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金宏伟 “领导难当”是我在日常聊天的过程中最容易遇到的一个话题。钱给了，位子给了，却偏偏换不来属下的认同。人力咨询做了，考核工具用了，结果非但没有提高效绩，却反而引来了员工的普遍不满。
这是为什么？
这，就是本期《家书》最想和您交流的问题。 一 问题的开始，请先允许我做一点讨论条件的预设。行为学将人分成三类——积极协同的、偶然协同的和不协同的。
应用在一个企业里，“积极协同的人”就是我们通常所说的敬岗爱业的好员工。对于他们，我们不讨论，因为他们根本不会引出“领导难当”的问题。“不协同的人”则是那种对任何事情都不满的人。这类人多多少少都存在一些基因或心理方面的问题，需要接受专业的医学治疗，因此我们也不讨论。
企业中占最大比例的一类人是“偶然协同的人”，就像“偶然协同的人”在人类社会中同样占最大比例一样。这类人的特征是，当他们对周围的环境产生价值认同的时候，他们就会表现出积极的一面，成为事业的促成者。而一旦他们对周围的环境产生了价值分歧，他们也会表现得很消极，变成阻碍者。
“如何让偶然协同者认同周围，从而发挥他们的积极力量”是人力资源管理的核心问题，同样也是讨论“领导难当”这个话题的逻辑切入点。 二 这两年，最被众多企业看成是HR良药的管理手段就是“军事化管理”。《没有任何借口》、《西点军规》、《向解放军学管理》、《把信带给加西亚》、甚至是《狼图腾》。凡是可以和“绝对服从”沾边的图书，几乎都能够成为畅销书，被一批又一批的老总买回去，要求员工阅读。
然而，经过我们的实际调研，在中国的企业里，除了华为，几乎再没有哪一家企业能做到因“军事化管理”而兴盛。
而从调研的结果来看，之所以会出现这种情况，多数是因为老总们自己不懂“军事化管理”。
所谓军事化管理，其核心是一种军事化的价值体系。在这种价值体系中，个体与整体事先达成某种互惠协议，然后在条件成熟的时候，完成彼此的互惠。具体来说就是，军队首先承诺，当士兵因某种原因而作出自我牺牲时候，军队会对士兵的未来或其家人提供一种等价于这种牺牲的补偿。如，军队被包围了，必须有一部分士兵组成敢死队，完成突围。此时，被选入敢死队的士兵之所以会服从，是因为他们明确的知道，如果他们牺牲了，其家人会因自己的牺牲而得到军队的优待。
这里我们可以看出，“互惠”是军事化管理的出发点。因为“互惠”，所以“服从”。“服从”是对承诺的履行。而我们的老总们，很大一部分搞不清军事化管理的因果关系，认为军队就是绝对服从，所以士兵绝对服从。引申到企业上，军事化管理是“让员工干什么，员工就得干什么”。这实在是有些叶公好龙了。
军事化管理还有两个成立条件：一个是“价值观统一”，另一个是“退出高门槛”。
先说“价值观统一”。价值观统一是指士兵与军队的愿景一致。只有愿景一致，士兵才可能服从军队，作出自我牺牲，如解放军。而如果士兵是因拉壮丁进来的，或是只为混军饷进来的，那么士兵的服从与自我牺牲就无从谈起了。
华为为什么能够成功？除了高工资高福利这个“互惠”的基础点之外，剩下的原因就是其企业愿景工作做得出色了。任正非近乎英雄式的光辉形象，让华为员工在工作中体验到了一种为民族振兴而工作的责任感。在这种责任感的感召下，华为员工表现出了极强烈的服从性。而我们其他的企业，有哪个能像华为这样做到员工与企业的价值观高度统一？
军事化管理成立的第二个条件是“退出高门槛”。简单地说就是，希望享受军队待遇，就必须承诺绝对服从规则。任何人临阵退缩，都会受到严厉制裁，从而强化士兵的服从。如，无论是长官还是士兵，一旦被选入敢死队却不服从，都会被就地枪决。而我们的老总，在实际生活中，既不能善待员工，又常常靠钻营社会漏洞而获取利益，如此一来，上行下效，不守规矩的老总又岂能带出受规矩的员工？
本期的《家书》，我们选编了西点军校教员的来华讲演——《西点领导力的真谛》，希望能够帮助那些认为军事化管理就是“绝对服从”的老总们纠正一下自己的认识，同时也找到员工虽经军事化管理却依旧“很难管”的原因。
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