曾经被公认为中国市场化风向标的家电行业，一场制造商自建终端的风潮正在蔓延。这是一轮正向的加速，还是一轮自闭式、重复性的资源内耗战？在终端的博弈中，消费者被置于何地？掣肘中国企业供应链通途的障碍到底是什么？
两年前，我曾经很努力地撰文著书，以阐述一个观点：价值链的竞争。现在，我也很无奈地看到，渠道商和制造商之间的博弈以及由此形成的格局走入了困境，一个表征是：制造商纷纷开始了自建渠道的努力。
对于中国消费市场而言，“如何接近市场”的确是一个比较难以回答的问题。 终端就是顾客吗 “顾客导向”的价值取向在今天已经成为常识，问题的关键不在于价值取向，而是如何实现这个价值取向。目前的混乱，是因为更多的人认为只有终端才能够贴近顾客，而不是其他。在这样的错误认知下，渠道商不断地拓展规模，不断地构建“超级终端”，不断地扩张疆土，以短短几年间积聚的力量，开始了全国性的布局，并以这样的地位挑战了制造商的威信。
简单地回顾一下中国家电业的演变，就可以看到渠道的重要性。同时也看到，渠道商和制造商双方踏上的是一条背离消费者的道路。 卖方时代
20世纪90年代中期以前，中国家电仍处于卖方市场。这个时候，制造商更贴近顾客，优秀的制造商生产出前所未有的家电产品，给中国消费者质优价廉的选择，让刚刚开始改革开放的中国的普通百姓享受到了与世界同步的全新产品。
此时，厂家根本就没想到要去做渠道。一方面，在供方市场条件下，许多经销商靠厂家的扶持发展壮大，厂家也在客观上利用大户经销商的销售渠道、资金、流通设施及人力开拓市场；另一方面，过分依赖大户商家又滋长了工厂的惰性，潜在的威胁是厂家只抓经销商，不开拓市场。这为日后厂商矛盾埋下了伏笔。 买方时代
果然，好景不长。从20世纪90年代中期开始，买方市场来临。面对供大于求的状况,降价成了最直接、简单的办法。商家之间相互杀价，市场一片混乱，厂家也在市场上缺乏控制权。矛盾的积聚引发了厂家对通路模式的重新构造，网络代理制应运而生。
但与国际流行的代理制不同，网络代理制具有中国特色：一方面厂家依靠网络代理商，也就是以前大户的网络资源，大户的代理权仅局限于自己建立的分销网络；另一方面，厂家积极介入大户之外的一级批发商和重要零售商。从形式上讲，这种新的通路模式，既兼顾了市场开发，又兼顾了市场稳定，是个两全其美的上策。但是，这一阶段的选择，无论是制造商还是渠道商，并没有站在顾客的角度思考问题，他们都从各自的冲突中寻求突破，一方面比照同行，一方面比照分销商，一个最为关键的对象——“顾客”反而并没有谁关心。制造商和分销商在这个阶段更多的是开始了博弈的关系，这为现在的混乱埋下了伏笔。 厂商博弈
经历了早期大户模式的辉煌，尝试了代理制的酸甜苦辣，厂家不约而同地把目光锁定在——终端零售市场。海尔是最典型的，它回避同业竞争的焦点，找到新的销售通路——自建区域营销中心，直接给零售商、小户供货。因此，海尔的终端控制能力相当强，对价格的控制很到位。格力则以资本为纽带，把各区域市场有实力的经销商“捆绑”在一起，共同出资建立专业销售公司，工厂直接参与市场销售及终端市场的跟进。
尽管主流厂家都加大对终端市场的“干预”力度，从潜流激荡中成功突围，但无论是直接参与角逐，还是迂回作战，经历了20世纪90年代后期“封杀大户”的洗礼之后，厂家同时回归到一个理性的选择——不激怒各地大户商家。从这时候开始，出现了一些响亮的名字——国美、苏宁等，它们被称为“超级终端”。 消费者在哪里
中国家电业演变到今天，从制造商与渠道商的成长来说，的确是有了惊人的进步，但是从顾客的价值取向上来说，并没有什么进展。
制造商今天的被动局面，就是因为它丧失了“对于顾客的理解能力”，如果说20世纪90年代中期之前制造商还有这种能力，到了90年代后期就基本不存在了。整整10年间，制造商只是在性价比方面做了大量的工作，在产品与顾客之间的价值关系上并没有做太多的努力。所以从顾客的角度而言，制造商还是10年前的制造商，仅此而已。
渠道商又如何呢？国美、苏宁的成功，一方面是与商业资本结合，一方面适应了消费者“一站式”的购买趋势。计有5年间，渠道商更理解消费市场，也就具有了话语权的地位。但是到了2004年，国美、苏宁开始了大规模的发展计划和行动。对于行动本身我没有任何异议，只是我没有理解的是，这些行动的方向并不是针对顾客价值的方向，而是针对制造商的方向。因为国美、苏宁所做的努力就是“价格”，而对顾客真正的需要并没有关心，却让厂家伤透了脑筋。
