[转帖]家族企业的职业化姿态

qihaitao

来源:ＩＴ经理世界　　　


    很多老板讲的“引入专业人才，实现现代管理”可能是叶公好龙；
　　那些怀揣着MBA证书、口若悬河的家伙，也许是中看不中用；
　　喜欢评头品足的媒体和咨询顾问的冷眼旁观其实是站着说话不腰疼。
　　如果你刚刚获得MBA学位，正在寻找用武之地，你是否考虑进入一家家族企业，甚至是一家由乡镇企业脱胎而来，由“农民企业家”执掌的家族企业？
　　什么？让我和“农民企业家”打交道？那种精明的“乡下人”，讲一口方言，脚蹬旅游鞋，穿西服不系领带，商标还挂在袖口上。
　　是的。从现在开始，你应该放弃那些偏见，冷静地想一想，也许他们正可以为你提供发挥聪明才智和专业能力的空间。你难道没有注意到吗？这些“草根”企业正在从舞台的角落向舞台的中心缓慢地移 动，偶尔还会有聚光灯落在他们的头上。
　　也许真是这样。这些企业经过多年发展，已经完成了原始资本积累，达到了相当的规模，肯定急需提高管理水平，实现“二次创业”，迈上新的台阶，因此，引入职业经理人，推行专业化管理就成为必然选择。我们这样的管理人才一定大有用武之地。如果老板又求贤若渴，我们岂不是如鱼得水吗？
　　把卫星送上天需要三级火箭，这些“草根”企业要长成参天大树，非脱几层皮不可。今天的情况是第一代创业者的年龄已经偏大，自身的局限性越发突出，很多人开始考虑“第二代”的问题。是自己安心做股东，放手让“能人”把自己创办的企业带到更高的水平而坐享其成，还是坚持由自己或家人保持对公司的绝对控制权，是在这个节骨眼上作出重大选择的分野点。
　　老板们的想法这么复杂，我们这些“外来人”进去做事也并不容易啊！
　　的确如此。如果你在公司谋求高位，就得学会从“人性”上去理解老板的心思。比如：凭什么老板会信任你？在老板的心目中你的价值到底是什么？如果你为公司效劳多年，自认为劳苦功高，老板最终要把自己的权杖交给自己的儿子，你还能心平气和地辅佐“太子”吗？
　　这……
　　更麻烦的问题是，如果偏偏他的子嗣又因各种原因难以继承大统，而老板本人又是那样一个对企业不仅有着浓厚私情，又是一个颇有社会责任感的人，他向往着有一天能把他的企业放心交给一个经理人来打理，那么你以为他会对这样一个人选有着怎样的标准？他幻想着这个人从天而降，德才兼备，不要再跟他提什么筹码，而是要像他一样，沉下心来与企业奔赴同一个命运，共寝同一个墓穴，你能做得到吗？当你认为招聘应聘只是一种普通的商业行为时，那个招聘你的人却正在对你进行一种情感上的审度。你想过吗？
　　4月26日是星期六，琼花集团照常上班。董事长于在青的儿子于锡永一早就走进下属海克赛尔有限公司新建厂房的办公室。
　　26岁的于锡永去年刚从河海大学计算机系毕业。和那些各找门路就业的同学不同，他很自然地就到父亲的公司上班了。但琼花周末不休息的做法让他十分不适应，刚开始的一段时间，他甚至拒绝周末上班。不过不久以后，他就不得不习惯这里的一切，因为他是“于在青的儿子”。不用别人提醒，也无需父亲教训，他自己就感受到一种无形的被众人审度的压力。他只能比别人工作的时间更长。
　　于在青不希望于锡永见记者，因为自己的儿子还没有任何走上前台的资本。这个斯文、没有脱尽学生气的小伙子，自小受于在青管教甚严，甚至有点畏惧父亲。他身上没有一点出身富足家庭的孩子一不小心就可能养成的骄横之气，待人接物平和而不局促，看得出是个没受过什么挫折也没有承担过什么大责任的年轻人。
　　在旁人看来，于锡永缺少他父亲的那股子决断劲儿。更重要的是，与管理企业相比，这个年轻人更痴迷于他所学的专业。他可以跟公司的一个技术人员泡在办公室里，连续两天两夜摆弄电脑，但绝不会主动甚至被动地去学习如何看懂一份财务报表。
