[转帖]过来人的车轱轳话:美国职业生涯中的基本技巧系列： 企业文化对职业发展的影响

maxlongmax

如果您作为改革力量的一分子受一个企业的高层管理之邀,作为整个掺沙子方案的一部分加入一个旧势力极其顽固的公司......您会怎样做?

如果您的高管全力支持,您几乎可以做任何想实施的计划,只要得到高管的认可?

可以说所有想要得到的权利似乎都得到了,能够成功吗?

不一定!

在下在GE的时候不能直接从事六西格码管理,因为六西格玛的管理是由脱产的黑腰带队伍完成的.俺不在其列,没的玩.一直引为遗憾.离开GE到另一个企业,看到的是受同样出身GE的高管支持我作为改革派实施六西格码管理的机遇.于是便带着满腔热忱和雄心壮志加入了这个处处显示红脖子文化的企业.

可以说高管对俺的支持几乎到了超出想象的力度,以至引起他人的嫉妒,我不得不伪装和表面淡化所得到的支持!

我的目标是把第四方物流管理的理念直接用于第一方物流管理,但将一切操作程序移到在线自动化的物流操作!这是一个相当复杂的高指标任务,而且是我自己给自己定向实施的!

任何制造企业的管理软件,不能脱离企业的实际操作需要而存在.所以无论是甲骨文还是SAP或其它软件,针对企业具体应用要求的适应性部分至关重要.许多企业在花费了千万美元后对这些软件感到失望的原因与此十分相关.

所以我首先需要做的是观察这个公司从上游到下游的各个部门的实际操作流程.大家都知道ISO标准规程是订了给别人看的,企业的实际操作往往是另外一套.

那么,在线自动化的实施究竟依据企业实际操作程序?还是ISO制定的操作规程?许多有MBA训练背景的BUSINESS ANALYSTS不采纳两者当中的任何一个而是根据基于理念的最佳操作程序来规制.最糟的当然是由数据库的ARCHITECT随意根据数据库设计逻辑来拟定操作规程的规制......

我要做的是:充分调查和了解本企业的相关部门的文化和习惯,发现哪些是有道理并可以保留的,哪些是需要改进的,那些是需要去伪存真的......

在此基础上,建立一整套合理的最佳操作程序,首先线下实施,并分别在各个部分首先进行实验项目,收集结果的同时是相关部门的相关人员开始适应.

抵抗改革是雇员的本能反映.这在二十一世纪管理书籍中普遍被谈到.但如果作为企业的物流经理,中层主管去干预,而不是作为外部顾问或合同人员去建议,对实施改革方案的直接影响力自然大不相同.在作为行政命令下达的同时自然也需要做思想工作,解除顾虑.

建立项目小组的过程不是一帆风顺的,因为不是黑腰带小组,制造企业内不鼓励频繁的脱产会议.越过底层主管直接调兵遣将自然背后一定会有微词.不过还是顶着上了,多少可能被看成是滥用职权了吧!

逐渐多次约谈了销售,工程技术,采购等其它部门经理和底层主管,总算逐渐理请了头绪:企业物流问题所在.这些都需要探索解决方案:首先搞实验项目,通过对实施结果和反馈的收集分析开改进解决方案,最终纳入在线自动操作方案.

整个过程是非常有意义和有刺激的.不过在下忽略了一个非常重要的事实:本企业的文化是典型的红脖子企业文化.董事长是个食古不化的老顽固.高层管理基本上是大企业来的,带来的是在下习惯的管理哲学和方法,但时时处处遭到挑战.企业里的旧势力盘根错节,两种势力对比时常处于不明确的敌我态势判断之中.不过,倚仗着直属上司的鼎力支持,我也只能在尽量注意战略战术实施手段的条件下硬上弓了:改革是不能没有痛处的......完全不得罪人就只能放弃改革,那么我加入这个企业的意义也不复存在.

事情的发展最初是微妙的.力主改革的生产副总裁被明升暗降,我的保护伞没有了.

一些在我之前加入公司的改革派开始相继离开......

新的生产副总到任了.看上去年纪与我相仿,一派盛气凌人的他会是个什么样的管理干部呢?我很快就有了答案:

他第一次来找我便指责说我们的仓库存储面积利用率只有40%!我大吃一惊:全公司尽人皆知的事实是我们已经完全没有可以用来发掘的潜力了,这结论从何而来?我请他与我同去实地考察,结果他指的是货架上的空档.我解释给他听:如果货架上没有任何空档,那么仓库必须停止接收任何新的到货.因此任何库房在任何时候手不会让货架全满的.

