《财富》：暴君、政客和破坏者 ─首席执行官简史

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今天名誉扫地的首席执行官是 100 年来演变的结果


作者：杰里．乌斯埃姆 （Jerry Useem）

与现今任何一位首席执行官一样，约翰．雅各布．阿斯特（John Jacob Astor）尽力遵守每日严格的作息时间表。作为 19 世纪一名有名的商人，他每天上午到办公室打理毛皮和瓷器生意。在处理完所有的工作后，他在下午 2 点离开办公室。这是他开始进餐，喝一杯啤酒，玩叁盘西洋跳棋。然后他会骑着马在曼哈顿周围悠闲地漫游，傍晚时分他也许会在家中举办一场音乐会。两位历史学家说，“不费吹灰之力，他成了美国最富有的人”。

不用说，自此以后，首席执行官们的日程安排发生了一些变化。但是他们的工作呢? 在不断涌现的公司丑闻让人们为首席执行官的未来担忧时，我们决定对首席执行官的历史做一番调查，然后问这样一个问题，首席执行官们是如何演变成今天这副模样的? 我们能在阿斯特和丹尼斯．科兹洛夫斯基（Dennis Kozlowski）之间找到某种联系吗?

一个很清楚的事实是，名誉扫地的首席执行官们不是今天才刚刚出现的。他们是逐渐演化成今天这副模样的。在曾经领导着众多卓越的公司的漫长的一个多世纪里，首席执行官的角色曾经如同千面人一般。他们有时占据支配地位，有时受到支配，社会地位起起落落，沉浮不定──中间发生了几次大的转折。首席执行官角色的变化是社会、经济外力因素作用的结果，也是首席执行官自身作用──或是少数具有特殊影响的首席执行官作用的结果。本文接下来不是要介绍一系列有史以来最好的首席执行官，而是要介绍一些创造并改变了首席执行官这一概念的人物。

从技术层面上讲，这些人甚至不全是首席执行官。这一名称直到 70 年代才得到广泛的应用──在此之前，总裁（president）才是标准的称谓──而直到 80 年代后期，人们才能够安全地使用代表首席执行官的缩略词 CEO，而不至于被别人误解。阿斯特甚至没有几位下属，因为在他从事商业活动的时期，公司一般只有几位雇员。在 19 世纪下半叶，由于大组织的兴起和商业节奏的加快，伊利湖铁路公司（Erie Railroad）编制了第一张公司组织结构图。在类似的图的上方的方框中，是“总裁”的字样。而在填充这个方框的第一代公司老板中，没有谁曾像约翰．H．帕特森（John H. Patterson）那样富有独创性，而同时又那样疯狂。

暴 君

在 1884 年到 1921 年间打造 NCR 公司(National Cash Register）的帕特森在对待雇员时有一个叁步曲。首先他会摧毁雇员的自尊心。然后他再从头开始让雇员建立自信心。最后他再解雇他。NCR 的一位主管发现自己的办公桌和椅子在公司草坪上被烧毁，才知道自己已被开除。美国伟大的发明家之一查尔斯．凯特灵（Charles Kettering）曾被解雇不下五次，有一次他是由于在公司的骑马赛事中几乎落马而被开除的。“当一个人变得不可缺少时，让我们开除他”是帕特森的格言，而那位倒霉的主管则别想得到什麽解释。“只有两个原因,”帕特森会说。“你说的每件事情都是错误的。你所做的每件事情都是错误的。”

作为缔造了美国大部分最伟大的公司的时代的一员──这一时代的出色人物还有约翰．D．洛克菲勒 （John D. Rockefeller） 和安德鲁．卡内基（Andrew Carnegie）等──帕特森使用的是典型的独断专行、一人做主的管理方式，而企业所有者和经理人两个角色合二为一的那个年代使这一切成为可能。帕特森喜好各种奇怪的理论。他曾经为董事会雇了一位相面人，向他报告情况。他禁止雇员在公司食用“有害”食品──面包和黄油，茶和咖啡，盐和胡椒粉──规定只能食用麦乳精和碎麦片。他让 NCR 职员每隔六个月称重量体一次。有一阵他还相信人们需要将下咽的食物咀嚼 32 遍。他将主管们办公桌里的东西倒进垃圾箱内，以便让他们“干干净净地开始工作。”他将神秘的超自然力量归因于 5 这个数字。