　　尽管离自己的期望还差得远，于在青还是很重视对儿子的培养。于锡永毕业刚一年，就已经在公司很多基层岗位上干过，但收效并不明显。不过这个年轻人逐渐体会到父亲的良苦用心，也明白将来有可能要接过父亲10余年闯荡下的这份基业。
　　于锡永现在最感兴趣的是集团上马的ERP改造工程，于在青就由他去做。按于在青的计划，儿子在基层走一圈后，他会给儿子安排一个具体的职位。毕竟于锡永大学毕业才一年，得慢慢来。
　　于在青的女儿在扬州的一家医学院任教，对这份产业的经营不感兴趣。倒是他的女婿新近从上海一家日资企业转而加盟琼花。如今正以“总裁代表”的身份管理着琼花投资最大的海克赛尔项目。
　　眼下于在青最着急的是，一直找不到合适的人管理公司。和前几年琼花努着劲大搞技术改造、引进国外先进生产线相比，于在青这两年在引进人才上花的心思更多。企业迅速膨胀后，由于人才匮乏导致的管理问题着实让于在青头疼！
　　琼花集团2002年的营业额是10亿元，利润率10%，企业说大不大，说小不小。抓住了包装市场兴起机会的琼花是从1997年开始以每年平均增长30%的速度高速发展的。按照于在青的计划，今年琼花的生产规模还将扩大一倍，有5个项目要投产。他要把大部分精力放在重点项目的考察、融资和处理外部环境等问题上，不可能再去抓企业内部管理。战略决策急需高级管理人才，下属各公司的基础管理工作也同样缺人。就这样，招聘人才成了于在青兴趣最浓的工作，琼花由此成为猎头公司的大客户。
　　但南京一家负责为琼花集团招聘人才的猎头公司发现，每年琼花都要大规模招聘人才，而与此同时流失率也在90%左右！在扬州甚至江苏，于在青都有“求贤若渴”的名声，可大多数找来的人才又在长时间得不到信任、找不好角色定位之后离他而去。
　　这难免使人猜测于在青其实一直在等待儿子成熟后把自己的位置交给他。但于在青表示，他这些年寻寻觅觅想找一个合适的总经理，并不是为等待儿子成熟的过渡性办法。扛着这么大一个企业的于在青很清楚这个位置的责任：“我希望在竞争机制下，谁能干谁上！当然，在同样条件下，我的儿子可以享有优先权！能把儿子培养出来，当然最好了。但这个位置责任太大了，这么大的摊子，这么多员工，还是能干则干，不能干就不要干！”
　　就任总经理的两年如何与公司碰撞而有“切肤之痛”，顾宏言现在还不能讲。
　　从总经理位置退下来的人
　　顾宏言是主动从琼花集团总经理的位置上退下来的。在这个位置上呆了不到两年时间的顾宏言形容自己是“心力交瘁”以致主动请辞。
　　顾宏言于上个世纪80年代初从河海大学水利发电专业毕业后留校工作，但他对企业管理更有兴趣。1983年，河海大学与人合作在深圳成立了一家国际科技交流公司，顾宏言被派去做了公司培训部经理。这期间，顾宏言聆听了诸多国内外企业家和专家的培训课程，收获颇丰。1987年回到南京的时候，他想自己创立一家管理咨询顾问公司。但这个构想根本没机会实现：“我永远忘不了1987年5月13日。就在那天，南京经委、南京总工会请我在南京工人文化宫做了一次演讲，内容是现代管理知识在中国企业的应用。那次演讲非常成功！”由此，顾宏言被卷进了这个冲动、鲜花、掌声、激情交织成的旋涡中，开始了长达数载的讲座生涯。那期间，他的职务先后是河海大学成人教育处处长及河海大学校办产业处处长。
　　1989年至1992年初，顾宏言人生经历中最有意思的事发生了。他被派到江苏邗江县挂职锻炼，做了3年主抓科技和工业的副县长。邗江县后来成为扬州市下属的邗江区，而扬州市的“四朵金花”——三笑集团、琼花集团、虎豹集团和后来与亚星捆绑上市的扬子旅游车都属于邗江县，这便是以顶头上司“县太爷”身份出现的顾宏言和于在青之间最初的关系。顾宏言上任后主要做了两件事：第一件，像搞运动一样，把当地企业技术改造的任务压下去，压到各个企业和银行身上；第二件，实行政策倾斜，大力扶植有希望的民营企业。这其中自然有琼花集团。琼花就这样走上了大力度的技术改造之路。
