，即使诸葛亮再聪明也会空手而归。同样的道理，包玉刚的合作者如果没有雄厚的实力，也不会为他提供一张“信用状”。因此，在这个环节上，我们所要做的就是“知彼”。

只有将自己置于对方的立场之上，才能知道对方害怕什么、需要什么，才能利用对方的优势，为我们自己服务。

在第一章中，我们已经介绍了蒙牛集团怎样通过资源组合，从一个名字变成了在全国排行第二的液态奶集团。蒙牛一直是一家懂得利用社会资源补充自身不足、赢得更好发展的企业。蒙牛刚刚推出并进入呼和浩特市场的时候，没有几个人知道这个品牌。那么怎样才能在一夜之间让市民知道蒙牛的名字呢？蒙牛老总牛根生将目光瞄准了在呼和浩特刚刚兴起的广告灯箱。当时，很多做路边灯箱广告的公司，都没有意识到这是广告资源的宝贝，所以大多只是在路边随便设了几个牌子，生意也是冷冷清清。于是牛总手下的人找到一家灯箱广告公司的相关负责人，说：“你们的广告灯箱上没人做广告，放着也是浪费，而且小荒会引起大荒，越没人做越不能吸引人。与其这样，还不如把它们用成本价租给我，广告一上，看的人多了，我获益，你们也获益。”就这样，蒙牛以每个灯箱300元的成本价，租了这家公司所有灯箱3个月的广告使用权。这样一来，很多人都知道了“蒙牛”这个品牌。蒙牛除了善于利用低价资源弥补自己的不足，更善于借势和造势。蒙牛产品刚刚进入市场的时候，蒙牛打出了自己的口号：“向伊利学习，做内蒙古的第二品牌。”其后，蒙牛又提出了中国乳都的概念，从经营一家企业到开始影响一个城市。从2004年开始，蒙牛开始赞助“超级女声”，之后，蒙牛牛奶成为航天员专用牛奶，随着神五、神六一飞冲天……蒙牛的发展突飞猛进，蒙牛很快成为中国最受关注的企业之一。我们很多的企业家也曾是像牛根生一样的创业者，家底并不多，但是确有同样的梦想——把自己的企业做大做强。那么怎样才能用好社会资源呢？

蒙牛选择资源的时候，并不是盲目地哪里有资源就往哪里去，而是要看一看这些资源的拥有者需要些什么。只要把握了他们所需的，就能减少自己投入的。

如果你的实力还不够强大时，就开始跟强有力的对手竞争同样的资源，必定会处于弱势，但如果选择组合社会资源，就能够迂回前进，甚至胜过对手。从第一章的案例我们可以看出，蒙牛在寻找和组合资源的时候，一直避免跟竞争对手硬碰硬，这样它才能在市场上抢占到立足之地，为做大做强打好基础。

借势是因为自己不够强大，造势是因为自己强大了之后，需要进一步的发展。很多人喜欢借势，因为借势花不了多少钱，但却往往不喜欢造势，因为认为强大之后没必要进行宣传。其实，这种想法并不科学。现代社会发展极为迅速，“酒香也怕巷子深”，不积极宣传，一个品牌很容易被另外的品牌替代。而蒙牛正是深谙这样的市场规则，才在成功之后积极地为自己造势，既是对自己的宣传，也是对自己的鞭策。当然这些都获得了良好的收益，那就是高额的销售利润。

不是把所有资源都投入已有的赢利模式之中，就会获得高额的利润，而是只有将资源放到合适的位置上，才能发挥出惊人的效果。通过第一章的案例，我们可以看出，如果蒙牛只是图方便，简单地让那些企业进行贴牌生产，从产品生产到市场销售就会变得难以控制，产品质量就会下降，并最终失去市场。经济界人士也对蒙牛这种整合合适的社会资源、做大做强的赢利模式评价说：“如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减一半，如果不引入国际资本，蒙牛的国际化至少晚几年。”

在很长的一段时间里，中国有很多企业家迷信购并，迷信融资。他们认为，只要强强联合，就能获得1＋1＞2的效果；只要有新的资金注入，自己的企业就能做大做强，成为市场中的航空母舰。可是，很多企业经过购并或是融资之后，却发现不但没有达成1＋1＞2的效果，反而引进了许多不良资产。这时，他们才幡然醒悟：1000只帆船简单地相加组合，不过是一个小船队，而不是理想中的航空母舰。其实，在商界之中，并不是所有的组合都能带来高额的利润，因为是资源组合的最优化决定利润的最大化。因此，我们的企业家只有把握赢利模式的密码，通过资源的优化组合，才能让那些现有的、潜在的、自己制造出来的以及别人的资源有机地结合起来，实现1＋1＞2的效果。

