应对全球化、信息化挑战的质量经营

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应对全球化、信息化挑战的质量经营

（海尔集团公司首席执行官张瑞敏先生在中国质协第八次会员代表大会专题报告）

我今天介绍的是应对全球化、信息化挑战的质量经营。那么，为什么要选这个题目呢？质量是一个永恒的主题，也是企业竞争的必要条件，或者是一个基础条件。没有质量其它的就免谈，企业也不可能有任何的竞争优势，所以说质量是企业永远都要来经营、都要来做的。现在我要谈的是在全球化、信息化的这个时代，应该怎么做质量。

海尔自己是从质量起家的，在不同时期我体会质量有不同的内涵。艾丰老师曾经有一次对这个改革初期的质量有个很好的评价，就是说那个时候的主要矛盾不是好不好的问题，而是有没有的问题，只要有，能买的到就可以，至于好根本谈不到。海尔从一开始在供不应求的时期，我们抓了质量，所以一下子就很突出。当然大家都重视质量时，我们把狭义的产品质量扩展到了市场，我们抓了服务质量，又是在质量方面领先了。现在到了价格战时期，这个质量应该怎么做？另外，还有个很大的问题，就是在现在全球化、信息化时代应该怎么抓质量。

我认为现在中国企业的价格战打得非常厉害。有本畅销书是《蓝海战略》，现在的价格战相当于红海战略。红海的现状是血流成河。在这个情况下，从外部来说，有信息化和全球化，当然它是一个挑战，也是一个机遇，也就是说每一次全球的技术革新带来管理的创新，技术革命带来管理革命。就象泰勒的科学管理法，通过他的管理革命，可以使美国的工业超过英国的工业，其实工业革命是英国的。后来日本TQM的质量管理又超越美国，当然不是技术超越而是管理超越，因此现在全球化、信息化时代就是一次很大的革命。但是管理特别是质量管理应该怎么做，所以我今天汇报的不是重复的答案，而是一些问题。为什么说是质量经营呢？之所以不说管理而说经营，不是管理一个产品而是经营人——两部分人，内部就是员工，外部就是客户，也就是用户。对员工来讲，就是在信息化时代应该将每个员工都增值；从外部来讲，就是怎么在信息化时代创造顾客。顾客与传统时代不一样，企业的目的从动态而有效的定义来讲是经营顾客。在信息化时代如何创造顾客就是一个非常大的问题。所以下面就是我们所思考的海尔现在面对的一些问题，我们把它提出来，大家可以共同来研究。

第一，从立足国内质量竞争的思路上升到全球化竞争的思路。当然就是全球化的挑战，就是不管你主观想不想做，客观上都没有办法，因为你不想走出去，人家要走进来，反正现在找不到一块不是国际市场的国际市场。包括全世界，就象现在还比较封闭的一些国家，包括所有贫穷的国家，世界名牌都在那里竞争，因此现在你必须面对全球化，面对在全球化时代质量怎么竞争。

第二，从传统的质量管理上升到信息化时代的质量管理。《世界是平的》是美国去年的畅销书，这本书在美国引起非常大的轰动，现在已经到了凡是学MBA的学员在进校之前都要读这本书，这本书主要的意义是划时代的。1492年哥伦布发现新大陆向西班牙女王报告说，陛下我有一个非常伟大的发现，就是地球是圆的。那么这本书的作者是托马斯·费里德曼（Thomas·Friedman），他是美国纽约时报的资深记者，有很多畅销书，他提出“在２１世纪的今天，我有了更大的发现，世界是平的”。从地球是圆的到世界是平的，有质的不同，所有的观念都要随他而改变，“世界是平的”是新的全球化，把世界全球化分为三个版本，1.0，2.0，3.0，有点象汽车排气量，越大越好。1.0版本就是1492年哥伦布发现新大陆一直到1800年，这个阶段是1.0版本的全球化，是国家的全球化，全球化的力量在于国家，例如英国和西班牙的扩张能力很大，这个时候他就可以在全球扩张，这就是1.0版本；2.0版本就是企业的全球化，这个时候不再是一个国家在全球有很大的主宰力量，某个企业在全球也可以有主宰力量，比如说福特汽车，在全球到处都有它的市场，那个时候是从1800年一直到2000年；3.0版本就是信息化时代的全球化，是个人全球化，每个人都可以面对全世界，从国家的全球化到个人的全球化，这是一个非常大的飞跃，所有的观念都应该改变。由此质量管理，在信息化时代的质量管理，就是必须要探讨和研究的问题。