　　当副县长的同时，顾宏言仍然继续扮演着“企业管理培训师”的角色。三笑集团的董事长韩国平、琼花集团的董事长于在青等都曾认真地在自己的小本子上记下顾宏言的讲课内容。1992年顾宏言任期结束返回河海大学担任工商管理学院书记，邗江的企业家们仍和他保持着密切的关系。
　　这种热络的关系最终促成了顾宏言在1998年义无返顾地辞职下海。“这些企业在当时都进入高速发展阶段，对管理和人才的需求愈发迫切。很多邗江的民营企业家都邀请我加盟，而于在青是最为诚恳的一个！”这离顾宏言即将被任命为江苏省文化厅副厅长的日子只差一个星期。
　　就这样，顾宏言在1998年年初被琼花集团聘为总经理。他和董事长于在青之间的关系移形换位，变成了雇佣与被雇佣的关系。
　　上任第一天，顾宏言在全体员工大会上提出要求：请大家把“顾县长”的称谓更改为“顾总”。但称谓的改变完全不意味着角色的变更。“我对公司内部复杂程度的估计远远不足，早先做的心理准备远远不够。我的思维方式理论色彩浓厚，即便在做县长的时候对企业有了解，毕竟还是隔了一层。很多举措很容易受到来自企业中‘老人’的排斥。”顾宏言说。
　　这个背景不一般的“职业经理人”加盟琼花集团，曾轰动一时。中央级的媒体都对此做了报道。从这个意义上说，顾宏言和那些赤手空拳进到企业中的“空降兵”有很大的不同。“我还是有一些优势的，有什么事情，至少还有县委和县政府撑腰，受了委屈会有人过问。但即使这样还是不行！”以自己不俗的资历，仍然在跌跌撞撞两年后铩羽，顾宏言反思说，正是因为有这样的资历，自己最初采取了一种居高临下的介入姿态，“当时什么都不怕，在观念上有冲突的时候就硬碰硬，这显然是行不通的。”
　　从总经理位置上退下来的顾宏言并没有离开琼花。2000年，琼花为上市计划组建股份公司而进行产权改革，董事长于在青把20%多的股份卖给了公司34名骨干员工，顾宏言是其中之一。2001年2月8日，由琼花集团有限公司控股的江苏琼花高科技股份有限公司正式成立。顾宏言就任这家准备2003年底上市的公司的副总经理。如今顾宏言的想法已与他加盟琼花时的初衷相差甚远。公司情况复杂，一把手确实不好当，还是当幕僚比较适合他。
　　大多数人会有2年的时间因为没有明确的职位和权限而找不到自己的角色定位。
　　无法对接的两种语言
　　心力交瘁且有切肤之痛的不只是顾宏言，还有于在青。民营企业家和职业经理人之间的矛盾冲突，在于在青心中就像“非典现象”，还处在要弄明白而还没弄明白的阶段。“人才匮乏，累死老大！需要引进职业经理人，但职业经理人却又在伤口上撒了一把盐！”痛得他不能说，也不想说。
　　尽管经历了顾宏言事件的挫败，于在青仍然在历年的招聘中打出“招聘总经理”的招牌。以于在青创业这些年历经磨难练就的金刚不坏身，“往伤口上再撒把盐也只是小事情”。但是，这段经历也许令他选择职业经理人的标准更“苛刻”了。
　　普通员工的招聘由人力资源部完成，而对那些“重要的人”，于在青会亲自花时间跟他们“交流思想”，让他们先“参与一些工作，达到共知共识”。于在青选择高级经理人员的最起码标准是“志同道合”，符合这个基本标准的人，再“看能干什么干什么”。大多数受聘者显然对这种方式很不习惯，因为他们原本就职的合资或独资企业招聘时，几乎总是根据位置找人，对岗位和候选人资格有明确的描述。琼花也会列出职位，但新进人员要有很长一段时间的“观察期”。大多数人会有2年的时间因为没有明确的职位和权限而找不到自己的角色定位。这也许是琼花人才流失率达90%的一个重要原因。对此，于在青曾说：宁可错找10人，不能失去一个真正的人才！
