当美国变革大师约翰科特在大谈战略、愿景、和紧迫感的重要性的时候，我们不能不考虑到中国现状中的个人目标、部门目标及潜在个人目标、潜在部门目标对公司整体变革目标的影响。在中国，只要有个人目标和部门目标，就不能忽视他们的存在。因为善于打太极拳的职场老手你永远不知道他们的力要往哪里使。太极拳讲究的就是声东击西。打太极拳最关键的是“听劲”（通过接触对方，感觉对方力道所在）。因此，只要目标成为潜在的，就需要化大力气去挖掘。
作为管理咨询公司，在对企业咨询时，一般是根据初步收集的企业及行业资料分析，做出预期性假设，依据假设进一步收集支持它的资料，从而设计出变革方案，然后是大张旗鼓宣导和强行推动（加大专项考核力度）。即通过诊断－方案－实施的步骤进行变革。其结果必然是当咨询公司离开时，一切恢复原状。
问题出在哪里？
洞察力问题：在中国，咨询顾问常批评企业的战略是老板战略。从而制定了以企业高层和顾问为主体的团队战略。问题是在这个团队里有几人能比老板的行业直觉和决策经验更丰富？在充满幼稚与偏见的讨论中，也许没人真的知道答案，许多人只是试图让你相信他们知道罢了。这些论点经过精心打造，夹杂着一些伪装成事实的错误假设。所谓内行不缺答案，真正的战略导向，还是让给老板来拍板吧。顾问只能从方法论上给出指导。“如果给出的答案是正确的，但所提出的问题却是错误的，那么这种情况的无效性和所造成的破坏性，可能是无与伦比的。”（彼德德鲁克）
方案的问题：咨询公司在方案设计之初，重在收集资料，对企业家的沟通咨询由于顾问的企业管理经验的缺失而被有意无意地减弱，导致难以深入与其探讨对企业发展的看法，从而在战略方向上出现偏差。彼德德鲁克：“不可避免地，人们肯定是从某种看法开始的，要求他们从搜集事实开始，根本是不可取的。他们会像每一个人通常做的那样，寻找那些符合自己已经得出结论的事实，而每一个人都能找到他所需要的事实。”
另外，设计如果没有站在实施的角度，方案对实施中的阻力考虑必然缺失。方案设计没有中层的参与，其在实施时，中层心理架构的转变将十分困难。主要来自于对不确定性的恐惧和没有得到足够尊重的抵触情绪。
实施的问题：咨询顾问常玩的精英造神运动，可一，可二，不可三。这种运动只是站在咨询公司的角度，延长与企业的蜜月期。当他们走下神坛的时候，所有的实施问题都留给了企业的“非精英”们。仅仅通过实行自上而下的机械式培训方案，想成功地推行变革计划是不可能的。而唯我独尊，不能尊重企业中层的意见，以及没有建立变革文化是实施不到位的关键。
中国变革管理咨询的出路
在中国进行企业变革，对企业家本人的战略咨询过程不可或缺，而真实战略目标在第一阶段往往不是宣导，而是保密。同样变革愿景也往往存在真实的和虚拟的，紧迫感对于个人及部门层面的重要性大于对企业层面的重要性。在实施中，体现出更多的个人尊重，灵活和妥协。这些恰恰与西方的理论背道而驰。
一直致力于变革管理咨询的上海求势管理咨询公司大胆提出：企业变革要重方案的艺术性、操作的实用性和文化的操作性。
变革的艺术性
澳大利亚有一个名叫约翰尼的五岁男孩，他的朋友们拿出两枚硬币让他选择，一枚硬币是1澳元的，另外一枚小一点的硬币是2澳元的，他被告知可以选择一枚硬币并拥有它。他选择了大一点的1澳元。朋友们认为他很傻，不知道小枚硬币的价值是另一枚的两倍。无论何时当他们想愚弄约翰尼时，就让他按照惯例选择硬币。他总会拿走一澳元的硬币，似乎永远也学不会。
一天，一个成年人注意到这件事，将约翰尼拉到一边，告诉他小枚硬币的价值实际是另一枚的两倍―――即使看起来可能不是这样。
约翰尼礼貌地听完，然后说：“是的，我知道。但是如果第一次我拿走了两元的硬币，他们还会给我选择的机会吗？
正是约翰尼的人性认证允许他有更宽阔的视野，并考虑重复交易的可能性。这是非常认知。约翰尼必须估计，他的朋友们多久想愚弄他一次；他们愿意付出多少个一元的硬币；以及他们什么时候会意识到他的意图。还有风险因素。
