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21世纪经济报道
“转型”最近成为证券业最热门的话题。2001年6月以来证券市场的结构性调整、2002年5月1日浮动佣金制度的推出、加入WTO后海外金融巨头对我国证券行业的加速渗透，种种因素综合在一起，给证券公司带来了前所未有的压力与挑战，也进一步暴露了证券市场和证券公司内部存在的一些深层次问题，转变经营方式，寻找新的赢利模式，提升赢利能力与抗风险能力已成全行业面临的共同课题，因而业务流程重组（BPR）也被多家证券公司提上日程。
吕燕
券商的战略短板
对我国证券公司而言，战略目标的制订大多缺乏明确的技术路径和执行策略，战略的制订与实施从一开始就缺乏应有的联系。券商战略管理的欠缺和滞后使流程重组缺乏应有的方向。尽管一些券商流程重组的内在需求强烈，需要解决的具体问题也明确，但战略导向的不明确性易使流程重组的规划缺乏系统性、前瞻性、可操作性。
目前综合性券商的商业模式大都离不了“经纪业务供吃饭，投行业务创品牌，自营业务壮实力”，不管是经纪业务、投行业务还是自营业务，靠天吃饭的业务形态、牛短熊长的市场特征意味着抓住转瞬即逝的市场机会对券商经营而言更为重要，战略规划、业务定位、服务品质与客户忠诚都无以解燃眉之急。所以经常有一种奇特的现象，低迷市道，券商纷纷打出服务牌、价格牌，而一旦市场回暖，类似的措施反倒稀少，这反映出券商或许短期应急能力较强，但中期资源准备不足，无法持之以恒应对市场变化，而这正是战略规划的不足。
券商战略规划的不明确在一定程度上也与市场空间与结构有关：证券公司的业务范围由主管机关确定，业务形态固化；创新范围窄小，产品单一；行业集中度较低，基本上处于混战状态，整合购并缺乏实力等等，这些都使券商战略规划难以差异化。但近年来已有迹象表明这种现象正在改变，未来两年将是券商战略定位、资源规划的关键时期。
业务流程重组的重心是认识并打破过时的商业规则和企业营运的假设条件，推动企业快速适应“3C”【客户（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）】的变化，改善经营业绩，因此在业务流程重组过程中对战略规划如何重视都不为过。业务流程重组如果不围绕战略定位进行，要么将注重枝节末梢、流于形式，要么很快过时。
重申“客户导向”
几年前就有券商明确提出“坐商”变“行商”，强化客户服务意识。近年来，一些券商在营销组织和营销策略上进行了多方探索，如建立面向核心机构客户服务组织、推广经纪人制度、开展客户细分、尝试个性化服务等等。但由于种种原因，制约券商“客户导向”的因素仍然很多，诸如：
1.券商尤其是大型券商现有的组织架构大多是以产品线、职能线主导，辅之以地区线的模式，不可避免地产生了产品分割、职能分割、地区分割等问题。以客户为导向的客户线如何与之兼容并发挥作用并非在短时间内可以解决；
2.券商尤其是大中型券商从控制风险的角度出发，在授权管理上大都采取集权与分权相结合，并以集权为主的方式，易导致权责不明、效率低下等问题。
以客户为导向的流程管理要求决策点位于工作执行的地方，既有效授权、又在业务流程中建立控制程序，防范好风险。
3.与现有的注重短期财务指标的考评方式不同，“客户导向”要求券商借助平衡积分卡，合理兼顾企业短期利益与长远发展潜力，但目前客户导向的考评指标可操作性、可量化性不强，如何建立合理的、可操作的指标体系还需要一个较长的试错过程，这一过程需要企业高层的信念、智慧加以包容和推进；
4.客观环境的制约因素也是券商营销理念难以落到实处的重要原因。众多券商希冀于通过“一站式”服务稳固长期的客户关系，但通道产品的单一性、非通道产品创新的局限性、券商战略策划能力的不足，这些使“交叉销售”的机会大大降低，“一站式”服务常常演变成券商部门间的“竞争式服务”，“客户导向”最终难以逃脱“部门导向”的尴尬；
5.“员工导向”是“客户导向”的重要基础与保障，对于金融服务业而言，客户服务的品质与客户忠诚除了与传统营销4大要素（即4P）：产品（product）、定价（price）、渠道（place）、促销（promotion相关外，更与人（people）、有形展示（physicalevidence）、过程（process）紧密相连。服务的品质在很大程度上取决于服务产品的递送过程中，营销人员的专业水准、服务态度、与顾客的沟通度。因此只有正确处理好企业与政府、企业与股东、企业与客户、企业与员工这4大关系，“客户导向”才能落地生根、不至于成为一句口号。
流程变革突破