　　令很多职业经理人无法理解而离去的另一个原因，是于在青的决策风格。于在青说话语速不急不缓，显得持重内敛，但在业务上的决策却是大胆果断，这在职业经理人眼中多少有点赌博的意味。于在青喜欢出国考察，比如他在1995年投资4000多万元从德国引进先进的真空镀膜生产线生产真空镀铝膜、PVC镀铝片材系列产品时，只是在考察时听说这产品不错，在海外市场有销路，一回来就立刻拍板上马。而当时中国的这一市场还根本没发育，一直到1997年国家要求所有的烟酒糖果都要用这种材料包装时，期盼已久的订单才纷至沓来。2000年上马的海克赛尔项目，如果按正常的满负荷生产，每年产出将达3亿元。但生产线上马至今，于在青都没做过任何市场调查和需求预测。这项投资现在仍在实施当中，还没有产品进入市场，但他对自己的决策总是信心十足。
　　不过，历次近乎破釜沉舟的高投入的技术改造，的确使琼花获得了突破性的成长。这使得这些职业经理人在对于在青的管理不以为然的同时却不得不佩服他的胆量：“情况不明胆子大！”
　　胡小是于在青请来的职业经理人中还没有离开的一个。2001年年底，原本打算去南京金鹰国际集团就任中方总经理一职的胡小随手翻了翻手里的报纸，发现了一则招聘启事：“江苏琼花集团招聘集团总经理，要求有高分子化学专业背景。”这让胡小怦然心动，毕业于南京化工学院的胡小学的正是高分子化学，而且他有23年国有企业的工作经历，还有在合资企业任高层管理者的经验。很快，胡小见到了于在青。
　　经历丰富、阅人良多的胡小不得不承认，这个只有初中文化、1984年带领一群识字不多的农村青年创业成功的民营企业家儒雅、斯文，初次见面就被他所感染。两人相谈甚欢，胡小决定加盟琼花。自然，他也要经受于在青独特用人模式的考验。不过胡小要幸运得多，他虽然没有如愿坐上总经理的位子，但于在青给了他一个“总经理助理”的职位，要他帮助自己处理“核心的工作”。迄今为止，这是顾宏言之外的职业经理人在琼花所获得的最高职务。2000年开始的投资1.2亿元的海克赛尔项目是琼花迄今为止最大的一笔投资。项目进程受挫后，胡小被派过去监督项目的实施。后来集团办公室主任离职，胡小又被任命为办公室主任。集团改制后，于在青一直鼓励骨干员工购买公司的股份，甚至“买一赠一”，如今已有100多名员工持股，于在青的股份也已减低到60%。但尚未找到角色定位的胡小不敢贸然购买股份，不过，令他担心的是，如果他不购买股份，或许于在青就难以认可他对公司的忠诚度。
　　和顾宏言不同，胡小进入这家民营企业时，很有职业经理人的理性和分寸感。他努力以低姿态切入。“我力图先使自己的能力和人品得到大家的认可，然后再努力逐渐地对公司实施积极的影响，把我的经验和能力带到公司中来。”胡小说。显然，作为一个正直而有能力的职业经理人，他的工作能力和人品得到了周围人的认可。但他慢慢发现，竟有人劝他要少干点儿，原因是这样才能给他和公司其他员工的关系多上一点润滑油。
　　于在青发现，“还是公司自己培养的人好用”！

zhaobiyuan

中国的民营企业，大都在走家族式管理的路，这好象受了香港商业电视的影响，都争着要搞家族企业，

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值得深思

qihaitao

老人与新人左手与右手
　　“关键是识人、用人，要懂得这些人的心。这要靠自己的头脑，凭自己的感觉和经验。在这一点上，我认为自己是有一点智慧的！”于在青说。尽管在求才的道路上一直磕磕碰碰，但于在青还是坚持他自己的识人之道。说起慧眼识才的诀窍，于在青说，最初接触的时候，绝大部分人都会提出自己的职位和薪酬要求，但一般来说，要求高薪酬和高待遇的人，他的工作能力往往与薪酬并不匹配。
　　“我喜欢那些不跟我提薪酬待遇的人。大多数人还没工作就计较个人得失。不计较个人得失、有奉献精神的人才很难得。我们当地的企业家经常在一起交流，一致认为：提薪酬待遇的人和不提薪酬待遇的人是两种类型的人，追求事业的人是不提薪酬待遇的，这样的人品德高尚！企业不缺才和财，而是缺乏品德高尚的人！”于在青说。有了这样的标准和诀窍，近些年的招聘总是让于在青大失所望：“人才市场招人才，人才市场无人才！”