日本有个商人叫渡边正雄，他年轻的时候只做些小生意，有时赚，有时赔。直到50岁的时候他才瞄准不动产这个行业，于是他开始为一家不动产公司免费打工，学了些经验，然后成立了自己的“大都不动产公司”。

有一天，有人来向渡边推销土地，说在日本拿须地区有一块几百万平方米的高原，价钱非常便宜，一平方米只要60多日元。尽管很多从事不动产业的人都知道这块地，但却没人对它感兴趣，为什么呢？

因为当时的拿须还是个人迹罕至的地方，没有道路，也没有水电等公共设施。这样的土地在一般人眼里，即使买下来也无利可图，但渡边却偏偏看中了它。渡边不惜拿出全部财产当赌注，甚至还借了一大笔钱，预付了那片土地的订金。很多人都觉得他的这种做法不可思议，甚至嘲笑说：“只有傻瓜才会买那样一片一文不值的山间野地。”然而渡边并不在意，付完订金后，他立即对这片地进行了系统改造，建造别墅、农庄以及一些基础设施，把它变成了一个现代化的小村落，并积极进行宣传。由于宣传到位，加上价格合理，很多东京和其他城市的人都来这里买房或是租地。

不到一年的时间，渡边就卖出了4/5的土地，净赚了50多亿日元，而且剩下的土地价格还在不断上涨。后来有人问渡边：“为什么所有人都对这片土地不感兴趣，而你却对它情有独钟呢?”渡边说出了自己的想法：“虽然拿须是一片广阔无边的高原，但跟天皇御用地邻接，这会令人感觉到置身在与帝王一样的环境里，可以提高自己的身份，能满足一部分人的自尊心和虚荣心。再说，在这个住房拥挤的时代，将高原改造成住地的时间一定为期不远。这时候把它买下来，动些脑筋，好好宣传，一定大有赚头。”

在一般人的眼里，那块地只是一块高原荒地，但是在渡边的眼里却是一块风水宝地，这是为什么呢？是因为渡边看到了别人没有看到的潜在资源，并把这些资源融入自己的赢利模式之中，获得了1＋1＞2的效果。

新加坡的纸业大王黄福华也是一个善于整合潜在资源的高手，他通过对潜在资源的整合，把一个贫困村变成了全国有名的“亿元村”。20世纪80年代，福建省同安县的马塘村人均年收入还不足170元，人们过着“地瓜当主粮，鸡鸭换油盐”的日子。在改革开放的大潮之中，他们集资兴办了罐头厂，然而在1989年企业出现了资金周转困难，又不能及时从银行得到贷款，罐头厂到了生死存亡的关头。这时，黄福华伸出了援助之手。但是旁人却不看好黄福华这一举动：“这样的一个小厂，要规模没规模，要人力没人力，就算是注入资金，也是把钱扔在了水里，只能打水漂。”但是，黄福华却对这个小厂充满了信心。因为他通过考察发现，那里的资源不错，市场前景也很好，只是厂子缺少资金和管理人才，加上当地的基本设施不健全，因而影响了厂子的发展。正因为看到了这些，黄福华并没有像一般投资者那样，只是简单地对厂子注入资金就不管了。他提出罐头厂除了将部分利润投入再生产中，还要拿出一部分为村民铺设水泥路、安装自来水管、改建卫生间、改善教育环境等。因为企业与所处的环境是一种共生的关系，只有所处的环境好了，企业才能获得更大的发展；而环境被破坏，企业也会失去赖以生存的良性循环系统。20年过去了，黄福华这些调动与组合潜在资源的举动，发挥了巨大的影响。这个村子不但成为“福建省的第一村”，而且培养出了大批自己的管理人才。那家小小的罐头厂已经变为今天颇负盛名的银鹭集团。

渡边发现了潜在的资源，进行重新组合之后，在荒地上建设出一片现代化的生活社区。而黄福华在挖掘出潜在资源后，对其进行系统的培育，形成了一家大型的集团公司。我们常常羡慕那些化腐朽为神奇的一流商人，但在羡慕之余，也常常感叹：为什么自己就没有一双慧眼，发现那潜在的商机！要想获得组合潜在资源的能力，需要把握好以下几点：

