[分享]麦当劳：我们卖的不是汉堡包，

empire2008

自从工业革命把大批男女送进工厂和办公室以来，越来越多的人就有了一天之中必须既快而又不太费钱地在外面吃顿饭的需要。于是快餐店接二连三地发展起来了。

但是，快餐业做的是本小利微的食品生意，做l00美元的生意才赚19美分。这样少的利润，加上越来越激烈的竞争，没有两手绝活儿很难拿得下来。然而麦当劳却做了下来，而且越做越风光，以至于坐上了世界快餐业中的头把交椅。麦当劳是怎样做下来的呢？

1954年夏天，一个炎热的中午，美国一位50多岁的牛奶冰淇淋机推销员雷·克罗克来到加利福尼亚州的圣贝尔纳多，这是位于洛杉矶附近的一个小镇，他是来麦当劳兄弟俩开办的快餐店参观一种高效率的牛奶冰淇淋机的。因为他在推销中听到顾客指定要麦氏快餐店中使用的那种牛奶冰淇淋机。他看到了那种能同时供应40杯牛奶冰淇淋的机器，但令他惊奇和着迷的是麦氏快餐店本身。

麦氏快餐店不过是一家路边小店，但是看来生意十分红火，各处来的就餐者的汽车络绎不绝，排队进入停车场，人流如潮。克罗克非常奇怪，就向别人讨教。

“喂！这儿怎么搞的？为什么会有这么多人来买东西呢？”

“这儿的汉堡包最好，价钱也最便宜，还有就是不用等太久，快速又不必多花小费给女服务员。”有人答道。

这些大概是最基本的原因。首先是食品又好又便宜。当时的麦氏快餐店卖的是最简单便宜的食品：含45.4克牛肉的汉堡包，每个15美分；加乳酪一片，4美分；冷饮，10美分；牛淋，20美分；咖啡，5美分；此外还有到处都卖的极其普通的炸薯条。——确实是最便宜的。

最好也是确实的。以炸薯条为例，麦氏快餐店的薯条，全部整齐划一地切成76.2毫米长6.35毫米厚，每一条都炸成新鲜的金黄色，没有一条是过火的。而别的店铺常有呈现咖啡色的过火薯条。秘密在于，别的店铺常用鸡油或其它不纯的油来炸薯条，因此火候不好掌握，而且炸出的薯条毫无香味可言。麦氏快餐店炸薯条的方法，则是先把切得十分整齐的薯条放在厨房外用风吹干，然后再去掉表面的淀粉，放在不含杂质的油里稍稍炸成黄色，去油后再放在热油中炸成金黄色，最后捞起来给客人。这样分两次炸出来的薯条自然色香味俱全，大受欢迎。绝不含糊地考究地制作每一样食品，这是麦当劳快餐店的独特风格。

还有就是快捷的服务，女服务员们笑脸盈盈，动作准确快速。为了不让前来就餐的顾客久等，店里同时采用了8个牛奶冰淇淋机，每个机器有5个出口，可以同时供应40杯牛奶冰淇淋。因此尽管人流如潮，仍能应付自如。

看来麦氏兄弟还十分重视店铺的形象和环境。麦氏兄弟请了一位相当不错的建筑师，很有创意地把店铺漆成红白两色，而以白色为主；在门前装上一个别具一格的拱形鲜黄色“M”字作为标志，再配上一些鲜黄色彩的宽大的玻璃窗，使得整个组合亮丽而醒目，十分吸引人。店堂内外干净整洁，所有的工作人员都穿着整齐的白制服，随时把店铺包括外面的停车场打扫得干干净净，没有一只苍蝇，没有一片废纸。这在当时的美国简直是个奇迹，怪不得人们趋之若鹜。

店子生意更好，麦氏兄弟却缺乏进取精神。他们仅在加利福尼亚州开了10家同样的快餐店，就心满意足了。每到星期六和星期日，他们坐在自家门前的阳台上，遥望着太阳下山的美妙景色，觉得快乐无比。于是，精力充沛而又雄心勃勃的克罗克以交付佣金的形式取得了麦当劳快餐店的特许权，开始在更广大的地区开办更多的麦当劳快餐店。1955年5月，克罗克的一个朋友哈利也加入进来。哈利毕业于名牌大学，具有像律师和银行家的那种管理才能。哈利加入经营管理和决策以后，麦当劳快餐店有了更大的发展。