　　符合这个条件的人倒也不是没有，“我们公司这样的人也就两三个，很少，但他们一进来就死心塌地、尽心尽力，全身心投入。”于在青说。但他所说的这两三个人，指的是“在公司时间很长、大约经过10年培养”的人。“还是公司自己培养的人好用！”于在青有些无奈地说。“空降兵”往往习惯于用外面的框框来套现在的企业，用这些人的风险要大得多！
　　于在青因此正试图摸索着建立一套公司内部的人才培养机制。但这么做也有问题：这些10年前就进入公司的老员工此时大都遭遇着自身能力的瓶颈。而且，这些老员工还可能形成一种类似创业元老那样的新一代“老字辈”势力，阻碍企业的发展。两难之下，于在青还是不能放弃年复一年的招聘工作，因为“流水不腐”。
　　4月份的《扬州晚报》登载了于在青的一段“佳话”：“于在青求贤若渴，萧何月下追韩信”——为追一个手中握有他很感兴趣的项目的人，于在青连夜从扬州追到南京。熟悉于在青的人说，他就是这样一个执着顽强的人。尽管磕磕碰碰，但下决心要提升管理的于在青，绝对会做到底。
　　因为于在青觉得他今年才53岁，并不算老。-

　　琼花的底色

　　扬州邗江区民企发育史
　　“一支牙刷打天下”，说的是琼花集团所在的江苏扬州邗江区(原为邗江县)第一经济大镇杭集镇。“牙刷之乡”杭集镇是中国近代牙刷制造业的发源地，这里生产第一支牙刷的历史可以追溯到19世纪20年代。清朝道光年间，便有“乡人刘万兴以牛骨做柄，穿植白马毛尾”制成牙刷。
　　有关杭集的另一个说法是“一支牙刷兴百业”。以生产塑料包装产品为主的琼花集团听上去和牙刷并不搭界，但1984年琼花还是一家靠5000元启动的村办小厂的时候，生产的就是牙刷的小包装盒。
　　琼花集团的邻居、同样坐落在杭集镇工业园的三笑集团更是占据了国内牙刷业的大半壁江山，和琼花一起列为扬州企业的“四朵金花”(另外两朵是虎豹集团和扬子旅游车)。
　　三笑集团副总经理王宝勤告诉记者，杭集一带地少人多，一直有经商的传统。很多人祖祖辈辈以做牙刷为生，即使在“文革”期间，民间仍有牙刷作坊开工。因此，这个地方在扬州地区是经济上最开放的地方，人称“苏北的温州”。
　　除了家底深厚的牙刷产业，邗江区的服装等产业也很有历史渊源。这里的服装业源于私人成衣铺、鞋店、绱鞋摊等，民间上门制作服装也比较普遍。从20世纪50年代的缝纫合作组到后来的公社、乡办服装加工厂，一直到90年代虎豹、琴曼等新兴服装企业崛起，邗江又赢得了“衬衫之乡”的名声。
　　邗江的琼花、三笑等企业，发展的路径基本相似：最早往往是乡办甚至村办的小厂，经营情况并不好，由“能人”承包(当时个体企业无法注册)做了起来，后来摘掉了乡办或村办的“红帽子”，并在其后的市场竞争中获得了快速发展的机遇，成为一批有品牌、有一定技术实力、规模较大的企业。
　　扬州的瘦西湖以小自恃，小金山也是“借得金山一角而自成风韵”，扬州人自古就津津乐道自己的小家碧玉姿态，他们夸耀这种小，在精致上做足了功夫。扬州的企业做大的也不多，小的却生机勃勃，单单做牙刷和给牙刷做配套的企业就不胜枚举。世代传承的文化似乎限制了他们的想像，很多企业做到一定程度就止步了。琼花的于在青、三笑的韩国平、虎豹的蒋成勇等几位自己铆劲往大处做的企业家，已经是凤毛麟角了。
　　三笑集团的创始人韩国平，1989年以每年向村里交2000元的条件，承包下了村里负资产2万元的小牙刷厂。后来集体股份完全退出，三笑彻底成为私营企业。说到三笑为什么能很快发展起来，王宝勤说，大的原因是从温饱到小康的经济环境变化导致市场空间骤大，而且当时的竞争对手比较弱小，民营企业没长起来，国有企业对市场不敏感。三笑抓住当时日用品销售主渠道从百货站转移到小商品批发市场的机会，一下子从农村包抄到城市，到90年代中期已经是国内牙刷业老大。