要有系统思维，也就是说不就点看点，而是由点及面，通过一个点分析与它相关的政治、经济、文化等多种因素以及未来的发展前景；一切潜在资源与其周围的环境是紧紧联系在一起的，因此不要忽视周围环境；有些潜在资源还比较弱小，需要你用自己的资本进行培育，这样它们才能发挥出自己的效用。渡边之所以能够获得成功，就是因为他拥有系统思维：在别人眼中看来一无是处的荒地，他却将它与“天皇御用地”联系在一起，给人营造出一种“皇家气派”的感觉，以此来撩动很多人的购买欲望；他还非常准确地把握了都市人未来的生活诉求，知道随着竞争的加剧和生活节奏的加快，都市人对心灵宁静、回归自然的渴望会越来越强烈。正是因为把握了这两点，渡边轻轻松松将一片荒地点石成金。

我们常常说：“栽下梧桐树，引得金凤凰。”这句话的本意是说：只要你种下凤凰喜欢的梧桐树，自然会有凤凰来这里筑巢繁衍。其实这样的道理用在市场中同样实用，只要你打造一个最佳的共享平台，就会有人主动送来你所需要的资源。

阿里巴巴集团总裁马云就是一个善于引来“金凤凰”的企业家，无论是他以前建立的B to B电子商务平台（企业交易商务平台），还是现在打造的C to C电子商务平台（个人交易商务平台），都充满了无比强大的吸引力。因为他建立了一个能够让所有投资者共赢的平台。1999年，当很多中国人还不知道电子商务是什么的时候，马云就看到了它的前景，为了实现自己的互联网梦，马云带领18个人，集资50万建起了中国第一个电子商务平台——阿里巴巴网站。他在网络这个虚拟世界里开通了一个诚信交易的平台：B to B给很多中小企业以方便，交易的程序变得更为简洁，交易的成本变得更为低廉，而诚信同样像现实世界一样获得保证。同时，作为中国第一个电子商务平台，阿里巴巴还具备很多优势，其中之一就是它面临的是一片空白市场，容易跑马圈地。正是这些优势为它吸引了很多的客户。很快，很多中小企业在这个平台上建立起自己的交易网，而阿里巴巴越来越多的客户也吸引了投资者的目光。1999年10月，以国际投资银行高盛为首，包括富达投资和新加坡的政府科技发展基金，还有Invest AB向阿里巴巴注入了首期500万美元的风险投资。日本首富孙正义也看好阿里巴巴的前景。因为中国有很多企业需要互联网平台，而中国的电子商务刚刚开始，阿里巴巴作为第一个涉足电子商务的公司，拥有广阔的发展空间。2000年1月，孙正义为阿里巴巴注入了2000万美元的投资，成为阿里巴巴的首席顾问。伴随着这一系列的活动，阿里巴巴和马云在业内的名气越来越大。但是马云并没有沉醉在成功的喜悦当中，几年的市场拼杀让他深深懂得：当企业力量还不够强大，势单力薄时，靠自己单枪匹马奋战，不会有“开门红”的良好局面。因此在市场之中，硬拼不行，应该是以巧取胜，凭借自己的优势与大企业互补长短才能永久生存。而在这个过程中一定要努力打造自己的长处，让别人无法代替。因此，马云从未放弃过对自己平台的建设。2001年，当阿里巴巴的法人会员超过100万的时候，他们推出了诚信通业务；2003年，阿里巴巴推出了淘宝网，从B to B业务逐步扩展到C to C业务；2005年，阿里巴巴开始打造以物易物的平台，推进成熟的C to C业务……阿里巴巴平台每一步的扩展都在吸引着投资者的目光。2005年8月11日，马云完成了中国互联网发展史上的一次创举——合并了雅虎中国的全线业务，并获得雅虎10亿美元投资。马云之所以能够吸引“金凤凰”，是因为他善于种下“梧桐树”。

凤凰不会无缘无故落到一个土地贫瘠的地方，投资者同样不会把钱白白地扔给一个没有实力的企业，因为每一个投资者都希望获得高额的利润回报。我们在第二章第一节所提到的分众传媒也是因为打造好了自己的平台，引来了众多的客户。最初江南春创立分众传媒的时候，很多人都不相信这种新的广告播放形式会带来巨大的回报，因此都持观望的态度。但是江南春并没有放弃他的梦想，而是不断跑马圈地。当分众传媒的影响不断扩大的时候，客户纷至沓来。而越来越多的客户为分众传媒带来的不仅仅是金钱，还有良好的发展前景。2003年，分众传媒获得日本软银公司参股；2004年6月，分众传媒再次获得投资，与包括CDF鼎晖国际投资、TDF华盈投资等几家国际知名风险投资机构签署了1250万美元的融资协议；2004年11月，美国高盛公司、英国3i公司、维众中国公司共同投资3000万美元入股分众传媒。分众传媒在成立后短短的三年间，就吸引了如此众多的重量级投资者投下巨资，是因为江南春的运气比别人好吗？当然不是，因为没有一个企业家在商场上可以凭着运气获得投资，不断做大做强。那么企业怎样才能吸引属于自己的“金凤凰”呢？