相比较而言，他的一些改革措施则并不那麽疯狂。帕特森率先引进许多管理方法，例如，指定销售区域，采用销售口号，建立“有奖建议”制度，直邮，年度销售大会，让顶尖的销售高手加入一百点俱乐部。他甚至在代顿市的工厂附近建立培训学校，在这里他导演不同的销售场景，并用无人能够仿效的风格授课。“我曾经看到他砸倒一张桌子、将其敲碎。他还扯开衣领，拿起一个水罐将其在墙上摔碎,”一位主管报告说。NCR 的主管引用一篇杂志文章说，在 1910 年到 1930 年间，美国六分之一的高层主管都曾在帕特森手下工作过，并被他解雇。

尽管他的方法帮助企业奠定了成为一家现代公司的基础，但是帕特森本人却从不接受现代观念。1913 年，他和 29 位 NCR 的官员被指控违反了反托拉斯法。他们的不法行为涉及：使用“打手”恐吓商店店主，使其不敢购买竞争对手的产品；在所售机器上附加对手公司的标志，其设计使这一标志最终将被撕裂。帕特森被判处在监狱中服刑一年，他“需要上诉成功或是老天的帮忙才能解脱,”马克．伯恩斯坦（Mark Bernstein）在他的描述世纪之交的代顿市的《大怪人》（Grand Eccentrics）一书中这样说道，“而他得到了后者”。

在复活节后的星期二，瓢泼大雨使迈阿密河水猛涨。帕特森审视着河水，认定一场可怕的洪水将淹没代顿市。在洪水冲破堤岸的那天早晨，NCR 的雇员造好了 275 个划艇，烘了 2,000 块面包，协救数百人撤离了最后吞噬了 300 条生命的受灾地区。帕特森成了一位国家英雄。当法院下令进行复审（实际上复审从来没有发生）时，他进行了象征性的庆祝，在几个月内解雇了所有的共同被告。其中一位以帕特森欣赏的“思考”为格言的雇员在离职时发誓要“建立一家比帕特森的公司更大、更成功的公司。”而那正是托马斯．J．沃森（Thomas J. Watson）在 IBM 所做的事情。

管理者

由于帕特森拥有 NCR 几乎所有的股票，他有成为暴君的本钱。但是到 20 世纪初期，像他这样的创始者──企业家开始退出了历史舞台，被商业历史学家阿尔弗雷德．钱德勒（Alfred Chandler）称为“新经济人──拿薪水的经理人”所取代。这是一种新型的老板: 他们不是企业的所有者（到 1938 年，大型公司的首席执行官们平均只拥有公司 0.3% 的股权），而是被企业雇用来管理的专业人士，需要对各界股东负责。其中一名首席执行官对这一角色进行了全新的诠释。

阿尔弗雷德．P．斯隆（Alfred P. Sloan Jr.）与帕特森性格截然相反，他又高又瘦，离群索居。1923 年他主持通用汽车公司（GM）。当时，在创始者威廉．杜兰特（William Durant）的管理下，公司一团混乱。“他有能力创造,”斯隆后来写道,“但他不能管理。”斯隆采取的第一个步骤是建立一个企业部门。这一部门专门从事协调工作，不负责运营公司错综复杂的各个部门。这种多部门的管理结构──尽管今天听来让人感觉头疼，在当时则是一个突破性的进步。斯隆在一份备忘录中写道，这样做，使得他得以将时间花在制定公司政策上，“同时限制了直接向总裁报告的主管的人数。”(老板毕竟是一个忙碌的人）。通用汽车长期相互竞争的生产线得到循序渐进的组合:《财富》杂志说,“雪佛兰（Chevrolet）是为普通消费者设计的，庞蒂亚克（Pontiac）的消费者没有钱但却非常骄傲, 奥兹莫比尔（Oldsmobile）的消费者生活安逸但却小心谨慎，别克（Buick）的用户积极进取，而卡迪拉克（Cadillac）则是富人的产品。”

使这一切成为可能的是一个复杂的委员会系统──以及斯隆坚持不懈的理性决策方法。1938 年的《财富》的一篇文章这样描述他的管理风格:

“想象一下，星期一早上刚过 9:30，斯隆便来到公司。他穿过宽阔的镶嵌墙板的大厅入口，在灰褐色地毯上大步疾走......10:00 点钟，召开政策委员会会议......会议期间，斯隆先生几乎不受个人好恶影响，显现出对于事实极富感染力的热情。在委员会内外，他从来不曾用命令的形式发布命令，‘我想要你这样做'。而是在研究数据后，提出一个方案说,‘这是一个办法’。他将这一观点引入公开讨论。他认为所有人都是平等的。管理层不仅接受命令，也可以发表意见。”