第三，质量管理的目标和目的就是建立质量竞争优势之后，再上升到一个世界名牌。

下面是一些思考和问题，我们提出来请各位专家探讨。

一、从立足国内质量竞争的思路上升到全球化竞争的思路

（一）产品质量从满足标准到满足全球不同消费者的需求

质量从满足标准到满足全球不同消费者的需求，也就是说从质量来讲，第一个就是必须要满足标准，从国家标准到国际标准，这是最基本的。在全球化时代的竞争，仅仅满足标准是不行的，必须要满足当地消费者的需求，例如，我们在印度的冰箱，在市场拓展过程中，发现符合国家标准和国际标准在印度都不行，因为印度有点象我们国家在改革开放初期，电压波动在180V-260V，如果按照我们现在的国家标准规定是206-232V，按照这个规定拿到印度肯定不行，所以我们现在就把产品工作电压设定在160-260V，完全可以满足印度的要求。另外印度经常停电，所以我们设计停电100小时不化冻的冰箱，在印度受到很大欢迎。其实在印度竞争也非常激烈，很多品牌设厂，但都走了很多弯路，一开始也没有想到印度有很多特殊情况。

然后看洗衣机，我们在巴基斯坦也有个工业园，27号温总理去巴基斯坦还特意去参观这个工业园。现在在巴基斯坦，洗衣机的市场我们已经可以作到第一位。巴基斯坦家庭一家平均12口人，而且巴基斯坦男士穿大袍子，所以我们就设计了可以洗32件大袍子的洗衣机。在销售现场，别人的洗衣机转不动，我的洗衣机可以转动，一开始就让消费者眼见为实，再加上我们的双动力功能。双动力也是上升为国际家电标准的。中国可以进入国际家电标准的就有2个，我们的双动力洗衣机是一个，另一个是防电墙热水器。世界上有三种洗衣机，亚洲是波轮式，欧洲是滚筒式，美洲是搅拌式，双动力洗衣机就是轮和桶反着转，对衣服用力很大，也不会使衣服缠绕在一起，所以这个在巴基斯坦也受到很大欢迎。

另外，比如说在韩国，我们的产品出口到韩国，其实韩国非常排斥别国产品，我们的洗衣机一开始就是打不进去，说我们洗衣机不好，电机可以碰到洗衣机外壳。起初我们认为这不可能，因为我们完全符合标准，最后到韩国首尔发现，韩国人的洗衣机不会放到房间去，一定是放在阳台上，阳台都是封起来的，地面都设计有一个12度的倾斜角度便于排水，所以，所有的洗衣机都是一放到那里就是斜的，这种“地方标准”是找不到的，那你必须就要研究如何满足它的要求。因此，对于产品质量来讲，不仅仅是满足标准，更要满足用户的要求。