（1）把“蛋糕”做大 只有把“蛋糕”做大，分食的人才会越来越多，而每一个聪明的分食者不会只看到一次性利益，他们若需要持续的利益，就会加入到做“蛋糕”的人群之中。而把握赢利模式的这一特点，对于电子媒体、互联网以及文化产业尤为重要，因为这些产业依靠自身的力量增长往往过于迟缓，因此需要组合更多的社会资源，才能获得快速的发展和高额利润。这些产业之所以能够建立起庞大的网络，就因为它们有着善于吸收外在资源的优势。

(2)把自己的优势发挥到极致 只有把你的优势发挥到极致，你才能在这一领域中完全被认可，才能获得那些需要你长处的大企业的青睐。(3)增加衍生业务如果你是一个聪明的企业家，你绝不会在自己的平台上只种一棵“梧桐树”。只有“梧桐”成林，才能“凤凰”成群。因此，你需要建立自己的业务系统，除了基本业务，还需要适量的衍生业务，这样才能获得更多的客户和投资者，进入一个良性循环系统，获得高额利润。

我们的企业家是否想过，当我们要建立最优化组合，获得最大化利润时，我们不仅要依靠企业内部资源，还要依靠企业外部资源，才能做得更好。因为只有广泛吸收和组合资源，才能缔造出多赢的效果。

“中国鞋王”、奥康集团总裁王振滔就是一个善于广泛吸收和组合资源的企业家，他也在这种模式中获得了巨大收益。2003年王振滔就用这种方式在重庆市璧山县，投资兴建了“西部鞋都”。在营建“鞋都”之前，王振滔曾经包专机带领温州的一些企业家考察这个项目，但是有些企业家并不看好这个项目，不愿意投资。有的企业家甚至劝王振滔说：“在璧山这个穷地方，搞不出什么名堂来，白扔钱。”但是王振滔却有不一样的看法，璧山是穷，可是并不代表这个地方就没有发展。这里的资源丰富，雇佣成本低廉，而且国家倡导西部大开发，这里拥有良好的政策环境。这里所缺的是资金和管理人才、技术人才，而这些正是温州企业家们所拥有的。两者各取其长，结合起来必有大的发展。果不其然，几年后，“西部鞋都”作为浙商在西部投资的最大项目，现在已经成为带动一方经济的重要环节，而且这一产业链体系必将带动更大的经济发展，其中获益最大的莫过于奥康集团。在这个过程中，王振滔把国家政策、当地资源和产业转移有机地结合在一起，获得了别人想象不到的收益。在创建适合自己的赢利模式的过程中，王振滔充分地认识到：只有资源组合的最优化，才能带来利润的最大化。

2006年，王振滔把资源优化重组运用到了奥康步行街的建设之中。那他这一次又是怎么优化资源组合的呢？王振滔有一次在湖北黄冈时，用自己独特的眼光发现了商机。他发现黄冈市内店铺都是自然形成的临街门面，没有一个正式的商圈。他想，如果能建成一条品牌化、多业态、高品质的商铺群，不仅可以弥补这些不足，而且市场前景十分乐观。王振滔考察过很多地方，他认为商业步行街这种业态模式，适合今后相当长时间内地级城市经济发展和人民生活的需求。他还分析，中国经济由珠三角、长三角和环渤海经济圈三方主导，未来的投资热点一定会在中部地区。敏锐的洞察力马上让王振滔意识到了机会的来临，他看到的这块地方不仅店铺多，而且是黄冈城区的中心地段。于是，王振滔大胆提出了在此建造商业步行街的设想。随后，奥康集团与黄冈市政府一拍即合，正式签订了黄冈奥康商业步行街的协议。