斯隆的主要竞争对手的管理作风则完全不同。亨利．福特（Henry Ford）一直以一种“个人领地”的形式管理公司。他在 1919 年将公司私有化，赋予了一位残暴的前拳击手大权，几乎毁掉了公司一个业绩最出色的部门。“没有什麽比被描绘为‘组织天才’的思想更危险了，”福特在自传中抱怨说。他同时吹嘘道:“所有福特的工厂和企业都没有组织，不为特定的职位规定特定的责任，没有自上而下的等级制度。”商业史学家泰罗（Tedlow）指出，福特为他坚持的原始主义管理风格付出了高昂的代价。在 1925 年到 1985 年间，通用汽车公司的利润本来可以比福特更高。

无名英雄

斯隆的委员会、理事会和控制权的模式曾经被其它公司如此广泛地效仿，以致于一度首席执行官们好像都消失了。40 年代和 50 年代涌现出了一批兢兢业业的“公司仆人”，他们的名气并不比司机大。有一段时间，通用汽车和通用电气（General Electric）的主管都叫查尔斯．威尔逊（Charles Wilson）。而另一位威尔逊──斯隆．威尔逊（Sloan Wilson）则在他的《穿灰色法兰绒套装的人》（The Man in the Gray Flannel Suit）一书中描述了当时经理人默默无闻的状况。

权力从个人到体制的转移过程──被社会学家马克斯．韦伯（Max Weber）称为“领袖魅力常规化”──从某种意义上说已经完成。新型的、更为激动人心的首席执行官即将出现。大企业呼之欲出。

数字机器

当哈洛德．S．吉宁（Harold S．Geneen）1959 年执掌 ITT 公司（International Telephone & Telegraph）时，这家企业是一家主要在拉丁美洲运营的中型通讯公司。十年后，ITT 摇身一变，成了拥有 35 万名职员的巨型企业，并且拥有许多企业的股份。这些企业包括汽车租赁公司 Avis Rent-A-Car，喜来登饭店（Sheraton Hotels），Continental Baking, Aetna Finance，哈德福保险（Hartford Insurance）和住宅建筑公司 Levitt & Sons 等。吉宁总共在 80 个国家收购了 350 家公司──据说，他通常在查看公司的帐目 10 到 20 分钟后便作出决定。

一种新型巨型企业正在悄悄出现 ──与之相伴的是新型的首席执行官。帕特森曾是一位销售人员，斯隆曾从事制造业蓝领工作，吉宁最初是一名会计，而这使他得以领当时的风气之先: 1939 年，只有 7% 的首席执行官有财务背景；到 1969 年，这一比例上升到 20%（10 年之后是 31%）。新一代富知识的管理者将把斯隆的管理革命推到极致水平。他们相信，只要有合适的财务工具，精明的经理人可以管理任何类型的公司。ITT 就是一家从草坪用产品，书籍，汽车零部件，到销售点心什麽都做的企业。产品不是最重要的。数字才是最关键的。

而且吉宁有“超级电脑”般的能力来消化数字。他声称他一一阅读了 250 位部门经理提交的每份月度报告。他读的年度商业计划书有八英尺高。据说，在旅行时他要带上多达 14 个公文包。他的理论是，“庞杂的数字能使你获得真正的自由。”还有就是没完没了的会议。按照吉宁的计算，公司每年召开“各种不同层面的会议”耗时 200 天，每个月最重要的会议则在布鲁塞尔举行。在那里，在整整四天时间里，120 位 ITT 主管聚集在绿色马蹄铁桌子周围，每天一口气开 14 个小时的会。在桌子上方有大屏幕显示统计数字。每位主管的发言都要受到吉宁咄咄逼人的质询。吉宁不仅想要看到数字，而且想看到提交这些数字的人如何表述。

在相当长的一段时间里，吉宁能够使这一切奏效。公司的盈利连续 58 个季度保持增长。当《财富》杂志称他“公认为是世界最佳经理人”。他有许多效仿者，其中包括 Gulf & Western 公司的查尔斯．布卢多恩（Charles Bluhdorn）和 W.R. Grace 公司的 J．彼得．格雷斯（J. Peter Grace）。但是在 1977 年他退休前，“吉宁机器”的速度却慢了下来。反托拉斯的诉讼使 ITT 深受拖累，给推翻智利总统阿连德（Salvador Allende）的行动提供经费也使其信誉大打折扣。但是 ITT 这类大企业的缓慢解体还有更深层的原因：只进行数字管理，不理解产生这些数字的缘由，无法将这样一个大杂烩王国组合起来。

