赏罚明，则将威行——简单而又容易被人们遗忘的管理大原则

付臣

　　　　　　　　　　　　　　赏罚明，则将威行

　　　　　　　　——简单而又容易被人们遗忘的管理大原则

 

　　　　　　　　　　　　　　文 / 付臣

　　　　　　　　　　电子邮箱：fuchen_112@163.com

 

 

　　一位友人曾说：“天下之乱，在于吏治不修；吏治不修，在于人才不出。今天的中国企业不是人才不出，而是出而无路。现在仍然如此，有效选拔人才的渠道应该建立了。”

　　我说：“您说得很对。不过这里面存在道与术的问题。一位地产老板曾对我自负地说：‘他企业的竞争优势就是政府关系’。如果真是如此，其企业内部的管理必为‘无间道’。如此经营企业，则‘术’盛行起来、‘道’反而隐退在‘术’之下、中国企业平均寿命短的道理便可知了。今天‘平衡’，明天‘计分’，后来又来了个‘素质模型’，可是越做越不自信、越做越摸不到头脑。”

　　醒醒吧，亲爱的企业家们！让我们先回到驾车的道上来，看看交通规则，如无“道”，“术”必当其道，如此昏天黑地、你争我夺，企业自然就变成了武林江湖。我这么一说，金庸老爷子就会跟我没完没了，他必说咱武林江湖也是“道”为先、“术”为后的。（一笑）

 

　　今天，许多的企业不知发生了什么毛病，无论领导者如何使出“十八般武艺”，企业运行效率还是无法得到提高，员工们看上去还是死气沉沉。整个企业就象一台生锈的机器，想使它运转起来却使领导者感到举步维艰。他们试图从汗牛充栋的管理学著作中，向管理大师们讨教，可结果总是一头雾水，越看越犯糊涂。这种人人见怪不怪的管理弊病，在国企身上更是表现得淋漓尽致、形神兼备。

　　《中央企业负责人业绩考核办法》起草人、国内知名业绩考核专家巨澜对《财经时报》说：“国企基本是依靠垄断‘帝位’得以生存，就像食草动物，低头啃地上一动不动的青草、抬头咀嚼唾手可得的树叶一样，他们养成了许多臭毛病——盈利模式靠加价，增长方式靠贷款，发展方向靠政策。对比国企和外企，过去我们一直搞不懂到底缺什么——说缺管理，但每年花几十亿元对企业经理进行管理培训；说缺质量保证，却全面推行ISO质量认证；说缺法人治理结构，也下大力气建立现代企业制度。多少年来，几乎缺什么补什么，好像什么都有了，可一比管理水平、经济效率，还是落后，甚至出现了新的问题。比如，强调法人治理结构、扩大法人自主权，却带来了国企老总上演失踪案、国企新窟窿等等……”

 

　　当今许多企业之所以无效率、无生气，难以获得成功，归根结底其实是由于他们的业绩考核体系出了毛病。其实就是领导者所需要的员工行为和领导者所奖励的行为之间，存在着很大的距离和误区。管理的精髓，其实是这样一条简简单单却常常被人们遗忘的道理——你想要什么，就该奖励什么；你不想要什么，就要惩罚什么！

　　古有云：“上有所好，下必甚焉”。楚王好细腰，民女多饿死。

　　作为一个管理者，不论是古代的君王、富商，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向下属昭示你的价值取向和标准。

　　你的下属，对于你的价值取向和标准，将有下列三种反应：

　　要么认同之，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；

　　要么不接受之，脱离你的企业、组织而去；

　　要么混水摸鱼，下属唯唯诺诺、顺人喜好、阳奉阴违，却最容易使领导者蒙蔽受骗、组织受损。

　　还有第四种可能吗？没有了！

　　在企业、组织中，常常有这二种情况：

　　1、越是你奖励的行为，你得到的也越多。你不会得到你所要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。

　　2、在尝试着要做正确的事时，领导者很容易掉入这样的陷阱：即奖励了错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，领导者希望得到A，却不经意地奖励B，而且还困惑为什么总会获得B。

　　所以，作为一个领导管理者，首先要在组织内树立起全面系统、精确度量、简单高效的价值取向与标准，通过赏与罚的业绩考核手段，彻底贯彻并清楚无误地执行出来，这才是管理中的头等大事！业绩考核体系就像一张“天网”，只要企业家将这张网拉起来，企业内的许多问题就会浮出水面！