步行街道全国都有，但是与全国许多投资步行街的人不同，奥康的做法不是简单地建立一条街道，而是采取招商的方式，将100多个知名品牌引进来，让经营这些品牌的商家一同进驻步行街。这样一来，就产生了最好的品牌集合效应，不仅会吸引黄冈的消费者前来购买，更能吸引周边县市的人前来购买。令人难以置信的是，在奥康投资建设步行街以前，那条街上居民楼的价格是每平方米800～900元，在奥康投资这一项目后，步行街的店面售价惊人地涨到每平方米12000元，而且还供不应求，使许多投资者赞叹不已。奥康黄冈商业步行街的成功，就是赢利模式的成功。这是一个被誉为“商业奇迹”的案例，不仅奥康得到了最理想的商业回报，同时也得到市领导、商家和老百姓的一致赞扬。原来老百姓很怕奥康把黄冈的物价提上去，但看到奥康带来了当地的繁荣，他们也十分高兴。市领导则赞扬说：“引进一个人，繁荣一座城。”

奥康黄冈商业步行街，不仅仅是打造一条商业街，而且是利用优化资源组合，激活了当地经济，同时也为奥康开辟了一个新的市场。这种赢利模式可以不断地复制，只要奥康去投资，那些品牌就一同进驻，不用担心这一项目的赢利问题。目前，奥康正在全国执行100条步行街的计划，也应该会取得同样的成功。很多人看到资源后，首先想到的是，这些资源能直接给我带来利润吗？而一个一流的企业经营者看到资源后，首先想到的是，怎样才能够把这些资源进行最全面和最优化的组合，以获得最大化的利润？奥康黄冈商业步行街的成功，就是一个很好的证明。

在很多关于企业经营管理的书籍之中，经常会提到“系统化”。很多人一听“系统化”就发蒙，总是认为“系统”是一个复杂的事情，不是人人都可以把握的，更不要提“系统化整合”了。而且很多人还有一个错误的观念：尽管“系统整合”很重要，但真正要实施起来，是一个很复杂的问题，需要很多的资金，只有大企业才能运作。其实并不是这样，“系统”并不复杂，无论是大系统还是小系统，只要把握了它的精髓，就能带来源源不断的利润。因此，我们在寻找赢利模式的密码时，应该注意系统化的资源整合。

很多人可能觉得这有些让人难以置信，但看过本书第一章那个《一美分垒起的大富翁》的故事，你一定会意识到，小系统同样会带来大财富。或许很多人觉得，默巴克成为亿万富翁的过程太简单了，不就是在超市放一台换币机吗？是的，看起来就是那样简单：将换币机和超市这个硬币流通渠道结合起来，就做到了。但是真的就这样简单吗？如果真的就这样简单，为什么会有那么多人想不到呢？其实在这个看似简单的赢利模式之下，蕴涵着一个不简单的系统整合。小硬币随处可见，换币机制作起来也不难，难的是如何将两者最好地结合起来，发挥最大的效益。默巴克找到了一个硬币最常出现的地方，那就是超市，由此形成了一个既简单快捷又非常有效的换币系统。很多创业者最初可能像默巴克一样没有多少资金，也没有能力自己从头开始建立一个完整的系统，很多人会因此灰心丧气，甚至放弃原本选定的好项目，回头继续积蓄实力。其实很多时候，我们虽然不能依靠自己的实力建立一个赢利“系统”，但是作为一个出色的企业家，应该学会系统化整合资源，形成一种全新的赢利模式，借助外部力量建立一个属于自己的系统。在这种小系统的运用之中，要注意以下三点：

（1）找好属于你的那一个空间　在赢利模式之中，这种小系统有它的优势，也有它的劣势。其优势是：灵活，而且不需要多少成本就可建立起来，吸收社会资源并产生利润。其劣势是：过于单薄，没有大系统的坚固和稳定性，需要依附体。因此，要设计这样的系统，必须找准属于自己的生存空间，以此提高整个系统的安全性。而默巴克就为自己的企业找到了这样的生存空间：很多人之所以让硬币随意躺在某一个角落里睡大觉，是因为硬币用的地方少，用起来不方便，而且多一点少一点对一个人的经济影响并不大。但这并不意味着硬币就没有用处，毕竟硬币也是钱，只是很多人因为嫌麻烦才懒得去用它。正因为这样，换币机有很大的市场和空间。