奇怪的是，在 1997 年临死前不久，吉宁出版了一本批评当代并购热的书。“如果你将牛肉汤、柠檬汁和面粉混合在一起，你别指望看到魔术般的变化，”他写道,“你得到的只是一个大杂烩”。

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柳传志谈联想 “无缝交接”


采访：黄翔 尧小锋

2000 年 5 月 12 日，原联想集团总裁柳传志亲手将刺有“联想电脑公司”与 “联想神州数码公司”字样的两面大旗分别授给了杨元庆和郭为，柳传志等一批创业者彻底退出一线工作。它标志着柳传志继成功改制联想之后，顺利完成了交接班工作，为企业未来的发展奠定了基础。近叁年来，两家公司都在各自的领域健康成长，柳传志的经验也受到业界普遍的关注。为此，《财富》中文版记者采访了目前担任联想集团有限公司董事局主席的柳传志：

《财富》：作为中国企业交接班的成功案例的策划人和执行者，你有哪些经验与大家分享？

柳传志：我想最重要的有几点。第一是改造企业机制。原来联想属于国有企业，对联想进行了股份制改造后，实现了股权多元化，同时也给予了创业者和管理者一定的股份。这就像苹果园的园丁，既然原来的园丁有了股份，就愿意选更好的新园丁来接着种。到摘完果子的时候，新园丁会送苹果到你家里去，老园丁就不需要一直亲自种植。这个简单的道理说明了机制的改造很重要，它让原来的创业者愿意退下去。现在，在一线的工作的都是联想年轻的一辈在做，做得非常成功，跟我一起创业的十几个人都是搞技术出身，知识面不够宽。如果还做下去的话，肯定做不到现在这麽好。我们之所以愿意退，同时也是看到年轻人完全有接班的能力。今天，退下来的创业者都很高兴，生活得很愉快，原因是年轻人上去以后，他们的利益有保证，所以，机制的保证非常关键。

第二条是联想很早就开始了选拔接班人的工作。我大约从 90 年就开始着手考虑了。为什麽？不是我们创业者的年龄大了，而是我带的那套班子，都是技术出身，综合能力不够强。刚开始在物色年轻人的时候也吃过亏，后来慢慢懂得了，同时也要有一个好的财务体系和文化体系，以形成一种氛围。不然的话，年轻人上来，就像没有轨道的车一样，容易跑偏。我们就在这方面也下了工夫，形成了一套比较好的体系。

第叁是管理方法。当我们选定了接班人以后，我们比较早地采用了“参与式”的工作方法。我原来的工作方法是指令式的，后来是指导式的，最后变为参与式。以年轻人为主，我参与，当我退下来的时候，他们本来就从事着实际的管理工作，没有出现裂痕，实现了“无缝交接”。

《财富》：联想选择企业接班人方面是否寻求过“外脑”的帮助？你认为评价企业交接班是否成功的标准是什麽？

柳传志：没有。我认为，评价企业交接班是否成功和评价企业是否成功，标准是一样的。那就是企业是否能保持利润持续的高增长。在这一点，我受过前花旗银行董事长的启发。他退休前曾经来过联想，他说：对他的成绩的评价，不仅是看当时的股票价格，而要看他退休后股票的价格。这说明评价企业成功的标志是持续的利润增长和股票价格的上升。从这个角度来讲，我借鉴了他对企业成功的理解，也把它作为评价联想是否成功的标准。

《财富》：中国企业交接班失败的例子不少。你认为主要的教训在哪里？所有制不同的企业在交接班方面是否面临不同的问题？

柳传志：首先，有历史原因。国有企业交接班不容易成功，主要是因为管理者在位的时候有很大的权力，并通过权力得到很大的利益，退下去以后之间的差距太大。

因此，如何延长在企业的管理时间，是他们工作的一项主要内容，这种心态、这种观念，管理者怎麽会愿意交班呢？

其次，为了保证退下来以后，保住一定的待遇，管理者通常要选择与管理者关系好的接班人，不仅有德、才，更要有特殊好的个人关系。有时管理者往往通过破格提拔的方式，使对方看到温暖，这样一来，上行下效，在企业管理层中就会形成风气，从而形成宗派，这种企业就可能变得混乱。