许多从“大”处着眼、“小”处着手流程重组变革，为什么最后被迫中途搁浅呢？与切入点的选择有密切关系。券商经营管理中面临各种各样的问题：效率低下、权责不明、部门分割、风险控制薄弱、业务滑坡等等。但哪些是需要优先解决的关键问题？哪些是能够解决的关键问题？哪些是解决以后负面影响较少的问题？对此，在项目规划时企业决策人需要有清醒的认识并藉此找到有效突破口。
从证券公司的变革驱动力和自身的流程体系来看（见图1），其流程重组的有效突破口来源于以下四个方面，但从哪些核心流程着手则需根据企业的实际情况：1.零售业务体系流程重组。其驱动力主要以下三个方面：①从以单个营业部为主体的分散交易模式向集中交易模式的转变；②从单纯提供交易服务的通道中介向理财服务、产品销售的智慧中介的转变；③成本削减和控制风险的压力。
2.机构客户服务体系重组。目标是提供“一站式”服务稳固长期的客户关系，重点在于打破券商企业融资、购并、债券、财务顾问等部门对客户的内部争夺与服务割裂，重建跨部门横向流程、合作机制及共享的客户关系管理系统。
3.风险控制体系的流程重组。这一立体的、交互的风险防范体系，重点在于业务部门与风险管理专职部门相协作、关键风险点及时监控与日常操作风险内嵌于业务流程相结合，事前防范、事中检查与事后稽核相结合的。
4.绩效考评体系的流程重组。重点在于借助平衡积分卡的方法，在完善岗位职责描述、岗位评价的基础上，建立短期利益与长期利益相结合，局部（个人）利益与整体（团队）利益相结合的考评、激励体系。
持续促成转变
与许多变革一样，业务流程重组往往被理解或蜕变为公司内部的“权力政治”，基层员工通常认为这是公司裁人的借口，管理人员担心权力被削弱、职位不保等等，既有的利益、旧有的惯性、迷恋现有“奶酪”的惰性、对失败的顾虑，种种情绪交织在一起构成了流程重组的阻力。因此“转变促成”是贯穿整个重组过程的必不可少的，而又最易忽视的工作。但在各阶段其侧重点将有区别：第一阶段重组初期。工作重点是消除“组织的抵制”，强化“变革”、“危机”意识，促使人们是“脑”（理智）而不是“心”（情感）指挥自己的行动，在短时间内消除困惑、怨恨、拖延、混乱。方法包括：问卷调查、案例剖析、研讨会、远景规划、竞争分析等；第二阶段项目启动。工作重点是观念重建。强化“客户导向”、“流程导向”、“团队合作”。主要克服的两大障碍：学习缓慢和迅速遗忘。方法包括：核心流程分析、标杆瞄准、关键成功因子分析、头脑风暴、培训会等。
第三阶段项目运作。工作重点是促成公司全员参与规划，投身变革，获得认同。方法包括：焦点讨论小组、访谈、头脑风暴、研讨会等。
点线结合塑流程
业务流程重组本身是一个流程（见图2），这其中企业高层的高度重视与积极参与、项目规划的合理性、风险控制、费用管理等都是决定项目成功的主要因素，此外以下几个问题不容忽视：
1.项目人员的定位企业在开展流程重组项目时通常会从内部相关部门选择一批精干人员组成项目小组具体负责项目的推动。这种做法的最大弊端是在方案设计阶段该项目容易成为项目组的项目，最终相关变革部门抵制、阻扰方案的实施、推广。国内某券商针对这一问题，组成以项目小组与相关部门核心骨干密切配合的工作团队，既使方案的构建具有较好的全局性，又能及时了解、吸收相关部门的意见，提高了参与度，这一经验值得借鉴。
2.流程分析与描述要具有可操作性国内某券商在流程重组时分析了多达300个流程，面对如此众多、关联密切的流程图，理清其中的相互关系不仅对项目人员还是对执行人员都是一件头疼的事。界定、理清流程层次很关键，整体层面的流程架构、跨业务单元的流程协同性是流程与组织优化的重心，而这一工作的挑战性也最大。与流程密切相关的岗位描述、能力素质模型、授权管理、风险监控、绩效考评指标对管理基础相对薄弱的证券机构而言，则不亚于一次“冶炼”。
3.流程固化问题经过优化后的流程需要IT系统的固化才能被持续遵循与有效运行。流程的固化有两种不同的技术路径：业务主导型和技术（系统）主导性。在制造业的BPR中更侧重于技术（或系统）主导，这与其BPR＋ERP的模式是吻合的，其采购、生产、销售、库存及财务管理模块带有更多的共性、通用性。但对于中国证券公司而言，情况则完全不同，除交易平台外，营销平台、风险平台、管理平台的中国特色、个性特色十分突出，这给流程固化增加了难度与不确定性，需要在项目启动初期作好规划。
与其他行业一样，证券业也正处于从单一的“产品”或“销售”、“个人英雄主义式的竞争”转向企业价值链竞争的转折时期，组织管理优势将成为券商最关键的竞争优势。在企业内部通过实施业务流程重组，改进、集聚为客户创造价值的流程（包括风险管理的流程），提升组织资产和竞争力；在行业层面通过资本运作整合、扩散管理优势与技术优势形成规模优势与竞争壁垒；在产业层面，通过策略联盟等形式实现产业链的整合，这些都是每家致力于做大做强的证券公司必将历经的阶段。 |
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