（2）抓系统核心　任何一种赢利模式系统，无论大小都会有一个核心存在。而进行系统资源整合的时候，你只有从核心出发，才能把这些资源汇聚在一起，让它们发挥最大效用。

（3）找一个最佳的依附体　硬币和谁的关系最密切？当然是银行和超市。那么与人们日常生活息息相关的是什么地方？当然是超市。两者放在一起考虑，超市当然是换币系统最佳的依附地点。因此，在为系统寻找依附体的时候，必须全面考虑产品和服务的目标客户在哪里，他们最常接触的是什么。只有找到两者的共同点，才能找到最佳的依附体，增大双赢系数。这种小系统特别适合那些运作环节比较简单的公司，如一些小礼品兑换、玩具出租等公司。因为这些公司可以作为一个依附体存在，与周围的环境共生，在共生之中减少自己的成本，获取更多的客户，由此获得更大的利润。

很多企业一进入提升人们生活档次的行业，对那些“平民化”的产品就不屑一顾，只愿意开发高档产品，赚取尖端的高额利润。可是有很多时候偏偏事与愿违，品牌还没有打出来，市场就被别人占领了，最后只能胎死腹中，令人惋惜。那么，有着这样困扰的企业家，怎样才能走出这样的困局呢？其实这时候，我们需要的是系统化整合资源，打造一个坚不可摧的市场堡垒，进入破译赢利模式的最高境界。

我们先来看看哈耶克这位瑞士斯沃琪公司的创始人，是怎样为斯沃琪缔造“堡垒”的。在20世纪70年代之前，人们提到手表，首先想到的是瑞士，但是到了20世纪70年代之后，人们首先想到的则是日本。有一家瑞士的制表企业却打破了这一规则，它就是举世闻名的瑞士斯沃琪集团。20世纪80年代初，在日本几家制表企业的重创下，瑞士两大钟表制造商——ASUAG公司（拥有雷达和浪琴等名牌表）和SSIH公司（拥有欧米茄名牌表），在银行的压力之下被迫合并成SMH公司。在瑞士表业这种生死攸关的情况下，瑞士的银行家们请出了“每一秒都有一个新念头”的哈耶克。哈耶克是一位工程和工业咨询专家，但是他并没有从事钟表行业的经验。而这正是银行家们看好的地方，他们希望他不受传统表业经营理念的影响，能够带领瑞士表业走出困境。哈耶克成为斯沃琪公司的创始人，他开始着手生产一种全新的全塑低价电子表——斯沃琪。这与瑞士传统表业反其道而行之，因为传统的瑞士表不仅是用来计时的，更是彰显身份和地位的。这让很多传统的瑞士钟表商难以理解，但是哈耶克却有自己的想法：“从前很多人一辈子只买一块手表，但是现在一个新的时尚时代来临了，很多普通人在不同的场合也需要带不同的手表。这其中蕴涵着一个广大的市场，如果斯沃琪能够夺得这个市场，就必然能够夺回瑞士表业的霸主地位。“而这时瑞士品牌手表并没有倒下，电子手表也并非独霸天下。如果斯沃琪手表能够为瑞士手表夺回大部分市场，那么必然也能够保护处在尖端的瑞士名牌表的市场。这样通过对自身资源的系统整合，瑞士表会有一个新的市场堡垒。”事实证明，哈耶克的想法没有错。低价位、高品质、多样化的斯沃琪手表赢得了众多消费者的青睐。而斯沃琪为高层次的消费者准备了高档的雷达、浪琴、欧米茄等名牌表，形成了消费层次上的差距，同样赚得这部分的高额利润。这一整套的系统整合不但把那些贴着瑞士品牌的假表挤出了市场，而且还有效地阻碍了竞争者的进入，保护了高档产品的丰厚利润。

这种金字塔式的系统化整合，有两大优势：优势一：低价位产品的生产和销售，会为你赢得市场和消费者的注意力。同时，让你的对手不能依靠更低的价位抢走你的市场份额，还能有效地遏制假货的冲击。优势二：每一个价位的产品都有定位准确的消费人群，这样能够保证高价位产品的赢利以及低价位产品量的流通。