第叁，管理者把权力抓得很紧，使得接班人没有机会去锻炼。造成新人上任以后，没办法很快进入角色去正常管理企业。

中国民营企业交接班的突出问题是任人唯亲，以亲疏划线，再加上有些领导人的视野不够宽，造成选择的余地窄，因此，交接班往往也不顺利。

《财富》：联想的接班人为什麽是从内部产生，有没有考虑过“空降”？

柳传志：对联想来说，企业接班人一定是来自内部，而不是“空降”。原因是，我们想把联想做成“百年老店”，做成一个基业长青的企业，这就要求接班人要有很强的事业心。对美国“职业经理人”的做法，我有不同的看法。美国职业的经理人的提法是近一二十年的事。它要求经理人要有职业素质、能力、修养和敬业精神，同时要求企业提供满意的条件，否则，就会跳槽。联想希望管理者要把企业的事业当作自己的事业，在企业事业第一的情况下，管理者得到利益。企业事业得不到发展，管理者不谋求自己的利益，这样的人才能拼命把企业做好，这种理念决定了我们的接班人只会从内部产生。

《财富》：叁年来的结果能证明你正确吗？

柳传志：差不多吧。联想之所以取得与外国企业的竞争优势，最根本的就是联想的人是充满事业心的人，如果是外国企业的人到联想来当总经理，可能就会不一样。杨元庆和郭为都是很有事业心的人，从我退下这两年多时间来看，在较为困难的情况下，业务不但稳住了，还有增长。在香港上市中国大陆的公司中，像联想的这样连续增长的目前还真不多。郭为管理的神州数码的成绩也是有目共睹。我坚信，他们这些人选拔和培养出来的人将来会做的更好。

《财富》：你认为在中国成就一个好的CEO 需要哪些条件？

柳传志：首先是要有一个好的机制做保障。其次是本人要有事业心，事业心不能只有“个人上进心”，仅是为了个人得到更多的利益而努力，而应该把企业当作自己的事业；第叁是学习能力。我认为所有事做不好都可以归结为学习能力不行。

《财富》：你怎麽看待中外企业家和管理者相互学习？

柳传志：中国企业要向美国企业学习，美国企业也要向中国学习，中国企业是在很复杂的环境下成长起来的。别人能成长起来，你成长不起来，说明你能力不行。中外企业在中国的发展有点像龟兔赛跑。兔子不睡觉，乌龟怎麽跑？把它带进沼泽地。中国入世前的市场环境就像沼泽地，中国企业要在上面爬，而外国企业是兔子，想在上面跑，但也跑不快，所以联想有机会战胜它。现在怎麽办，乌龟只好学会长兔子的基因，地干了也能跑起来。所以，从根本上说大家都要有很强的学习能力。

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首席执行官交接班的五大陷阱


作者：拉姆．查兰（Ram Charan） 杰里．乌斯埃姆（Jerry Useem）


对于一个董事会来说，没有其它哪项工作比决定首席执行官更重大。但是，仍然有许多董事会──也许甚至是大多数董事会──安排交接班的工作做得很糟糕。根据一项调查，有令人吃惊的 45% 的董事会没有建立培养首席执行官的程序。 这便使他们陷入以下五大陷阱之中:

1. 让现任做主

虽然许多首席执行官愿意培养继任者，而对于另外一些人来说，这则是对自己人至暮年──甚至更糟的是，将被取代──的威胁性的提醒信号。一些首席执行官深谙 走有希望的继任者的窍门，还有一些人则按本人的模式选择继任者。

这就是董事会不应该允许现任首席执行官自己选择继任者的原因。这一选择程序最迟应该于现任首席执行官退休六年前启动，他们应该要求一份候选人名单，再辅以对这些候选人技能测试的报告。当发现最有希望的候选人时，外部董事有责任单独与他们进行不受限制的会谈。更大的目标是创立被 Fannie Mae 公司前首席执行官詹姆士．詹森（James Johnson）所称的“继任文化。”对各级雇员进行定期的“领导力投票”有助于较早地发现未来的企业管理明星。

2. 华而不实的用人标准

当猎头拟订“标准”来描述理想的候选人时，语言显得无能为力。看一看两个真实的招聘广告。这两家公司一家是软件公司，另一家是制造业公司，请猜猜看两个广告分属哪一家公司。一家公司寻求一位有“喜欢行动的偏见”和“正直、成熟和精力充沛的名声”的“天生的领导者和成熟的交流者”；而另一家公司则寻找有“决断性、以行动为导向、富有魅力、有最高的诚信度和可信赖性”的“公认的领导者”。被难倒了麽?（第一家是制造业公司，第二家是软件公司。）

