所以八十三年底、八十四年，我們引進顧問公司來做ＢＩＰ（business information p lanning），請顧問公司是很貴的，當時的銀行業沒有人請過顧問公司來幫忙做這種事情。大家都傻眼，「啊！就這樣要收我們這麼多的錢喔！」可怕啊，那個錢是算億的！我們一想，員工一個月薪水才多少錢，上億的經費我們可以請多少員工做一年耶。
我們除了ＥＰ以外，還有ＡＢＣ制度（Ac tivity Based Costing，活動基準成本法），每個人都必須知道每一個行動帶出來的成本會 Allocate（分配）到多少錢，比方說我的薪水成本要怎麼分配？我的秘書會統計我桌上有多少公文、我開了多少會，然後把它們計算下去。自然反映出來，你今天要動用公司一塊錢，能不能賺回兩塊錢，如果賺不回兩塊錢，也至少不能虧。這種基礎工程有幾家銀行做得到？做不到的話，做得越大虧得越多。不談別的，談購併的綜效，如果沒有ＡＢＣ這一套，我就懷疑大家都是在拚sense（直覺），都是在拚出價，到底有沒有辦法賺得回來，我畫個大問號！
答：記不記得Bank of America（美國銀行）當年怎麼上來的？Bank of America當年上來的時候，連存款都是到街邊去拉客人的，這個是銀行成長的歷史裡面，當高度競爭的時候，很多服務是這樣辛苦的。我常常在晚上去看我們的同仁，別人去看電影，他們是窩在電影院外面，等人家散場的時候，請這些年輕人來申請卡片，了不起。
只要公司裡面有一個橫樑或是穿堂，一定看到一行字：Think yourself as a customer .（把你自己想像成客戶），他們的年報也都有這行字，每一頁都是把你自己想像成客戶。再大的會議室也是圓桌的，沒有大小。他們發出五千種以上的認同卡，五千種call center （網路語音服務）要回答問題多難啊！但是他們做到了。而且規定ＶＰ（副總）以上的主管一個月要去聽四個小時，ＶＰ以下的包括司機，我強調「包括司機」四個小時要去服務客戶。
而且我真的去證明。我在車上硬要考司機，他可以比較花旗銀行、bank one、first un ion所有這些銀行的卡片跟他們ＭＢＮＡ的卡片有什麼不一樣。最讓人家尊敬的是，我故意刺激他：「Nothing to do with your job.（跟你的工作毫無關係）」他說，我們每一個jo b（工作）在MBNA at the end of day（無時無刻）是為客戶存在的。