这种系统化整合不但适用于钟表行业，也适用于其他一些行业，譬如化妆品行业，法国的欧莱雅公司在这方面就有突出的表现。无论是在灯光华丽的商场里，还是边远山村的小店中，你都能看到它们的产品。2004年，欧莱雅(中国)有限公司的总裁盖保罗在上海宣布，2003年欧莱雅在中国的销售额达15亿元人民币，比上年增长近7成，涨幅继续高居欧莱雅全球市场之首，并在中国首度实现盈利。盖保罗从到中国那天开始，就着手搭建他的“金字塔”式品牌结构，将欧莱雅一贯的多品牌渗透策略在中国市场上发挥得淋漓尽致。盖保罗开玩笑地说：“我在中国这么多年，所做的唯一一件事情就是潜心研究中国女性。”为了这一系统的建立，他重新整合了自己的市场方案，陆续引进三大高档品牌兰蔻、郝莲娜和碧欧泉，无缝地覆盖了高档市场的不同消费层级。为了加固堡垒的底座，欧莱雅收购了在中国大众市场排名第三位的护肤品小护士，利用它打进中国的农村市场。这还远远没有达到盖保罗对他的市场堡垒建设的要求，仅仅在一个多月之后，盖保罗几乎是从宝洁的手中又抢下大众市场的另一品牌——羽西。羽西化妆品是由著名华裔女士靳羽西于1992年创办的大众市场的中高端品牌。它不但在品质和价格上具有优势，而且还带有名人效应，因此它虽然身处低端市场，可是影响力非常大。正因为如此，宝洁公司对它垂涎已久，所以欧莱雅这次的胜利为其堡垒奠定了一块最坚实的基石。盖保罗不断地系统化整合资源，让欧莱雅在中国市场上的原有品牌，连续几年的增长速度都在60%以上。

其实化妆品与人们的生活息息相关，虽然它最主要的赢利部分在高端产品上，但是它的影响力常常落在低端产品上，因为这个消费市场是一个大众型的消费市场。

如果盖保罗没有建立这样一个高、中、低相互平衡的市场，欧莱雅在中国的影响力也不会在短短的几年间迅速扩大，成为中国化妆品消费的第三品牌。

系统化整合最大的好处，就是它能够把所有与其有关的资源用足。通过自身的调整和修正，形成一个螺旋形上升的系统，不但让企业地基恒稳，同时能够让企业获得整体发展。但是建立这样的市场堡垒，并不是把所有高中低档的产品随便放在一个篮子里出售。

（1）产品必须成系统　产品之间没有了联系，企业家就会变成一个杂货商，也就失去了消费者对其整体的注意力，同时系统化的市场管理也很难建立起来。这样会阻碍内在资源的整合以及外在资源的吸收。因此，在这一点上，无论是斯沃琪还是欧莱雅都只做一个行业，容易让自己的产品形成系统。

（2）必须找准客户　是哪一个层次系统化的组合就是为了吸引某一领域中绝大多数的消费者，因此，自身产品细分市场的定位尤为重要。一旦定位失误，不但会让竞争对手利用价格和品质乘虚而入，而且会让自己两个品牌的产品在市场之上互相成为绊脚石。在这方面，斯沃琪的低档手表只盯准那些时尚而金钱不是很充裕的人群，因此它的专卖店基本上都开设在普通商场里；而雷达、欧米茄表，只在繁华的步行街才能寻觅到它们的踪影。这一点上欧莱雅也一样，它把不同价位的品牌放在不同规格的商场中，让其目标客户很容易接触到它们。

（3）不同层次的消费者之间必须有一定的关联性　同一个企业的任何一种产品，不论有怎样的差异，都有一个共同的特点，就是带着不可磨灭的企业文化特征。而这种特征只有得到消费者的认可，产品的市场地位才能真正牢固。斯沃琪的理念就是今天的手表对于普通人来说也不只是计时工具，同样与贵族手表一样具有装饰功能。如果你喜欢变化、喜欢品质，那么就选择斯沃琪，这是高中低端产品共同显示的产品文化，它被斯沃琪所有的消费者认可。而欧莱雅的产品也志在提高人们的生活品质，这一点同样被其消费者认可。因此，在系统化的整合之中，不但要注意企业和社会资源的联系，更要注意与所面对的消费人群的联系。

对于赢利模式的这一特点，汽车行业、信用卡行业、服装行业、电脑行业应该重点把握。不过其他行业也不能忽视，因为任何一种赢利模式都是一个有机的系统，环环相扣，一个环节失灵，可能会导致整个系统的坍塌。如果系统化整合运用得当，则能理顺每一个环节，环环通畅，从而建立市场堡垒，带来高额利润。