不要浪费时间在这些含糊其词的空话上，董事会应该提出具体的要求。如果职位空缺是 PC 行业，对一位候选人的第一个问题应该是，你应该如何应对迈克尔．戴尔（Michael Dell）的进攻? 如果你不能应付这种局面，那麽你的下一个计划是什麽？记住，董事会的任务是寻找具备从事这一工作的技能的合适人选，而不是寻找符合“领袖”标准的人选。

3. 职业猎头包办一切

职业猎头在寻找候选人时能够发挥重要的作用。但是董事会经常会犯匆忙下结论的错误。一家大的基建公司的交接班委员会甚至从来没有会见第二位候选人──公司后来逐渐下降的业绩证明这是一个大错。董事会最好专门用两天的时间会见最终的候选人。董事们应该分成小组，对候选人轮换进行至少叁次的面谈。他们不应该为严加盘问候选人而感到踌躇：目前吸引公司外部人士的“面谈”经常变成了“引诱”面谈。然后董事会应该重新召开会议进行讨论。

4. 赶时髦

聘用外部人士是个时髦。在 70 年代至 90 年代后期，公司从外部聘请首席执行官的比例从 8% 上升到 19%。（尽管研究显示，聘请外部人士比聘请内部人士更为昂贵──起薪是内部人士的两倍──而且平均来讲业绩也并不更好。）当然也有外部人士出任首席执行官效果更佳的情况。但是聘请外部人士填补最高的职位应被看做（实际情况也通常如此）是退而求其次的办法。

原因之一，董事会掌握的外部人士的资讯较少。猎头的审查通常非常肤浅，而候选人在介绍自己的情况时，即便不是彻头彻尾地欺骗，也可能具有高度的选择性。举例来说，如果 Sunbeam 公司在 1996 年了解到邓拉普曾被一位前雇主指控有财务欺骗行为（虽然这一指控最终没有成立），就不大可能雇用他。

同时，将目光盯在外部拯救者身上也低估了公司内部人才的价值。公司内部人士通常被视为一群官僚化的、思路狭窄的、安于现状的庸才。这种观点忽视了一些最伟大的公司改革者正是公司内部人士的事实。当杰克．韦尔奇（Jack Welch）对通用电气（GE）进行大刀阔斧的改革时，他已经在公司里呆了 20 年，公司内部人士也为 Circuit City 公司、英特尔（Intel）和波音（Boeing）带来了巨变。

最后，董事会聘请外部人才通常是为了取悦华尔街，满足其所谓追求新鲜血液的偏见。美国电报电话公司（AT&T）与阿姆斯特朗（Michael Armstrong）签约成为首席执行官那天，公司市值上升了 38 亿美元；柯达（Kodak）与前摩托罗拉首席执行官乔治．费希尔（George Fischer） 签约那天，公司市值增加了 14 亿美元。其实，这两项任命是两家公司无法在内部找到继任者后的无奈选择（以及一天的价格窜升终究是短暂的现象）。在选择继任者时你不需要去评估证券分析师。

5. 前任退而不休

董事会已经选出了新首席执行官。现在需要确保原来的首席执行官能够离开公司。真的。不管有意还是无意，当前任首席执行官在公司或是董事会会议室逗留时，可能会对继任者造成不良影响。干脆利落地与前任脱离关系是最安全的方法。这听上去很无情。但是就像离任的首席执行官所清楚了解的那样，交接班的每件事都不好办。

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政 客

70 年代是美国企业界最糟糕的十年。然而这十年也是美国商人有史以来最舒服的时期之一。 股票价格停滞不前，国外竞争对手侵吞美国公司的市场份额。而一些迹象显示出，美国企业“是臃肿的家......而不是像他们自己想象的那样，是达尔文进化论中的老虎”[商业历史学家哈洛德．利夫赛（Horold Livesay）语]。但是还没有人责备首席执行官。

相反，首席执行官们花费大量时间指责外部的因素: 通货膨胀、石油短缺、工会，尤其是政府的监管。这一时期涌现出的是一群以政治家的面孔出现的首席执行官，他们的公共政策宣言比他们作为企业建设者的业绩更为显着。《时代》周刊说，通用电气的琼斯 （Reginald Jones），杜邦（DuPont）的夏皮罗（Irving Shapiro），大通银行（Chase Manhattan）的戴维．洛克菲勒 （David Rockefeller）和通用汽车的墨菲 （Thomas Murphy）“在首都几乎变得像海军乐团一样出名”。他们在企业圆桌会议上游说政府官员。他们和各国首脑们一起用餐。他们为美国企业界摆出令人尊敬的高贵面孔。然后他们一起退休回家。