　　琼花集团的起飞是在80年代后期进行技术改造之后。意识到先进生产设备对企业发展重要性的于在青于1996年进一步确定了“高起点、高投入、赢得高效益”的思路，在从国外引进先进生产线上屡出大手笔。琼花的年均增长速度也一直在30%以上。
　　发展到一定阶段的邗江企业，先后遭遇了成长的困惑。三笑集团经过前几年的“超高速增长”，这两三年进入调整期。市场环境已大不相同，为了继续保持“先进性”，三笑做了很多大胆的尝试，其中一个就是力排众议，于2000年以2100万美元的价格将三笑的品牌卖给了世界500强企业美国高露洁。尽管当时一片反对声，但很多当地人还是因此将韩国平奉为“最聪明的人”。韩国平仍然是三笑的董事长，他的厂房是租赁给高露洁的，每年大约可以收取800万元的租金。
　　当地人的看法是：小学毕业的韩国平尽管能力过人，但把企业做到这个程度，自身能力已经达到了极限。韩国平早就想打破家族式管理，也为此做了一些努力。1992年以前，三笑集团“全姓韩”。韩氏5兄弟一起创业以来，在公司中互相的称呼一直是“老大”、“老二”……但企业发展了，5兄弟的成长却无法同步。1992年，韩国平开始引入经理人。1995年，5兄弟中有3人离开了公司。而这次与高露洁合资，三笑集团得以彻底摈弃了家族化的管理模式。
　　现在，韩国平把钱投到了房地产：“三笑花苑”是扬州著名的高档别墅区。他还给跟他创业的元老们一人一套“三笑花苑”的住房和百万元存款。资金相当充裕的韩国平还开始投资蚊香、鞋油等新项目，他还想试一把，“再造一个三笑”。
　　这几位在相似环境中成长起来的企业，面临的很多困难也很相似。与韩国平“迂回”的方式相比，于在青更像是正面迎战，非要通过“塑造自己、培养人才”的努力过管理这一关。
　　无论如何，合资企业在管理机制上带给扬州民营企业以强烈的冲击。三笑高露洁公司为所有员工都买了保险，这在邗江的民企中是从未有过的事。合资公司实行5天工作制，而从前甚至现在包括琼花在内的民企一直是没有休息日的。
　　三笑以合资方式置换资金优势，显示出扬州乃至江苏民营企业的另一个特点。近10年来江苏民营企业迅速发展的背后，政府是一股非常大的推动力。当地政府积极出面为银行和企业牵线，推动企业自身的技术改造，琼花就是一个最典型的例子。大规模的技术改造效果显著，但对企业的资金形成很大压力，韩国平将品牌卖给高露洁，不能说没有这方面的原因。
　　于在青、韩国平这批当年的“能人”大都已过了知天命之年，背着10多亿元规模的企业，他们还得继续努力保持“超前”。

　　权力与组织资本
　　点评专家：储小平，汕头大学华商经济研究所所长，对民营家族企业有深入研究
　　琼花集团老板于在青求贤若渴，与职业经理人顾宏言之间可不是“倾盖相逢、一见钟情”，而是相识相知有年，信任有加。然而，职业经理人与民营企业主之间要达到有效“磨合”，殊非易事。
　　职业经理人进入企业的时机和角色行为非常重要。从进入企业的时机看，顾宏言是恰逢其时的。因为琼花集团1997年以后进入快速成长期，必然面临原有管理资源不足的瓶颈。但是，在职业化管理的初期，吸纳新的管理资源必须要处理好两个重要环节：择优吸纳与有效整合。从结果看，于老板非常重视择优吸纳，但未看出有什么方策做到有效整合。一般而言，快速成长期的企业的典型特征是：旧人与新人合不来，企业目标和薪酬激励制度缺乏连续性，领导风格有重大改变。所以，职业经理人进入企业时，要同老板就新人与旧人如何有效磨合达成共识，定下章法步骤。否则，来时雄心万丈，行时多方掣肘，最后难免黯然退下阵来。
　　顾宏言进入企业的身份和姿态有一定问题。他曾有“副县太爷”的头衔，还有“顾问”和“师爷”的身份，且深得老板的信任。以此高姿态进入企业，他自然要大展拳脚，一要施展才华，二要对得起老板。于是，难免会轻视“敌情”，习惯于居高临下发号施令。尽管他注意到要进行角色调整，如要求大家不要再叫他“顾县长”，但可能并没有真正调整好自己的角色。相比而言，另一位经理人胡小进入公司的姿态比较恰当。他的身份前后没有变化，低调进入，又很注重把握分寸，以能力和人品获得各方的认同和接纳。然而，老板与他并没有达到鱼水般的关系。那么，老板对职业经理人的要求是否过于苛刻？