直到今天，双方开始在终端上加速较劲：渠道商以更大的规模构建终端，制造商也开始了自建终端的努力。无论主观如何，“终端就是顾客”成了一个客观存在，而这个方向从根本上就是错误的。因为顾客的需求并不是制造商所理解的产品概念的满足，也不是零售商所认为的自身服务的提供。事实上，顾客既没有跟随产品制造商，也没有跟随服务零售商，顾客只是顾客，顾客是在顾客自己那里。 加速自建渠道
能否最终解决问题 关于自建渠道，我曾经在文章中引用过这样一个例子：
1923 年，松下在报纸上开始征集批发“代理店”；1933年左右，松下开始按商品类别改定代理店合同，推行按商品分类的专营代理店制度。这类似于与国美“分手” 后，格力开始在全国大规模自建专卖店的行为模式，不同的是它们发展的顺序颠倒了——日本企业是先自建渠道，后与专业渠道商合作；中国企业是先与专业渠道商合作，后又自建渠道。1935年日本创设“联盟店”制度，1941年松下的联盟店发展到了1万家。
松下与大荣的冲突发生在1964年，缘由在于大荣的定价比松下的定价降低了20%，愤怒的松下停止了对大荣供货。松下的创业者松下幸之助，曾经约见大荣的创业者中内功，试图说服他放弃自己的做法，但最终没有成功。由于松下的品牌影响力，大荣不得已选择了其他通道解决产品进货的问题。当时，大荣秘密通过其他批发商和典当品转卖店继续进货，松下则采取对特殊商品编号进行监控。迫于无奈，大荣于1967年把松下告到日本公正交易委员会，罪名是违反垄断禁止法。从此，松下和大荣开始了长达30年的对立。
也许中国市场与日本市场不同，我们是一个“多元市场结构”，制造商自建渠道的努力更可能看到效果。但是从战略的层面上，这是否是最终的解决方案？或者只是权宜之计，以便让渠道商因此改变对制造商的态度？如果是后者，我没有什么意见，唯一担心的是，制造商是否有足够的资源，来消化自建渠道所必须付出的成本？
当制造商在为市场付出的时候，作为具有“话语权”的渠道商却不作为，作为业界人，我感到非常难过。30年的松下与大荣之争，是最后两家的良性发展；美国3家家电零售商运营整个市场，使得美国家电企业得到长足的发展。但是回看我们的渠道商，对于市场的有序、行业的发展、顾客价值的创造并没有作出明确的努力。
解决这个错误，无论是制造商还是渠道商，都需要拿出勇气，来面对渠道和营销所必须面对的变化，我想到Steven Wheeler、Evan Hirsh说过这样一句话：
“拥有好的产品不一定称霸市场，相反，有能力管理不同渠道及其带来的经验和关系，才能使自己与众不同，脱颖而出。”
我再加上一句：
拥有好的渠道不一定称霸市场，相反，有能力管理不同产品及其带来的经验和关系，才能使自己与众不同，脱颖而出。 回归顾客层面，
化解矛盾阻塞 厂家方面
2005 年，在国际铁矿石谈判中，宝钢付出了艰苦的努力，最后铁矿石涨价71％；2006年又经历了一次艰苦的谈判，铁矿石还是涨价19％。人们在分析各种各样的原因，我更想以此来警醒我们的企业：作为中国最大的钢铁生产基地，一个全球最大的铁矿石采购商，为何竟然没有任何的议价能力？原因很多，但是最为根本的是，钢铁生产厂家最基本的东西没有去做——没有了解钢铁的顾客价值。很多钢铁厂因为自己的企业利益而生存，并没有顾及到行业的发展。
家电制造企业如果把太多的力量投入终端建设，还会有多少力量来理解消费者？三星用10年的时间让自己成为全球电子第一品牌，更让自己拥有了2000多亿美元的销售规模。三星所作的努力，是将资源投入到能够提升产品创造顾客价值的领域中。在三星的发展历程中，最重要的是研发的投入——产品力的理解，以人为本的产品设计，从家电产品转型为电子产品，再转型为数字产品。三星的每一次投入，都能够为顾客带来技术革命的力量，带来赏心悦目的感受。所以，我更倾向于近来自己一直强调的观点——专注于产品。
反观我们的企业，却似乎更愿意选择更艰难的道路：一方面与同行拼价格，一方面与渠道商拼终端！ 渠道商方面
同样，家电渠道商如果花太多的精力来牵制制造商，还能有多少力量去理解消费者？家电渠道商给人的感觉，是一种江湖意义上的“霸王”。我也是一个标准的消费者，我的亲身体验是：在这些超级终端，消费者是非常渺小的。在这些卖场里，你更像置身于一个“农贸市场”，产品混乱、价格混乱、秩序混乱，在整个消费过程中你没有保障的感觉，只有被动接受的感觉。对于渠道商而言，以自身的能力、更高的要求、更低的营销成本为顾客创造价值，才是根本的选择。控制终端，一定是一个错误的方向。 | 
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