经过这件事我开始对新上司感到失望:倒不是因为他的无端指责,而是此事说明此君:
1.不善于调查研究,喜欢下车伊始,乱发指示.
2.不懂得如何做上司:不要先下结论,可以"询问"下属,即可以表现委婉也避免万一有错自己尴尬
3.不懂沟通艺术

很快,新上司又有新想法了:他自己主动参加了我约谈销售和采购经理的三人会议.会上他爆了个惊人的要求:要我们搞出一个统一运价!

我和采购经理同属生产部门,不便直接回答,只是彼此对望一眼.销售经理归销售副总裁管,所以很不客气地当面告诉生产副总裁,我们的货物不可能有统一运价!

这位需要烧三把火的新君临位之举在我这里已经头两脚踢空,很没面子.马上又来了第三脚:要我把运价谈判移交采购经理.对此,我已经知道这位年轻又想有为的新人跟我从此有了过节,我干脆当面告诉他:全世界的物流经理的职责都包括这项最重要的职责.如果您坚持,我可以交出,但我不同意这种做法.

TNND,这种条件下接受这种愚蠢的领导而继续逗留纯粹是浪费我的宝贵职业青春!

当他决定我不再负责运输和仓储的时候我毫不惊讶.我交出了自己的辞职信.我不陪您玩了.虽然这里又多了一个红脖子,少了一个真正的企业管理人才,我晾您也搞不掂!您自己好自为之吧!