（二）将国内服务的优势转化为全球化服务的优势

既然是全球化，在国内的服务有一定的优势，这就是800免费电话服务，36个电话服务中心，4600个星级服务中心，这些是海尔在国内的服务优势，拿到国外就没有办法了，这么大、这么多人在海外根本受不了。美国的服务电话是自动接听，线路拥挤，最快打通电话平均用1分钟，要是把中国的办法移植过去成本受不了，而1分钟用户又不满意，信息化的思路就是通过全球互联网互联电话，服务中心把它从1分钟提高到了3秒钟。我们也给美国优秀员工颁发卓越员工奖，这是集团的一个奖励。那么另外一个就是到海外去必须要改变观念，产品质量不应该是保修而应该是保证了。我们一开始也是尝试着这么做，后来马林秘书长特意到海尔讲课，也使之更清楚了。在美国纽约上门一次家电平均费用为75美金，光是上门费就是35美金，你这个产品不要说坏了，就是上门咨询一次就是35美金，中国有许多家电在美国卖只卖100美金，75美金意味着什么？告诉用户不要买这种产品。因此在美国就不可以有修理这么一说，也就是说原来是保修期2年，现在应该是保证期，就是2年之内保证不坏，而不是保证在2年之内免费修理，因为在美国没有免费的，要拿钱。这样看来，从保修到保证这是非常大的一个挑战。

产品的生命周期，横坐标是时间坐标，纵坐标是失效率。在市场上对用户而言产品的质量水平，在传统的生命周期里，在用户使用初期质量是非常差的，到用户正常使用时就稳定下来，到废弃期时质量问题大大出现。这个意思就是，简单一句话，等于是企业拿市场当实验场，那么这个产品还有许多问题不知道，到用户使用过程中再来改进。如果经过可靠性实验之后，在生命周期的失效率分布中，所有问题在可靠性实验时就解决掉，到用户那里几乎不坏，所有的质量都没有问题。这个可靠性实验不是企业实验室里的可靠性实验，应该是整个体系的可靠性。因为从设计开始，在设计过程中有没有问题，设计之后进的所有原材料有没有问题，原材料在生产过程中有没有问题、是不是可靠，所以应该是整个体系，是人员素质的可靠性。我觉得在这一点上中国企业和外国企业的差距非常大，首先是观念上的差距，通过实验室就算了，通过ISO9001认证就算了，就可以到市场上去了。所以这个就是对应了零缺陷的四个质量原则之一，就是质量是怎样产生的，绝对不是靠检验产生的，是靠预防产生的。可靠性实验应该一直到企业的全过程、企业和供应商之间的关系、所有的每个部分都是可靠的，这是非常大的一个工程，企业要做到这一点是非常困难的。

 

蓝色阳光

海尔,真不错!

希望有更多的中国品牌走向世界!

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三、从质量竞争优势上升到世界名牌

（一）以人单合一的全员增值打造创世界名牌的组织基础

质量优势不是一个目标，也不是一个目的，它的目的和目标就是通过质量竞争优势，打造一个世界名牌。打造一个世界名牌很重要的就是建立一个信息化时代的组织体系。刚才我介绍《世界是平的》这本书中有一个很重要的观点，世界是平的这个时代，每个人都可以是全球化的，每个人都可以增值的。根据这个理念，当然在我们做时还没有这本书呢，现在我们做的和它的理念是一致的，就是整个企业建立一个“人单合一”的T模式。“单”就是一个市场目标，我们叫做每个人都有他的目标市场，每个人都有他的市场目标，每个人都有他的市场成果。例如销售，全国是一个目标市场，北京是一个目标市场，但是某个人管着北京，北京就是他的目标市场，具体到国美，国美就是再下一个人的目标市场，在这个目标市场，他有他的市场目标，为了这个市场目标，他要创造一个市场成果，所以说就是三市——目标市场、市场目标、市场成果。那么这个T模式就是说，不是一部分，而是每一部分都相互联在一起的，是13个节点，为什么用木桶来形容？以前说木桶原理指的是，木桶盛水的多少决定于那块最短的板，现在我觉得不仅决定于那块板，也决定板和板之间的缝。如果板和板之间有很大缝，不管板有多高，都没有用，当然也决定桶底的面积，你是以国内市场为桶底，还是以国外市场为桶底？以一个地方，或一个城市，这个桶就很小，做不大。所以同时有个4T的概念，TIME，TARGET，TADAY，TEAM。TIME就是准时JIT的概念，其实就是速度和准确度，所以现在信息化时代的企业，干的工作有点象打飞靶，过去是打固定靶，你支好枪就行，现在是飞靶，稍迅即逝，出枪慢，目标就飞过去了，枪法不准，目标也打不上，所以速度和准确度对企业来讲是非常大的挑战。第三个就是日清，每天干完之后闭环优化了，今天干完的工作必须检查到底有什么问题；最后是团队，就是人，刚才说的世界名牌的产品是世界名牌的人干出来的。

