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随着企业的兼并和重组的加剧，企业的规模向着优势互补、强强联全、扩大市场份额和利益最大化的方向迅速发展。大多数中小企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。由于这种专业化和集成化的发展，企业内部供应战略也从大而全、自给自足向着外包、外购的方向发展，企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展。在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，必须首先认识到这是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。
1 建立战略合作关系的需求分析
随着供应商队伍专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势。近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、IT设备等。对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以外包出去，这可以节省大量开支和人工。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。国际化采购不仅是国际贸易的一环，同时对整合我们供应链也是一种难得的机会。
1.1 采购组织的中心化与全球化
采购如此重要，即要面对生产，同时又要满足市场和客户的要求。构建一个高效能的发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源，以及进行全球化和集中管理。对跨国公司而言，选项拨一流、强大的采购组织是完全必要的。
1.2 战略分包与外包
针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略合作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。对于身身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的服务，可考虑外包。 2 确立标准，选择供应商及合作伙伴
2.1 供应商的初步筛选战略
2.1.1 初选原则
1）只筛选达到技术要求和满足产品竞争需要的供应商。
2）减少供应商的数量到最小程度，集中企业的资源和力量来优化总成本。
3）请优选的供应商参与到产品的开发阶段，以降低成本，实施标准化，实现高质量，减少提前期。
4）改变采购的短期思路，向长期、战略的供应管理的思路发展。
5）全球化地考虑大量和关键项目、物品，提高标准化的程度，与选定的供应商建立长期合作关系。
6）提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和测试工作，对产品的质量等负全责。
7）跨部门、跨地区地加强整个组织的能力，提高竞争性。
8）战略外包和分包，做好制造/购买（MAKE/BUY）的决策。
根据上面所说的采购原则，针对不同的采购物资，采购金额与采购数量的关系如图1所示：
对量大价低物资采取“汇总/整合”策略，包括竞标采购、探寻最低价及制订行业标准。 对战略性物资采购“结盟/伙伴”策略，包括建立稳定和长期共存、互利互惠的合作关系。
重要关键物资采取“重新定位”策略，包括风险分析、供应保障、尽可能标准经及寻找替代品。
低值量小项目要减少行政/后期成本的增加。
2.1.2 战略的材料分析
结合整个供应范围定位和制定战略。根据市场环境对采购项目的影响将采购物资分为4类，如图2所示：
战略项目（A类）：在采购数量上占25%，但价值却占采购总价值的60%~70%，应该与该类物资提供商建立战略联盟关系。
量大项目（B类）：采购数量占总量的70%，价值却占总价值的20%，应该以汇总形式采购为主。
非大项目（C类）：采购数量占总量的5%~10%，价值与采购数量匹配，为10%左右，应简化订单流程。]
瓶颈项目（D类）：此类物资量少，技术复杂，应该单独对待或寻找替代品。
2.1.3 供应商场的分析
1）供应商的分类
按供应商的销售额和多样化进行衡量，具体如图3所示：
专家级供应商：生产规模和经验丰富，在广大市场有很强竞争力。
集成/成套级供应商：灵活但增长潜力有限，限于本地市场销售。
行业领袖：产品品种多，财务善好，有国际竞争力。
脆弱型供应商：财务状况不太良好，但属可培养、兼并的对象。
2）未来供应商分析
依照下面几个关键问题分析
1、谁是我们的供应市场的领导者？2、我们目前打交道的供应商是否是合适的？3、他们的竞争性如何？4、公司会有什么风险？
2.2 供应商的评估与选择
对供应商的评估和选择应从下面多个方面的因素进行比较：
1）实力（占评估总分的权重为15%，以下类推），包括：技术、技能、容量、竞争力。
将不同商家从研究和开发、新产品研制、公司可以利用的资源、多处工厂、成本控制、下包管理、计划灵活性（紧急状态）、后期工作集成度、创新性（产品，过程）等方面进行比较，然后计算出平均（M）值，得出WeightXAverage(WXM)。
2）合作/服务意识（10%）：即响应速度。
将不同商家从供应商管理层的承诺、质量反应速度、销售服务、行政服务、商业道德、对问题反应、组织结构、对改进工作的兴趣、对防范问题（M）值，得出WeightXAverage(WXM)。
3）质量（15%）：包括效率、产品设计、MTBE（MEAN TIME BETWEEN FAILURE）、AQL。
将不同商家从拒收、质量保证程度、下包商管理、ISO 9000、ISO 14000、TQSR等方面进行比较，然后计算出平均（M）值，得出WeightXAverage(WXM)。
4）时间（10%）：包括交货期及是否准时到货。
将不同商家从按时到货、供货周期、JIT、推向市场的时间等方面进行比较，然后计算出平均（M）值，得出WeightXAverage(WXM)。
5）成本/价格（50%）：包括设计费、制造费、维护费。
将不同商家从最小总成本、降低成本计划方面进行比较，然后计算出平均（M）值，得出WeightXAverage(WXM)。
最后从这5方面得出总结果，并进行列表。
2.3 供应商分级与认证管理
2.3.1 供应商分级
供应商分级见表1。
表1 供应商的级另区分
级别 级别名称 考察程度 评价重点
0 批准级 供应商的基本情况，业务单位的要求。
1 合格级 交货准确率、接受率、服务质量。
2 优选级 >30%TQSR 供货周期、成本降低、工艺改进程度。
3 认证级 >50%TQSR 技术合作，技术诀窍转让，人力资源状况。
2.3.2 认证流程
1）供应商自我评价：填写供应商信息表，熟悉公司的技术规范和标准；了解审核的主要内容。
2）跨部门的评价小组：确定评审范围，订立提高目标。由供应经理负责带队并负责所有供应合同。小组成员由此5~6人组成，代表不同领域或需求部门，并受过相关性的培训。
3）评价与反馈：应用定量分析工具来分析调查结果，应反馈给供应商，评价供应商的立场。
2.3.3 选择的依据与打分
供应商选择标准见表2。
表2 供应商选择标准
评分 系统化和防范措施 评估和提高循环 集成程度
80~100 设计很好的系统并有防范 不断评估/改进，循环细化 很好
50~80 有很好的系统存在 已建立 有一些
0~50 没有系统/刚开始 没有 很少/没有
[此贴子已经被作者于2004-6-16 14:56:17编辑过] | 
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