原贴位置

http://www.250forum.com/modules/newbb/viewtopic.php?topic_id=182&forum=108

a1387914

     从上世纪九十年代中期到现在，用"方兴未艾"这个词来描述中国企业文化的发展应该是比较恰当的。目前国内专门从事文化研究的权威机构就有中国企业文化联合会、中国企业文化协会、中国企业文化研究会、中国企业文化促进会等等。社会上各种层次的企业文化培训班、研讨会生意兴隆。企业界人士言必谈企业文化，"加强企业文化建设"差不多成为大多数企业共同的口号。
    尽管国内大多数企业都热热闹闹地做起了企业文化，但除了海尔、联想等少数企业取得比较明显的成效外，大部分企业的企业文化建设都收效甚微。据我分析，影响中国企业文化发展的原因除了社会大环境中许多不利因素外，主要有以下十个方面。
    1、对企业文化的内涵认识不清。
    稍懂企业文化的人都知道，企业文化本身是一种新的现代企业管理理论，但至今仍有不少企业对企业文化认识模糊，把企业文化建设与精神文明建设或职工文化娱乐活动等混为一谈，认为企业文化建设就是丰富职工的业余文化生活。因此把发展企业文化的任务交给了工会或宣传部门，让他们去组织一些轰轰烈烈、热热闹闹的文体活动，或是在逢年过节时让工会组织开展对职工的送温暖活动，认为这样就是在创建企业文化。结果职工的精神生活是丰富了，但企业的管理和效益并没有因此而改变。
    2、企业领导并非真正的企业家。
    众所周知，企业文化在一定程度上是一种企业家文化。因此企业的领导首先应该是一位企业家，对企业文化的理论、意义、作用以及如何创建企业文化等有深入的了解，是企业文化建设积极的倡导者和领路人。但由于体制等方面的原因，中国的企业领导基本上是由上级机关层层任命的，这些领导者对企业文化的理论大都一无所知或知之甚少，处于对企业文化认知的初级阶段，他们只能说是企业的行政领导而不是企业家。尽管有的领导人也进行一些企业文化理论方面的培训，但这种培训往往是流于形式，培训完了也就结束了，企业内部的管理依然是"涛声依旧"。
    3、企业文化建设的规划和实际相脱离
    很多企业的企业文化规划是耗费巨资请咨询公司帮助设计的，应该说决心很大。但容易出现以下两种情况：一是规划的本身脱离实际，目标过于宏大，根本就缺乏可操作性；二是企业文化的规划本来很好，但企业只是拿来装装门面，表示我重视了，其实领导者根本没弄明白，完了之后将其束之高阁，并没有打算真正去执行，结果使规划变成了一纸空文，白费了设计者的一片苦心。
    4、企业文化的理论研究与企业缺乏沟通
    中国的企业文化目前出现一种很有趣的现象：一方面许多研究人员在苦心钻研企业文化的理论，从国内到国外、从企业文化初始阶段到世界最新研究成果等无不了然与胸，并写出大量的论文或专著；而另一方面许多企业的管理者根本就不了解这些研究成果的存在。研究者没有对企业的管理职能和权限，因而无法验证其理论的正确性；而管理者缺少理论知识的引导，只能按照老一套进行管理，理论研究与企业管理的实践缺乏沟通。结果是理论研究与企业的管理成了两股道上的跑车，各行其道，没有形成一个交叉点或结合处。
    5、企业的执行力不够
    中国企业的各种管理制度可谓不少，随便到一个企业，领导者都能给你拿出厚厚的一叠制度来，有的还制作成精美的册子。但许多制度的执行不力，因而效果不佳。造成执行不力原因主要有以下四个方面：
    一是对制度不能始终如一地坚持执行。在制度下发后缺乏有效的检查落实，往往是虎头蛇尾，前紧后松，导致企业的许多制度或规定流于形式。而且有的企业对制度经常性的朝令夕改，让员工无所适从。
    二是制度出台时不够严谨。许多制度没有经过科学的论证就仓促出台，有些制度本身就不合理，缺少针对性和可行性，导致制度无法执行。
    三是制度太多，过于繁琐。有的制度根本就没有存在的必要，而且有些制度之间相互重叠或交叉，甚至是相互矛盾，执行了A又违反了B。管理者希望通过大量的制度来约束员工的行为，但结果往往是事与愿违，不但没有起到约束的作用，反而增加了员工的逆反心理。
    四是对制度的执行标准不统一。在制度的执行中对人不对事，张三是一个标准，李四又是一个标准，而且管理者自身也不能以身作则，带头执行。这种执行中"多重标准"的现象严重影响了制度的执行。
    6、企业文化建设存在短期行为。
短期行为是中国企业文化建设中普遍存在的一种现象，企业的领导者对企业文化建设缺少长远规划，往往是谈起来很重要，忙起来就变成次要的，或者根本就忘了。在企业经济条件好的时候搞一点所谓的企业文化活动，效益差的时候就少搞或不搞。企业文化建设没有形成一种常抓不懈的机制，因此缺乏一种持续发展的后劲。
    企业领导的频繁更换也是造成企业文化建设短期行为的一个原因。一个新领导上任后，往往要显示一下自己在企业文化建设方面的一些见解，把上一任领导制定的企业文化建设规划推倒重来，另搞新的一套，这样就使企业文化建设缺乏连续性。
    7、企业文化建设存在本末倒置的倾向
    一些企业在创建企业文化的过程中过分追求视觉识别系统和形象识别系统，只注重于企业的外部形象的包装，把VI系统作为企业文化建设的主要任务来完成，投入巨资宣传企业形象，表面文章做的轰轰烈烈，而企业文化管理方面的内涵和实质性的东西反倒被忽略，企业的内部管理并没有什么大的改变。这种本末倒置的做法背离了企业文化的价值本源，进入能看不能用、能说不能做的表层泛文化状态。
    8、企业文化建设没有形成合力
    一些企业出现这样一种局面：一方面是企业的少数管理部门人员在费尽心机编制企业文化建设规划，企业领导也很着急；而另一方面企业内部的大多数员工对企业文化建设的内涵和意义不了解，因此并不关心，企业的业务部门也认为企业文化建设是宣传部门的事，与自己关系不大，故而也置身事外。这样一来企业文化建设变成了少数人的事，缺乏企业员工的广泛参与。
    9、企业文化理论界的混乱
    企业文化本身就没有一个明确的定义，我们经常看到的就有几十种之多，这已经令初涉者如坠云雾。更要命的是专家们的理论本身充满矛盾，甚至相互排斥。本人曾听过一些大师们的讲座，对企业文化有各自的不同的见解倒也罢了，但他们为了表明自己理论的正确性，不惜相互攻击，不仅有失尊严，而且造成听众思维上的混乱。
    10、企业文化的理论研究缺乏中国特色
    文化管理是企业管理的最高境界，这已经成为企业界的共识。尽管日本和西方发达国家早已把企业文化做的玲珑剔透，几乎达到了超越利润的境界。但中国的体制不同、国情不同、企业环境和员工的素质不同，起点也不一样，因此我们的企业文化研究就不能走人家的套路，需要根据中国传统文化的特点以及中国企业的实际出发，走出自己的路子。目前这方面的研究"洋"味太重，缺乏中国特色，还不能完全做到"洋为中用"。
    以上是本人对当前中国企业文化现状的一点看法，不妥之处还请诸位专家们指教。

xuimmortal

认同这个看法

sevenths

提的很有道理

58maoxuechen

美国职业生涯中的基本技巧系列： 企业文化对职业发展的影响 ，谢谢！学习了。[em01][em01][em01]