（二）以产品的不断升级实现102030目标

美国商业周刊评世界名牌有个标准，我们总结为102030原则，10就是品牌价值必须超过10亿美金，20就是海外市场销售额占所有销售额的20%以上，30就是海外市场获得的利润占利润总额的30%以上，其实后面30%是非常难的。现在中国企业出口往往是不赚钱，有的甚至赔钱，海尔也是这样，产品本身即便是赚钱，但是开发市场投入是大的附加值。所以我们认为现在跨国大公司到了中国是以十攻一，我们出去到国际市场是以一攻十，这是质的不同。人家集中所有的力量打中国市场，我们走出去到处都是对于我们来说都是处女地，但是对其他国际品牌来说都是已经被占领完了的，我们去瓜分，确实非常难，所以利润就是一个非常大的压力。我们现在20作到了，30还是差距很大的，所以我们怎么来做？我们叫第一台引进，第二台国产，第三台出口，第四台境外生产，什么意思呢？第一台引进，消化之后变成国产，国产化之后我再根据你们的需求出口，最后干脆到境外设厂生产，现在我们在境外有30多个工厂，也有几个工业园，像美国是比较大的，约旦也有一个比较大的工业园，巴基斯坦也有一个工业园，去了之后很重要的就是这个当地化。世界名牌很重要的就是在每个国家都认同你是名牌，我在美国感受最深的是美国人认同丰田汽车，因为在美国当地生产的丰田车不是日本的而是美国的，这才是真正的世界名牌，所以这不仅仅是102030了，这种境外生产也容入到当地的市场当中了。所以中国有句古话，“与时变、与俗化”，“与时变”有点像我们国家现在提出的与时俱进，时间变化我变化；“与俗化”就是与当地的风俗融化到一起，所以境外生产最后的目的就是我的产品能为你提供，最后是我能被你认同为一个世界名牌。比如在巴基斯坦，我们已经成为当地最大的一个品牌，因为我们在当地生产适合他们需要的产品。巴基斯坦的夏天温度有时候可以到40度、50度，当地人喜欢吃冰鲜奶，这个奶是鲜的，但是是冷藏出来的，以我们现有的冷藏室是放不住的，因为温度太高，我们的冷藏是零度以上，他们要零下2度到4度，那我们就单独加个蒸发器，专门设计这么一个间室，马上受到欢迎，巴基斯坦用户说这是专门为他们生产和设计的。

（三）三步走的战略实施世界名牌的目标

这是我们为成为世界名牌提出的三步走战略，第一步走出去，第二步走进去，第三步走上去。现在产品出口到国外都可以说是走出去，但是走进去你要融入到那个社会中去，进入销售主流渠道，这就难了，销售主流产品这就更难了。我们曾经和美国第四大连锁TARGET合作，在纽约广场上7个小时销售7000台空调，很多人觉得不可想象，卖袜子也没有这么快，但事实就是这样，我们有这个资源，你自己是作不到的。但问题也来了，这是一个主流渠道，但销售窗式空调，不是主流产品，如果可以销售更主流的产品那就可以了，成为当地的主流品牌，完全被他认同，这个是非常困难的。所以我们形容走出去好比出国留学，走进去好比在美国拿到绿卡，走上去好比你成为美国的名流，这个就很难。现在这些是我们正在努力的。海尔产品入选日本最具冲击力的产品杂志排名前十位，这只是一点小小的成绩，还有很大差距。现在也是逐渐的提高，从原来的出口产品到出口标准，比如4月7日温总理去巴基斯坦，在签订中巴之间的合作时就有一条让我们帮助他们建立巴基斯坦的国家标准，我们从出口产品到输出标准。再就是参于国际标准的制定，现在已经参于好几项国际标准的制定，大家都知道有标准才是最高的。