作为一个企业家，你是否碰到过这种情况：有一项大型的商业活动，需要你去主办，但是当你开始组织这项活动的时候，你才发现这个活动虽然很好，但却只是一个有名无实的空架子。这时，你该怎么办？如果是一般人，也许会自认能力有限，不无惋惜地放弃这次机会。然而，一个一流的企业家，是不会轻易放过这样的机会的，他会利用系统化资源整合，像尤伯罗斯那样创造商业奇迹。或许你会问：“尤伯罗斯是谁？”尤伯罗斯是第一个让奥运会赚大钱的人，是他改变了奥运会赔钱的历史。在1984年洛杉矶奥运会之前，奥运会可不像今天这样抢手，那时，几乎所有的国家都不愿意举办奥运会。原因只有一个，那时的奥运会不带有商业性质，举办奥运会就意味着赔钱。就是在这种情况下，身为美国一家旅游公司老板的尤伯罗斯被拉上美国奥委会主席的位置上。他上任之初，没有一个人愿意帮助他筹备奥组委，因为大家都认为，奥组委这种赔钱组织根本连交房租的钱都没有，帮助他只会让自己受更大的损失。因此，尤伯罗斯不得不自掏腰包，用100美元为奥组委建立一个小账户，后来又在朋友的帮助下借了一间办公室。但是这些只是小问题，大问题还在后面呢。奥运会的传统筹钱模式是政府动用公共基金和发行福利彩票。可是，当时洛杉矶市政府禁止动用公共基金，而加利福尼亚州又不准发行彩票。这无疑是雪上加霜，怎么办？是打退堂鼓，还是继续前进？如果继续前进，怎样才能筹到奥运会所需要的高额资金呢？面对这样的难题，很多人会认为，这本来就是国家的事情，应该去央求政府。但是尤伯罗斯却不这样认为，他选择了创新，运用系统化整合，把社会的有用资源汇聚到奥运会的赢利系统之中。首先，他瞄上了奥运会的电视转播权，虽然奥运会是个赔钱的买卖，但是世界顶级的体育赛事谁都愿意看，那么奥运会的转播权就是一件不错的商品。的确，奥运会电视转播权的招标一开始，就引起了美国三大电视网（CNN公司、FOX公司、ABC公司）极大的兴趣。后来，尤伯罗斯在奥运会转播权上，获得了36亿美元的收入。其次，他又看准了奥运会的广告效益。他认为，奥运会之所以令那些赞助者讨厌，是因为以前奥组委的人员只是拉赞助，从未想过为赞助者做些有效的贡献。其实，奥运会能为那些赞助商做的最大贡献就是提供广告效应。因为参与奥运会和观看奥运会的人员来自世界各地，特别是奥运会的运动员是各自国家极有影响力的人群，对他们投放广告就等于对他们的国家投放广告。这样，在奥运会上做广告就等于在全世界做广告，这种“花小钱，办大事”的买卖有哪一个赞助商愿意错过呢？很快，可口可乐、日本富士等公司拿出了高额的赞助费。谁也没有想到以前一直赔钱的奥运会，1984年在洛杉矶举行时，不但没有赔，而且创造了225亿美元的赢利。从此以后，奥运会变成了人见人爱的摇钱树。可见，一项像奥运会这样有影响力的活动也会赔钱，并非它本身有什么缺陷，而是举办者一直限于传统的错误模式之中，不懂得系统整合资源，从而没有找到一种适合它的赢利模式。

尤伯罗斯这位聪明的企业家，没有把目光盯在原有的资金来源上，而是利用社会资源，进行系统整合，让许多资源自动送上门，从而创造了商业奇迹。虽然很多人可能没有举办这样大型活动的机会，但是只要我们拥有好的项目，手中又缺少必要的资源，那么我们就需要像尤伯罗斯一样，借助系统整合社会资源，实现我们的目标。在系统整合中，需要注意以下三点：

我们都知道一个理念：思路决定出路。而我在此基础上还提出了一个经营的核心理念：思路决定财路，思路一开，财路就广。很多企业家做事情总是喜欢盯紧一处，这样往往容易走进死胡同中，没办法出来，就失去了显而易见的财路。在这一点上，尤伯罗斯与众不同，他认为既然传统的方法走不通，就不如试试新的方法，只要方法合理，资金一定会筹到。

挖掘金矿在这方面，很多人容易犯一个错误：当有潜力的项目不被看好时，他们会把它立即丢弃，而不会去想怎样组合其他力量挖掘尘土掩盖下的真金。但是尤伯罗斯却不一样，在他看来，既然奥运会是一场历经百年、遭遇过种种挫折仍然能被绝大多数人推崇的活动，那么一定有它自身的优势，只是需要有眼光的人来发掘它。

借助外力的第一法则就是利益共享。商场上，只有多方共同赢利，才能真正做得长久。尤伯罗斯正是明白这一点，因此他在拉赞助时，想到的不仅仅是钱，同时也是自己能为赞助者做些什么。只有这样才能最大限度地调动方方面面的积极性，最终实现自己的目的。