　　另外，顾宏言在管理中是否有些纸上谈兵？是否没能分轻重缓急？众多经验表明：企图在“一夜之间尽废其旧而谋其新”，往往适得其反。还有，顾宏言在工作中是否没有得到充分的授权?是否在职权范围内受到老板和创业元老们的不当干预?这些问题往往是众多民营家族企业职业化管理过程中最核心最敏感的难题。于老板与顾经理双方都有难言之隐，其原因可能就在于此。
　　于老板成功创业，企业成长迅速，业绩骄人，是一个成功的并注重学习和不断超越自我的企业家。但他的一些做法还是值得反省：
　　一、对职业经理人考察任用时间过长，“同化”心理可能过重。能人一般也是耐心有限的人，他们希望手中很快就有权，很快就能施展自己的方略，实现确定的利益目标(包括企业的，也包括个人的)。如果要花两年的时间才能有一个结果，不确定性太大，难以预期。于老板要求职业经理人“合模”，但也许未能充分注重在碰撞中融合出富有效率的新管理模式。
　　二、控制权问题：千般掂量难取舍。于老板渴望人才是真诚的，在与顾宏言的磨合过程中不太成功，但他依然在寻找自己觉得合适的总经理人选。胡小也许是一个颇为合适的人选，但老板仍未将总经理的宝座让给他。老板也许在寻找更理想的人，也许还是想等儿子历练出来交班给他……也许还有些别的考虑和顾忌。笔者在这里是妄加猜测，但我同部分民营企业家接触时，发现他们常常在心理与行为上十分矛盾：一方面费苦心物色经理人，另一方面，要将自己全盘掌控的权力让渡给他人——哪怕只是一部分权力，也非常困难。这其中的一个重要原因是控制权问题。控制权以及对控制权收益的分配权，是一个比产权还要敏感的问题。企业的实际控制者具有成功营运企业的才能，这意味着他可能因此有了一定的获得企业控制权的筹码，并进而要求控制权收益。这也许是影响民企老板权力让渡的一个更深层次的原因。
　　三、对职业经理人价格确定的看法有些偏颇。一开始就提出待遇要求的人，未必都言过其实，而且也不见得就是品德不高尚的人。高待遇是高素质人才的市场标价，如果“没那个能耐，偏要揭皇榜”，他是要付出沉重代价的。我认为，对应聘经理人一开始的定价并不特别重要，关键要看企业对员工、特别是对经理人是否有一套健全的激励和约束制度。
　　四、构建相对稳定并且又能不断更新的管理团队。大量地招聘人才，同时也大量地流失人才，是民营企业中比较普遍的现象。琼花集团的人才流失率为90%，这是非常值得老板深思的。人才流失比例太大，会导致组织资本匮乏，组织能力难以持续提高。所谓组织资本是成员之间的相互熟悉、默契、信任、责任感和不计得失。由此形成众多成员目标行为的合力，使企业具有很强的战斗力。在企业快速成长期，企业原有的组织资本功能可能会下降。但在推进职业化管理的初期，由于新来的陌生成员的加入，原有的管理规则又出现大的调整，组织资本的功能也会下降。只有成功渡过“磨合”期的痛苦，新的更有竞争力的组织资本才可能建立起来。如果企业管理队伍流失变动太大，就会出现原有组织资本下降，新的组织资本又迟迟难以建立起来的困难局面。
　　老板推进职业化管理的重要初衷之一是：用规范的制度管理提高企业运作的效率。但是，再完善的制度总有它鞭长莫及之处，也有其难以顾及的角落。这就需要靠良好的组织资本发挥无形的作用。“企业中有人劝胡小要少干点”，这个细节略微折射出琼花集团组织资本的状况。
　　组织资本培育和积累的关键是企业主。想想曹操与袁绍的官渡之战，当时袁绍兵多将广，曹操的兵马险象环生，曹操打胜后发现手下不少人曾私下暗通袁绍，但他当众将这些证据烧毁，既往不咎。这一烧就把那些暗通袁绍的人“烧得”对曹操死心塌地。曹操就是一个善于创建和积累组织资本的高人！-