我们目前取得的一点小小的成绩，比如在英国《金融时报》评选的中国十大世界级品牌海尔是第一位，由中国国家质检总局评选的三个中国的世界名牌产品，海尔就占了两个，一个是海尔冰箱，另一个是海尔洗衣机。但最主要的是，真正的一个世界品牌，在世界任何地方任何国家，都认为这个产品是为本国、本地区老百姓服务的、能为我创造更多价值的、被我认同它是一个非常有价值的产品，同时它也是一个可以为我增加价值的品牌，这就是我们努力奋斗的目标。

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（二）以信息技术实现的三码合一，使企业和市场零距离

这个是信息管理，我们实现三码合一，使企业和市场实现零距离。这三个码一个是定单码、另一个是人码，员工码，每个员工都有一个码，再一个就是物码，这个物码就是每个产品也都有一个码，这三个码要合到一起去。很重要的就是在信息化时代，这是可以作得到的。海尔每年要生产几千万台产品，每件产品都要搞清楚它到哪里去了，是谁干的，这在原来是不可能的，有了信息化，这就是完全可能的，也是很简单的一件事情。如果你现在不做，真是可以说在这个无处不在的时代，就可以说无处都不行的，没有任何你的藏身之地，而且这个也可以实现一般系统中所要求的三个原则，一个是闭环原则，第二个是分析比较原则，第三个是优化原则，这个完全可以作到闭环，从一开始要的东西，到最后到用户家里去，这个完全可以闭环的。分析比较，我就可以不断分析我这批货比上批货差到哪，最后是优化，找出问题来，下次我可以作得更好，所以这些都可以通过三码合一来完成。这里想举一个例子，我们出口到叙利亚的洗衣机，我们把最好的洗衣机，现在是1200转的，滚筒洗衣机的转速越高越好，卖了一部分之后，后面就成了库存。正因为这个是三码合一，负责出口叙利亚产品的这个人，他拿了1000台定单，他的单码和人码联到一块去了，这1000台物码也和他连到一块去了，比方说卖掉了200台，或者卖不掉就是他的责任，他发现因为天气太热，叙利亚人穿的是那个非常非常薄的纱袍，他们的纱袍放到洗衣机里不需要高速转，而要低速转，高速转衣服就全部损坏，所以把洗衣机改成低速的，低速在国内是不受欢迎的，但在他们那里就可以，很快市场就启动起来了。这就是这三码合一，如果没有这个，就没有办法创造资源。前面所说的质量的经营是经营人，这个地方一定也是经营这个人，只有把这个人经营起来了，他就会经营市场，就会去创造，同样我们内部的指标也是不断优化，比方原材料和库存，过去是30天，现在是7天，7天的水平不行，我们下一个目标一定到4天，如果不这样，你就没有办法生产；成品周转原来是45天，现在是20天，这20天不只是在仓库的存留，而是包括从生产线下线、包括发运在途的产品，但这个也应该往前提到15天；在美国的直发率原来是27%，现在到了64%，就是不要在美国停留，直接发到美国去，这一点对于在信息化时代是非常关键的。其实现在很多企业出现问题异常，就是这两个问题，一个是库存，一个是应收账款。这个人不离开这个企业没有事，库存的东西就放到帐上，反正就是存货，应收作在资产栏里，没有收回，但也是我的资产，最后你可能应收就收不回来，库存再卖就根本不值钱。现在卖产品，就象卖海鲜一样，一天一个价，我觉得国内这个问题非常大，正式公布的数据，没有2005年，只有2004年的，2004年中国工业企业的库存是10300亿，1万多亿的工业库存，比之前上升了24.7%，确实是一个非常大的数据，应收账款是21500亿，加起来就是3万多亿，应收账款上升了15.6%。还有个数值是库存和GDP的比值，世界上都在做，原来美国每年要公布GDP的增长，一定要公布库存的增长，库存的增长占GDP的比例，如果库存增长的更大，那么这个GDP增长的就是不好的，所以库存比GDP，发达国家保持在1%，中国现在是37%，1%和37%完全不是一个级别，差了很多级别，这个是非常危险的。所以怎么来解决，靠的是信息化系统，没有这个，你就没有质量可言，所以它不仅仅是一个产品质量的问题。另外出口，我们国家出口的坏账率是5%，发达国家，像美国是0.25%，也就是说我们是人家的10倍到20倍，这么大的坏账率你在国外怎么可以有竞争力呢？那是根本不可能的。所以，信息化时代的特点、优势和压力都是两个字：速度。如果你能利用这个速度，跑得更快就没有问题，如果没有这个速度，那就没有办法运转。