克罗克和哈利认为，店铺要有钱赚才能生存和支付佣金，因此必须把供应品以最低价格卖给店铺。此外他们又决定不在店内设电话和电唱机，也不设自动售货机。因为如果有这些非生产性的东西在店内，就会阻碍顾客的流动，一些闲杂人等常常留连在机旁，也会破坏作为家庭食品店的美好形象。这个原则从那时起一直保持至今，所以很多当父母的都愿意带小孩到麦当劳来。以后麦当劳又设了儿童乐园，对小孩更有吸引力了，麦当劳成了家庭成员共享的食品店。

新的麦当劳快餐店不断地开张。在发展中，哈利认为要经营得好，必须有人经营巡视各店，不但要使各店的规格统一，而且要使食品供应划一，同时还要有人担任研究和发展工作。克罗克则要求麦当劳在发展中坚持 QSCV原则：Q就是质量，S就是服务，C就是整洁，V就是价值。由于严格遵守了这些原则，麦当劳开始起飞。1960年，第200家麦当劳快餐店开业。以后克罗克又和麦氏兄弟谈判买下了他们在麦当劳的股权。

yuliang111

值得学习

海上扬帆

有深度，学习。。。

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请大家拍砖指正啊。

1．（1）在发展中坚持 QSCV原则；

（2）以股票上市和建立汉堡包大学，突破资金短缺困境和提高经营管理水平。

（3）经营方式革命。从郊区进入城市，实现农村包围城市的迂回战略；从最初的“驶进汽车”售卖方式进入室内设有几十个座位的饭店方式，大力提高客户服务水平；提出家庭风格设计，创造独特餐饮文化和强调员工形象的感染力等等。

（4）面对危机，不屈不挠、锐意进取，在坚持优秀传统的同时不断创新。不提高食品售价；保持高尚的家庭式餐厅的声誉，坚持不在餐厅设吃角子老虎机和自动售货机；发明诸如增强型冻肉机和迷你店等特色经营方式和食品更丰富多样和有益于健康等等。

（5）横扫世界的广告攻势和促销活动；

（6）多元经营调活资金链。

 2．（1）善于思考并发现机会，有革新的欲望和动机；

 （2）雄心勃勃并具备战略眼光，能挑选合适的合伙人；

 （3）致力打造“成为家庭成员共享食品店”的企业文化;

 （4）有明确的管理方法- QSCV原则；

 （5）正确的决策：股票上市和建立汉堡包大学；

 （6）有清晰的营销规划思路和战略；

 （7）有很强的公关危机处理能力。

3．（1）快餐业做的是本小利微的食品生意，越来越激烈的竞争要求：同质化产品必须靠差异来提升价值。而产品创新带来的差异很快会被模仿，服务的差异则是企业文化长期渲染和执行的结果；

   （2）“家庭成员共享的食品店”带来的是一种生活的享受，生活比生存更广阔，因此顾客心理上的感受更能产生价值。服务无处不在，沟通无处不在！

4．服务理念在社会各领域中都适应。政府，打造服务性政府；企业，打造百年老店；军队，服务地方百姓。

   电信企业尤为重视这点。电信、移动、联通、铁通、网通和卫通六家电信企业都在推行服务制胜策略。以移动公司为例，营业厅实现5S服务；客服中心实行A++服务；终端起名“心机”；神州行品牌细分为：夕阳红，亲子通，田园卡等通俗名牌，都从不同角度贯彻服务意思。而信产部今年推出的“满意一百活动”更是如此。

 

empire2008

1963年，麦当劳作出了两项重大决策：一是股票上市，二是建立汉堡包大学。当时，麦当劳在全国已有637家分店，完全具备了大公司的条件，哈利决定让公司的股票上市，以获得更多的发展资金。同时，公司成立了汉堡包大学，初期每班25～30人，集中各区经理或高级人员加以培训，使他们懂得怎样贯彻QSCV原则。由于这两个重要决策，麦当劳突破了发展资金短缺的困境，提高了经营管理的水平。如今，小小的麦当劳已发展成为全球性的商业王国。而曾经遭人耻笑的汉堡包大学已能培养国际商业管理硕士（MBA），世界著名的P＆G公司，Amoco公司和红十字会最近都派人参观了该校，学习它的培训经验，每年会有来自72个国家的200名任职2－5年的麦当劳经理来这里接受为期两周的培训。在共约360页的手册上，列着汉堡包大学的主要课程，其中包括食谱、管理和设备三大项，学员们都按照手册的内容学习，最终成为各餐饮店都乐意聘用的有文凭的经商人才。