深入了解人性、公司政治是一个变革管理咨询顾问必备的能力。本人在操作一个改制企业人力资源项目时，明知因素分析法不适合这个公司。但仍设定使用因素分析法的虚拟阶段目标，然后在高层当众公布结果。其目的使得原本傲气不接受变革的阻碍者面对明显不合理的结果，承认不适合做自我评价的事实，不得不改变不合作态度。
咨询管理工具只是工具，只有将工具和人性结合起来，才能真正实现公司的目标。在这个过程中，有虚拟目标，有真实目标。在变革中，只有一个公司目标和一个愿景是不够的。
提高可操作性的诀窍：让变革发生在方案之前
一般的咨询顾问往往是依据收集到的资料，再运用管理咨询工具，如：SWOT、五力模型、7S以及自己公司发明的某S,某层级战略等等，给企业设计出方案，然后进行培训，协助实施。
上海求势认为：做出正确变革方案所依据的理解，源于各种不同看法的交锋和冲突，源于对互相竞争的各种可供选择的方案的认真思考和抉择。
首先，与企业家探讨确定是关于什么事情的变革上，而不是提供答案上。中心是界定问题。
其次，勇于根据系统的管理理论提出和企业家不同的看法，与企业家协商变革的总目标与阶段性目标。。
第三，准备各种可能的方案（但不公布），与各层级经理访谈时探讨各种方案在他这里的可行性。
第四，在全部达到协商一致的情况下，以客户各层级经理为主设计方案。
这个过程进一步表明：应该在哪一层级以及由什么人来做出某项决策。
最后，这种方法进一步排除了推销变革方案的必要性。在诊断过程之中，就已经包括了有效的执行方案。
每个人都会支持他们自己创造的事物，那就让他们参与创造的过程吧。
改变企业文化的途径：震撼－沟通－改变
企业文化是什么？在管理理论上，企业文化就是习惯。对于习惯问题仅仅靠说教是没有用的。必须有活生生的事例和因此造成的切肤之痛才能改变顽固的灰色文化。美国电影《七宗罪》中的那个罪犯在片尾对警察说的有道理：“要想改变一个人，仅仅拍拍肩膀跟他说是没有用的，你必须让他震撼。”
让我们看看中国成功企业家是怎么做的：
1985年，张瑞敏一声令下，76台冰箱被砸成废铁。当时，一台冰箱的价格是800多元，相当于一个职工两年的工资。更早几年，鲁冠球把40多万的次品当废品卖掉。很多评论聚焦在一代企业家对质量的觉醒。更好的解释这些应该是企业文化变革的第一枪。因为如果仅仅从质量上看，制度早已存在。可是员工的习惯难以改变。所以，这些行为恰恰是一代著名企业家精彩的戏剧化设计出的震撼效果。从改变对方行为习惯的角度看，这相当于夫妻吵架，别人砸的是暖水瓶，他们砸的是彩电。其核心意义在于给对方心灵震撼，从而改变其行为。我们都知道，砸暖水瓶的会永远吵下去。砸彩电的，只要不离婚，砸的一方就会改变对方。张瑞敏可以炒掉一个偷东西的工人（相当于离婚），但不可以和所有员工“离婚”，所以只有通过砸“彩电”（冰箱）来震撼。
震撼是后续沟通改变的基础,其戏剧化效果十分关键。本人在操作一个变革项目时，在一个五分钟的会议上扣除一个股东全月工资奖金，原因仅仅是他在交接班时留了一手。但他不巧，这个月是我们搞的团队精神月。五分钟会议、“小问题”、七千块工资奖金没有了，震撼的效果是第二天上班，团队气氛初步形成。
目睹中国雇主、员工在变革中互相猜疑，而导致“双输”的无奈现状。本人曾去美国寻求良方两年。其结果同样无奈：西方的民主与坦率是从幼儿园就开始教育的。甚至那些在国内接受过基础教育的中国人去到美国，同样表现出与国内同胞一样的帝王思想（老板）以及奴性与投机心态。在西方民主的大背景下显得尤其刺眼。在硅谷的猎头公司，来找工作的华裔，都要求尽量进“美国老板”的公司，因为在那里才会得到更多的尊重。社会文化难以改变，变革方法就不可以照搬。只有适应中国现阶段文化的中国式变革方法才是最有效的方法，哪怕看起来不是那么漂亮。
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