（三）以信息技术打造三个流的竞争力应对信息化下的微利时代

我想我们怎么能达到三个流的速度能力，那么这三个流就是物流、资金流、信息流，如果作得非常快就没有问题。我和NBA的总裁交谈过，他问我喜欢NBA什么，我说最喜欢NBA的就是速度，最喜欢他的空中接力，一个人传球过来，另一个人从空中接球扣篮，企业就应该作到空中接力，如果你做不到空中接力，对不起，你就得出场，不应该落地，落地你就没有办法，其实海尔也一样。我们有一个市场链同步流程图，一边是全球的客户资源，另一边是全球的供应链资源，中间就是定单信息流，也就是我们从全球客户资源拿到定单，同步所有的节点包括采购、制造所有都知道，同一时间来满足这个定单。要满足这个定单，物流负责按它需要的时间把定单送到，定单变成货物，然后货物变成现金流，再回来，那么就是这么一个过程应该是非常好的衔接，因为压力很大。比方现在做的平板电视，原来是很贵，去年算了一下，这个平板电视每个月平均下降1000块钱，也就是这个平板电视年初时可能买3万多，年末也就是2万。同样的手机，3000多元的高档手机，手机现在的寿命可能就只有六个月，手机现在的从上市到下市，平均每天下降8元到10元，所以如果没有速度，你这个产品停在那里，你就完了。我认为现在中国很多企业是为库存采购、为库存生产。什么意思呢？就是说采购来的东西放到仓库里，然后再到中转线，再到制造室，不知道用户在哪儿，而是放到仓库里，再去找用户，显然不行。所以现在必须要消灭仓库，海尔自己也是中国的物流基地，我们有一个口号就是以时间消灭空间，要以速度把仓库取消掉。在世界上有些企业做得非常好，比方说日本的丰田就没有原材料的仓库，所有的物料都是按照规定的时间由分供方直接送到生产线，规定是8：05或8：10，我看他们的看板上写得非常清楚，8：05送到，晚一分钟扣40万日元，而我们国内现在送的货不需要这样。为什么呢？因为可能有个大仓库放到里面，从窗户往外拿就可以，这是完全错误的。在信息化时代，这个观念必须破除，就是你不应该有原材料仓库和成品仓库，成品就必须是有用户与定单。我在生产，我生产出来就放到用户那里去。其实现在的竞争确实很残酷，例如，中国国内也是这样，包括应收账款，大连锁他可以拿到你的货之后不给你钱，什么时候他想给你就给你，很多企业没办法，只能给他。我们与大连锁的关系也是好好坏坏，一会坏了一会又合好了，为什么？就是因为我们坚持四个字——现款现货，如果你要货，一定给我钱，如果你说我这个货不能给钱，是因为我的货不好，那是我的问题，我来解决货的问题，如果你拿了我的货，就把钱也留下。所以经常有这种纠纷的问题。在这个过程中还是强调速度的重要性，例如我们刚才说的在美国的直通率由20%多上升到60%多，在青岛保税区每平方米每天的租金是8美金，在纽约，如果你不是直接从码头到客户手里，送到他的仓库里，每平方米每天租金是55美金，就是说如果你不是直发，不是到客户手里，不是为客户生产的，你停在那里，放上几天，可能最后你拿出来还不如不要了，所以零库存和零运营资本是信息化时代必须作到的，如果作不到，你就很难生产。