进入20世纪70年代，麦当劳的海外事业也有进一步发展，其经营方式也有大的变革。第一个大转变是从郊区进入城市。以前麦当劳在郊区买地皮兴建停车场和店铺，现在它看中了人口密集的市区，因为在例如时报广场那样人流如潮的地方，它可以一天24小时营业，每天可以做到20万美元的生意。第二个大转变是从最初的“驶进汽车”售卖方式进入室内设有几十个座位的饭店方式。以前顾客开着汽车去买快餐的方式，现在变成停下车走入餐厅坐下来慢慢享用的方式，再加上克罗克提出的家庭风格的设计，使得早期简陋的麦当劳店铺，演变成了十分雅致的高尚家庭式餐厅。此外麦当劳对员工的形象也要求得很严格，在麦当劳的手册中写道：“一个麦当劳工作人员应每天刮胡子，修剪手指甲，要有擦得光亮的皮鞋，……雇员中如有蛀牙和严重的皮肤病，均不得做服务工作。应该让顾客感到这里是美国孩子们的榜样。”因此，麦当劳很受消费者欢迎。

不过，麦当劳也并非处处一帆风顺。在美国，纽约曼哈顿的麦当劳分店受到四面围攻，人们认为麦当劳没有资格立足于银行业集中的街区；在旧金山市和芝加哥，人们反对麦当劳开店，理由是三教九流的社会渣滓常常留连店内寻衅生事；而当地工会则针对麦当劳的低薪制向市政当局施加压力，反对给麦当劳在当地的分店发执照。1974年7月，哈佛大学公共卫生系的尚·米耶教授在《纽约时报》上发表文章，指出：“典型的麦当劳快餐，汉堡包和薯条的营养成分都不够，因为维生素B和C都很少，而所含脂肪又太多，长期食用可使人患心脏病。”纽约西内医学院的基里斯德教授在美国公共卫生学会的讲课中指出，如果年轻的一代长期食用汉堡包，他们到50多岁时将有三分之一的人患上血管栓塞症。在荷兰，麦当劳也受到了不小的挫折。

然而，麦当劳经受住了考验。它不屈不挠、锐意进取，在坚持优秀传统的同时也不断创新。麦当劳坚持不在餐厅设吃角子老虎机和自动售货机，以保持高尚的家庭式餐厅的声誉；不提高食品售价，而以改善食品质量和服务来吸引顾客。它在荷兰的分公司发明了一种组合式快餐店，每到周末就可以搬走。在瑞典发明了一种增强型冻肉机，而在寸土寸金的新加坡则发明了卫星店和容客很少的迷你店。麦当劳的食品也变得比以前更丰富多样和有益于健康了。工业评论家麦克尔·雅科逊认为：“现在麦当劳食品已变得好多了。它增加了有益健康的食品如麦粥、不含脂肪的牛肉、沙拉、胡萝卜、芹菜。”在海外，麦当劳还供应当地化的快餐，如在波兰还供应黑葡萄干饼，在德国还供应掺有小虾的沙拉等。当然，麦当劳的核心和骄傲是它那不断改进的服务。拥有535家分店的德国分公司市场部主任罗尔夫·克雷纳说；“世界正在变为一个服务的社会。人们渴望得到服务，但是在很多国家里，除了麦当劳以外，人们根本得不到服务。这就是我们店里顾客盈门的原因，也是我们遥遥领先的原因。”

可以认为，麦当劳的成功取决于多种因素的合力。客观地说，除了以上所说的，麦当劳也作广告，甚至它发动的横扫世界的广告攻势和促销活动也堪称一流，每年14亿美元的全球性预算，麦当劳成为世界上广告投入最多的单一品牌，使得麦当劳先生比圣诞老人还有名气。麦当劳对于管理的大力投入也是它成功的一大关键，这个公司一直在不断地精炼它的组织，训练它的员工。它的经营机制也非常灵活多变，在美国和欧洲它开办一些完全由它拥有的分店，也授权其他商店进行特许连锁经营，在亚洲则较多地采取合资经营方式。而且，麦当劳现在也不是单纯的快餐连锁公司，它实际上走上了多角化经营的道路，也搞房地产，投资医院、体育场馆和筑路业等。不过它的主业始终是快餐业。它的响当当的金宇招牌之所以向全世界出口，主要借助的力量几乎可以说是一个无形的抽象概念——服务，而这无非是一些简单得出奇的经营策略的组合。我们从劳斯特管理学院的教学大纲上可以看到这些策略：

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