 

　　赏罚明，则将威行——是一条简单而又容易被人们遗忘的管理大原则！

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妙

一方伊人

老兄之言极是。人有功过是非，就须有分明奖罚。我在工作中深刻领会了赏罚不明的危害。要多赏慎罚。

nisky

我很同意你的看法。但是让我比较困扰的问题是：1.如何确定考核项目？我们每天做很多事情，事事考核显然是不切实际的，于是就有了ABC之类的方法来帮助我们解决这个问题。但是实际上我觉得困扰我们解决这个问题，还有另外一个原因：现在基本上所有的事情都是很多个部门合作的结果，在这种情况下面考核谁好像都不合适。所以提倡process management，这个process的owner要对流程的绩效负责。但是由于相应的管理体系没有相应建立，每个人员的工作还是由自己的上司来评价的，所以process owner，谁理你啊？2.如何进行评价？现场员工的工作比较容易评估，质量、产量、效率......但是，对于办公室的员工呢？很难用数据来进行考核和评价。但是如果不用数据来进行考核，每个人的评价之间又会产生很大的分歧，使得评价和考核失去了意义。

付臣

　　WBS（Work Breakdown Structure，即工作分解结构）是通过将细分得不能再细化的所有项目要素，制定了统一的编码，使其类似于超市诸多商品一样的代码化。WBS在组织内充当了统一的、共同的信息交换语言渠道，为所有信息建立了一个共同的定义，在共同的基础上建立信息系统之间的所有信息，则能相互完全的沟通。应用WBS作为信息的共同基础的最大优点是，为监控及预测费用、进度、实施不同的项目信息，WBS给所有的项目管理人员提供了一个均可以与之作对比的一致基准，并且在大型项目中，由于参加者众多及人员可能发生的变化，使所用的全部名词对所有的参加者都具有相同意义是很重要的，而WBS通过代码和代码字典的编制可使这一点得到保证。

　WBS分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到一个人去完成。每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
　　WBS分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通，一对一个别交流，小组讨论。
　　WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰，逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚。学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹，安排您的时间表。

　　WBS（Work Breakdown Structure工作分解结构）是一个国标GJB2116-94，但绝大多数人不知道这个标准。任何一个课题，都可以分解成为可以独立表达的一组WBS（当然一个课题也可以是一个WBS），由不同的工程师承担。每个WBS都有“质量、成本、进度”三个要素可以描述。只要每个要素中的一个指标发生“改善”，都是一种技术创新成果。根据这个定义，就可以将对研究人员创新能力的评价和对WBS的三要素评价对应起来。
　　TRL（Technology Readiness Levels技术就绪水平）。TRL是由美国航空航天局1995年提出，在美英科学技术界影响巨大。2001年6月，美国国防部正式使用，并于2002年4月正式颁布军事采办条例，将TRL法律化。
　　任何一个专业组织（实验室、研究室、团队）所有的该专业方向上的技术成果（半成果）都可以在“技术就绪水平九级”上进行自定义。美国九级定义标准描述：
　　第一级：为“观察到基本原理并形成正式报告”；
　　第二级：为“形成了技术概念或应用方案”；
　　第三级：为“关键功能分析和实验结论经得起推敲”；
　　第四级：为“研究室环境中的部件仿真验证”；
　　第五级：为“相关环境中的部件仿真验证”；
　　第六级：为“相关环境中的系统/子系统样机演示”；
　　第七级：为“在实际环境中的系统样机试验”；
　　第八级：为“完成了实际系统并通过实验与验证”；
　　第九级：为“实际系统通过成功的任务运行的考验”。
　　“技术就绪水平”工具基本上可以描述任何一种专业技术从“思想火花”到“物质成品”的转化过程。

　　1997年3月1日，美国国家安全工业协会(NSIA)与美国国防就绪协会(ADPA)合并，形成现在的国防工业协会(NDIA)。该组织旨在提高国防有关政府机构的效率和工业部门的效率。可以说美国“国防部、协会、企业”三者形成了“良性”的绩效评价关系，互相促进。国防部招投标必须使用技术就绪水平来描述产品的成熟程度，美国国防就绪协会(ADPA)专门推广技术就绪水平的标准、规范和技术，企业按照九级技术就绪水平定义项目的每一个模块。不管三方说什么事情，大家使用的定义和语言是一致的。可见这两个工具已经成为美国军方与工业部门的重要沟通工具，同时也是工业部门进行项目管理、合同管理、资源分配、经费预算、绩效管理、成果评价的一个基本度量衡。