质量管理体系中有四个等级，我们希望作到最高的等级，就是精益生产方式的JIT，这个JIT就是即时生产，没有原材料仓库，原材料直接送到生产线，产品生产出来也没有仓库，直接送到客户手里。当然的质保体系前3个最基础的是ISO9001质保体系，第二个是现代品质管理体系TQM，第三个就是零缺陷的体系。

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（三）让现代质量管理技术成为每个人手中的武器，从根本上保证产品在全球市场上的竞争力

这个上升到全球化的竞争，很重要的就是每个人，刚才所说的可靠性体系最后都要靠人。换句话说，我们过去说的高质量的产品是要靠高素质的人保证的，我们国家的企业要走出去，都要创世界名牌，也就是说世界名牌的产品要靠世界名牌的人保证的，没有人的名牌，就没有产品的名牌。

 

6σ体系，6σ做的最高的目标，前提是我们设定的值是用户期望的2倍，CP能力1.5倍，最后才能保证6σ。6σ不是一个事后统计工具，包括海尔现在就有这个问题，每个人很简单，我一共干了1万件，不是一个最后结果的统计，而是整个的一个过程，是人员素质的提高，让6σ变成每个人手中的武器，这个非常关键。我们自己在做的过程中，例如冰箱很重要的一个工序就是焊接，不能泄露，这是致命缺陷，如果泄露就不制冷了。就焊接这个工位，如果作到6σ，很麻烦，不是找一个人焊一焊的问题，是不是焊不漏就是都不漏？也有虚焊，过了半年它会漏，所以说应该这样CPK，首先气体CPK是不是1.5，焊条是不是可以达到1.5，铜管材料CPK是不是可以达到1.5，更包括工人的素质，所以如果所有CPK的实际能力都能达到1.5，结果才能达到6σ，所以6σ如果不是这么来推进的就没有任何的效果，由此由这个工序推进到所有工序，然后推进到企业的整个体系，包括从市场调研、产品开发、采购、制造。比方说刚才说的焊接，焊接不好，也许是采购不好，也许是产品开发不好，包括制造销售产品的每个节点。现在我们根据这个思路全集团已经行成600个6σ项目小组，这些项目小组就在不断的推进产品质量。同时，按照企业的上游来讲，就是它的供应商，现在有1000家供应商，进行6σ认证，过去往往是供应商来了产品进行检验，现在应对供应商资质进行检验，必须对供应商进行6σ认证，包括供应商进料和供应商工序中的各个体系，最后还要落实到人。我们实行了一个叫做有铜质品牌员工、银质品牌员工、……的激励办法，每一档都是上一档的3倍，通过6σ小组的推进，创造个人价值，也为企业增值。比如这一年为企业创造25万，这就是铜牌员工，75万就是银牌员工，……这样每个人每个员工都发挥他的创造力，创造更多的价值，其实每个人都希望体现自身的价值，那么你自身价值的体现在哪里，就体现在为企业创造价值当中，最高的是6075多万，到了功臣这一级。

以上内容就是说明从国内竞争上升到全球化竞争，包括具体的产品质量、服务的质量、但是最后都要求到人员的质量，大概就是这么一个思路。

 