1981 年初，这四个人几乎同时辞职，这标志着二战时期的首席执行官迅速退出历史舞台。他们的时代宣告结束，而他们所谙熟的世界──绅士资本主义的世界 ──也将土崩瓦解。

中子弹

具有讽刺意味的是，打破这个世界的正是琼斯一手挑选的继任者。当韦尔奇（Welch）在 1981 年 4 月执掌通用电气时，他终于说出了过去没有人想听的话: 美国公司的问题在于自身。在权力不加限制的半个世纪里，经理人彼此间相互负责，而不是对股东或客户负责（的确，通用电气被描述为一家“脸冲首席执行官、屁股冲着顾客”的公司），从而导致了官僚作风盛行、机构臃肿、产品低劣等问题。为了打破这一传统，韦尔奇拒绝在华盛顿扮演政治家的角色，他甚至拒绝出任其他公司的董事。他把所有的精力都花在通用电气的改革上。

韦尔奇的改革计划现已广为人知。他更换了整个管理层，砍掉了表现不佳的部门，引入了雇员业绩评估体系，而且将原来奉为圣旨的“蓝皮书”弃之不用。数年来这本蓝皮书告诉通用电气的经理们该做些什麽以及如何去做。更重要的是，他重新定义了首席执行官的目标。在此之前，通用电气的主管一面谈论平衡职员、股东和社会的整体利益，一面把重心放在增加收入上，尽管一家更大的公司并不一定意味着一家更有价值的公司。现在，韦尔奇为成功制订了新的标准：提升股票价格。真是简明了。

依据这一标准，韦尔奇取得了极大的成功──在他执政的 20 个年头里，通用电气的股票价格上升了令人瞠目的 5,021%，使他成为了在他那个时代最受赞赏和被追随的首席执行官。韦尔奇改革中最引人注目的是，他是在没有任何人要求他这麽做之前做到这一点的。没有出现恶意收购者。股东们的反抗还不足以构成威胁，当然这一切将来得很快。而那些消极的公司管理者的首席执行官们最终将成为股东们攻击的目标。

1992 年是大清算的一年。那年 10 月，一个爆炸性的新闻在企业界传播。通用汽车公司亏损 44.5 亿美元，董事会罢免了首席执行官罗勃特．斯坦普尔（Robert Stempel）和他的大部分助手的职务。“在 70 多年里，他是通用汽车第一位在董事会里失去控制地位的的首席执行官，”《华尔街日报》惊叹道。其他公司的首席执行官们也纷纷步其后尘: 美国运通（American Express）的詹姆士．罗宾森（James Robinson）；IBM 的约翰．埃克斯（John Akers）；西屋电气（Westinghouse）的保罗．勒戈（Paul Lego）；柯达（Eastman Kodak）的凯．惠特莫尔（Kay Whitmore）。大规模的解聘和辞职显现出资本市场新生力量──大的机构投资者已经出现。静悄悄地，几乎令人毫无察觉地，这些大机构投资者持有的美国主要公司股份从 1955 年的 15% 上升到 1990 年的 50% 以上。现在他们有了挑战或者罢免业绩不能令股东满意的首席执行官的能力。有史以来第一次，首席执行官也有了老板。

名 星

评论家们宣称，对公司忠诚的时代已经结束。从某种意义上说，他们是正确的。首席执行官再也无法享受他们曾经享有的稳定感；根据一项研究，较之于 1980 前被雇用的首席执行官，在 1990 年代初期被雇用的首席执行官被解雇的几率增加了两倍。而与此同时，首席执行官的地位却上升到从前人们做梦都不敢想象的水平。

名人首席执行官的时代始于 1979 年 9 月，李．艾科卡（Lee Iacocca）来到克莱斯勒公司（Chrysler Corp.），在人们对美国经济的信心跌落到最低点时前来挽救这家公司。自 19 世纪强盗式资本家出现以来，还没有哪位首席执行官像艾科卡那样引人瞩目。他的《艾科卡》（Iacocca）一书的销量达 700 万册。谁在乎克莱斯勒的转机需要政府大笔的紧急援助？谁会在乎在艾科卡任期的后半段，股票价格会低于市场平均水平的 31%（在他离职六年后，德国人拥有了这家公司）？人们将他当作国家的拯救者，艾科卡则对此并不反感。他出现在 80 多个公司的广告中，他还拿竞选总统开玩笑。“管理克莱斯勒比管理一个国家的任务更为艰巨,”他曾经说，“我能在六个月内解决国家的经济问题”。