　　现在，美英军方几乎所有的招投标文件都使用这两个工具，而且在民用项目中更是广泛使用。例如：2005年10月25日，美军为了尽快解决在巴格达的士兵伤亡严重问题，在网上发布了招标公告：
　　“寻求一家公司合作，研制一种能探测土制炸弹和反坦克地雷的透地雷达。要求提供雷达投标方案的所有三级WBS的技术就绪水平（TRL）最低达到6级以上，其中70%WBS必须达到8级以上。”
　　不管这个招标书是如何促进短期内将技术成果转化为商品，仅仅就这种招投标文件简洁规范的描述方法，就非常值得我们深入研究和思考。这种“统一语言文字，统一度量标准”的描述语言，本身就是对技术成果既规范实用而又有力度的评价，同时更是对甲乙双方一种公开严厉、精确度量的约束。
　　这种描述语言，最少告诉我们三个重要信息：一是该雷达由多少个WBS组成（基本上可以观察到产品的全貌，这是甲方签订合同前必须搞清楚的基本要素），二是多少个WBS是货架或准货架产品（TRL达到八级以上的WBS基本上是货架产品，这是产品成熟度和成本周期能否控制住的基本要素），三是多少个WBS需要新研制和研制的成果技术储备到底如何（TRL在七级以下的WBS基本上是需要新研制的模块，这是技术状态管理和风险控制的最基本的要素）。这种在招投标时刻的“严酷拷问”是非常必要的，是解决“拖降涨”的关键环节。

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　　以某牙膏厂为例。 牙膏厂年产销2亿支牙膏，以15条生产线估算，则每条生产线每年需重复“同类型事件”约1300万次，10年则需要重复1.3亿次。生产是如此，管理和营销也是如此：企业的发展，首先需要立足于现有的制度与工作，对大量“同类型事件”进行公开化、规范化的重复并实现工作模板化，并在不断重复中寻求渐进式的突破和变革，变革后又及时地形成新的重复规范……从而实现企业的可持续发展。国家的变革与企业的变革，异曲同工也。
　　国家有国家的历史，企业有企业的历史。追溯历史，有利于正本清源，起到惩恶扬善、记功司过、察往知来、激浊扬清的良好作用。对于国家、对于企业都有很好的成长借鉴作用。历史，往往会惊人的重复着。国家和企业，首先要立足于现有制度对大量“同类型事件”进行公开化、规范化的重复管理，在不断重复管理中寻求渐进式的突破和变革，变革后又及时地形成新的重复规范管理制度……从而实现企业的可持续发展。凡属反复出现的问题，人们就要从规律上找原因；凡属普遍出现的问题，人们就要从制度上、文化上找原因。这些，就需要历史。若违反此历史规律，则企业不能逃脱它的宿命——“善始者繁，克终者寡”、“为道不能屡迁者亡”。中华文明智慧瑰宝《易经》中有一句话说得好：“终日乾乾，反复道也”。

　　模板化是所有员工快速管理进步的法宝。
　　优秀的领导者认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。企业如此，国家亦然。

　　毛泽东说过，“我一辈子就是吃总结经验的饭”。陈毅同志认为，毛泽东同志之所以伟大，就是“不二错”，即同一个错误不犯两次。邓小平同志也说：“我们现在的路线、方针、政策是在总结成功时期的经验、失败时期的经验和遭受挫折时期的经验后制定的”。一个人如果不善于总结，在人生的道路上就可能常走弯路、常遭挫折；一个民族、一个政党如果不善于总结，就可能错失机遇、蒙受灾难。要把学习引向深入，就要善于在实践基础上总结经验。善于总结，就要把实践中零散的东西系统化，把感性的东西理性化，历史的东西现实化，外面的东西本土化，外国的东西中国化，从中发现带规律性的东西，用以指导新的实践。善于总结，我们就能举一反三，就能不断认识和发现真理，不断提高思想水平和工作能力，不断由必然王国走向自由王国。

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　　我也正在深入学习如何运用WBS与TRL……去全面构建考核体系，愿与诸君共同交流，共同进步。

　　有朋自网上来，不亦乐乎。

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