二、从传统的质量管理上升到信息化时代的质量管理

（一）以信息技术创造的新产品让用户享受到信息化时代的新成果

原来我们叫做E社会，就是电子社会。现在日本、韩国等很多先进国家都在说要建成U社会，U社会就是英文单词“无处不在”的意思，就是网络信息化时代，所有东西都一网打尽，也没有什么不可以在1分钟之内见到的，所以《世界是平的》那本书中说，用十辆推土机把整个世界推平，变成一个扁平化的世界。第一辆推土机就是柏林墙的倒塌，制度从垂直变成扁平；第二个就是网景的上市，网景上市就意味着从原来的“网网不互联”变成“网网互联”，网网互联就是互联网，互联网将整个世界连接在一起。所以说，你要适应这个信息化时代，产品的质量不再是按照单个产品的质量来评价，而是按总体的产品给用户，给消费者提供的生活质量来评价。网络家电变成一个网络家庭，这里面有冰箱、空调、彩电、洗衣机等，什么都有，原来只是想每个产品的质量是怎么样，现在不是，信息化时代他整体的质量怎么样，产品的质量上升到生活质量。什么意思呢？这个冰箱没有任何问题，但是现在联网之后，这个冰箱也可以和超市连起来，我在超市就可以知道应该储存什么货物。空调和手机连起来，我在下班的时候，就可以提前通知它，打开空调，我就直接遥控它了。实际上，不再是单个产品质量的提高，而通过整体的信息化，把他们串在一起，提高人民的生活水平。

在U时代，怎么样创造更多的差异化产品，怎么样可以供选择，所以在《世界是平的》这本书中，在信息化时代，企业成功有7大法则，其中一个很重要的法则就是，“在这个时代，一定要让用户做大，让客户做大，让企业做小，”这个话听起来很别扭，我不能把客户做大了，我自己企业反而变小了，不是这个意思，就是我一切都要为用户服务。书中举了一个例子，比如星巴克咖啡，里面涉及了16000多种不同风味的咖啡，因此所有到这儿来的人的口味不可能超出了我设定的16000种风味的选择范围，也就是说，我企业已经提供了一个丰富的自助餐平台了，用户可以选择任意想要的东西，因此用户仍然是主导的，用户依然是大的。按照终端来讲，用户是大的，企业是小的。其实在信息化时代已经是“用户决定企业”，而不是“企业决定用户”。反正不管谁的合适，用户就选择谁，很多企业就承受不了这个压力而垮掉，但是没办法，信息化时代就是这样残酷。所以我们提供了很多使用户感到可以有很多选择的产品，更多的信息化的产品，象不用洗衣粉的洗衣机，给用户提供了一个非常好的新的选择，这个产品经过测试之后，他不用洗衣粉洗衣干净的程度可以超过用洗衣粉洗的，现在我们已经在世界很多国家在推这个产品，但也受到很大的抵制，反对的主要是生产洗衣粉的厂家，对他们来讲，确实不是一个好消息。今年一月份，温总理在一个座谈会上问我“是不是挺好过的”，我说不好过，现在我们的利润像刀片一样薄。试想一下，一个企业的利润如果像刀片一样薄的话，你和人家竞争，是没有竞争力的，刀片不能刺痛别人，反而对自己会有伤害，搞不好就会把自己割破。所以说必须有这种产品，在信息化时代可以和用户双赢，用户可以有更好的选择，企业也可以有更好的利润。所以国家现在对创新的这种支持的方法，我认为是有一定问题的。我们的洗衣机在澳大利亚卖，每台澳大利亚政府给150澳元的补贴，用户拿到这个东西到哪里可以拿到补贴呢，到澳大利亚水利部门。这个洗衣机可以节水一半，而澳大利亚的规定是每公斤衣物不超过9升水这叫节水，那我们的产品远远低于他们的标准，因此可以得到这个奖励。我们的达到美国07年节能标准的冰箱，在美国也可以有这个创新补贴，那么这个用户拿到补贴条后，不需要去领钱，只需要你在交税的时候抵扣你交的税就可以，因此这是一个很好的导向，导向用户都去买你的产品，因为买你的产品代价和其他一样，最后退的钱等于便宜了。我们国家现在还处在创新要跑到各个部门要钱，说明我项目多么好，怎么论证，论证的非常非常好，但只是可惜而已，最后批了之后拿到钱，到底这个成果有没有，没有人管，即便有的成果在市场中没有效益，也就没有人管。我说我们国家每年创新的费用多的不得了，应该很多很多，但是最后却什么都没有，所以我觉得倒不如从后端，真正从成果来鼓励你，而不是从一开始项目来审批你。所以在信息化时代，包括象我们现在冰箱等其他一些产品，都是按照这个概念，给用户搭建一个更多选择的自主平台。