长期的牛市、沉醉于企业领袖魅力的传媒宣传、以及财经杂志将业绩突出的企业领袖奉若神明（包括《财富》吗？），所有这一切都使得人们对首席执行官们的崇拜日益高涨。根据哈佛商学院教授库赫拉纳（Rakesh Khurana） 的一项研究，财经类周刊将首席执行官置于封面的次数从 1980 年的一次上升到 2000 年的 18 次。在被《时代》评为年度人物的五位首席执行官中，有叁位首席执行官──CNN 创始人泰德．特纳（Ted Turner）、英特尔（Intel）的安迪．格鲁夫（Andy Grove）和亚马孙网站（Amazon.com）的杰夫．贝索斯（Jeff Bezos）──是在 1990 年代接受这一荣誉的。[而另外两位成为封面人物的是华特．克莱斯勒（Walter Chrysler）（1928 年），通用汽车的哈洛．柯蒂斯（Harlow Curtice）（1955 年）。]

不管正确与否，媒体助长了这一观念，即一个庞大复杂的组织的命运主要取决于一位卓越领袖的个性魅力。结果是，库赫拉纳在《寻找公司拯救者》（Searching for a Corporate Savior）一书中写道，首席执行官“不再被定义为职业经理人，而是被称作领袖。这些领袖之所以成为领袖的能力在于他们的个性，或者更简单地说，在于他们非凡的魅力。”仅拥有一位富有能力的首席执行官已经不够。华尔街追求的是明星效应。随着董事会到外部寻找这样的首席执行官，首席执行官的流动性开始增加（1993 年大型公司里 31% 的新的首席执行官是公司外部人士），而在 80 年代就开始激增的首席执行官的薪酬则直线上升。在 1981 年至 2000 年间，美国收入最高的十位的首席执行官的薪酬上升了令人震惊的 4,300%。

先前默默无闻的裹在法兰绒外套里的首席执行官竟然变身成了摇滚明星。

破坏者

所有的问题──首席执行官的明星化、薪酬过高、单纯追求“股东价值” ──最后都在艾伯特．J．邓拉普（Albert J. Dunlap）身上演化到登峰造极的荒谬程度。为他书写传记的作者这样写到：如果华尔街能够扮演法兰肯斯坦（Frankenstein）博士的角色创造一位首席执行官的话，那个首席执行官作品可能就是“链锯阿尔（Chainsaw Al）”。作为 90 年代中期 Scott Paper 公司的主管，将公司的股票价格提升了 225%。他解雇 1.1 万名员工，降低研发、翻修工厂、以及慈善等几乎所有方面的支出，并与金佰利－克拉克公司（Kimberly-Clark）迅速达成交易，而自己则从 18 月的工作中得到一亿美元的薪酬。“大多数首席执行官们的薪酬高得荒唐，但是我则该得到一亿美元的薪酬,”他在畅销自传《 脏的生意》（Mean Business）中辩称道，“我在我所处的行业里是一个超级名星，就像篮球界的迈克尔．乔丹（Michael Jordan）。”

当陷入困境的 Sunbeam 公司在 1996 年宣布聘用邓拉普的时，公司的股票暴涨 49%。“这就像奥尼尔（Shaquille O'Neal）加盟湖人队，”Oppenheimer & Co. 分析师斯科特．格雷厄姆（Scott Graham）感叹道。华尔街又一次为邓拉普的大刀阔斧的削减措施喝彩──仿佛流的血越多，效果会越好。只是这一次邓拉普的游戏把自己也陷了进去。在几家媒体对 Sunbeam 的帐目提出质疑后，董事会开始怀疑邓拉普所谓的扭亏为盈不过是玩弄短期的会计把戏。这个曾握着自动武器、佩戴子弹袋拍照的“穿细纹布的兰博（Rambo）”被指控策划了大规模的财务骗局而遭解雇。2002 年他向美国证监会（SEC）支付了 5 亿美元罚金，接着又成了司法部一起新的调查中的焦点人物。这时，已经破产的 Sunbeam 公司的交易价格跌到了每股 2 美分。

邓拉普以创造股东价值的名义，给股东价值造成的破坏比谁都多。然而，和这篇文章中提到的许多首席执行官一样，邓拉普以某种方式超前于他的时代。他的倒台预示着近来出现的一系列丑闻即将上演。首席执行官们纷纷被带上手拷，公众对首席执行官的信心跌落到如今的低谷。目前，这种令人烦恼的局面尚无结束的迹象。如果说有什麽可以确定的话，那便是，在经历了 100 多年的变化之后──首席执行官的工作将再一次发生变化。