[转帖]中国式管理实践能行得通吗？

坠入深海

http://www.jamoo.net/html/management/160744114.htm  作者：史永翔

　　近日中国式管理的概念非常时兴而热烈，对于成长中的中国企业而言，是西方式的管理更适合，还是中国式的管理更适合呢？其实，这是一个没有必要区别而硬要树立一个概念的问题。中国式管理是一个伪科学的、过时的概念。作为一个在中外企业都工作过的管理者，笔者这里有一些体会与大家分享。
　　企业是什么？
　　要理解中国式管理，首先不要忽略前提，我们是在谈论企业的管理。我们要明确企业是什么？ 办企业就是为社会创造财富，满足社会大众需求的组织功能。企业的表现是一群人在一起工作。这只是形式，不是目的。而中国式管理提出“经营事业本身没有目的”、“企业组织功能是聚合安人，协同一致”，则是完全不从目的出发的讲形式。企业是什么？全球顶级管理大师彼得•德鲁克在他的《管理实践》中指出：“企业是适应顾客不断变化的需求而存在的”。只有顾客对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。在这个重要而惟一的前提之下，企业想生产什么并非十分重要，企业由一群什么人组成也并不重要，而顾客想买什么、什么是他们的认知价值，才是决定性的。他们决定企业是什么、企业生产什么、企业是否会兴旺。中国式管理鼓吹企业以安人为第一要素，试问内部人安了，自己企业的人员喜欢了，企业却让顾客不喜欢了，企业的存在还有什么意义—皮之不存，毛将焉附？惟有明确目的，才能讨论方式。

　　企业的发展的标准及领导人的角色
　　由上一个观点延伸，企业的目的在于修改、扩充，在于继续经营发展现有的企业，管理也必须由此展开。我们领导一切工作的标准应围绕如何调动一切资源（包括人力、财力、物力）而展开。如果企业经营不注重企业发展，只是按照中国式管理大师的言论去体现“修齐治平的个人的价值”，则就会成为一种个人修炼而非企业经营。按照这位“大师”言论，企业的功能是“聚合安人，协同一致”—这就本末倒置、似是而非了。有一些管理经验的人都明白，企业发展之中充满了变化，不管是适应客户的变化还是企业自身的发展，都需要企业内部组织人员适应变化、善于自我革新，但实际上这是很难做到全体协调一致的。这时的组织领导者就需要明确目标，订出标准，制定行动步骤，而后再摇旗呐喊。这还不够，还要论功行赏，还必须淘汰跟不上发展的人员。而如果我们只是为求“安人”、“满意”、“大同合偕”的话，企业事实上是做不到这些、也不可能做到这些的。企业的发展必须迅速、有效。而过度注重人的感受，将会付出极大的成本，将会以牺牲企业的发展速度、甚至牺牲企业的存在为代价。企业都不存在了，就谈什么都没有用了。
　　再来说说领导者的角色。企业的伟大在于推动社会的进步，管理者的存在在于推动企业的发展。企业的管理，应该以企业的目标出发，以推动发展为导向。企业的管理方式及理论是不能离开实践的发展和指导意义的。作为一个企业的领导者，必须要能爱护人，能帮助人，能与人处理好关系，但仅有这些还不够。事实上在一个成功的企业组织中总有那么一位领导者，他并不爱护人，并不帮助人，也不刻意与人处好关系；他制定了高标准，并期望人们能达到这个标准；他的判断是对事不对人，以事衡量人，而不以每个人的感受作为行动标准；他冷酷，不讨人喜欢，对人要求高，但他常常能比其他任何人都培养出更多的人才出来。最终，他比其他人赢得了更多的尊敬。这样的领导者才是真正有成效的领导者，因为他们拥有了真正的品格。
　　世界经济趋于一体化，还能区分中国式或西方式的管理吗？
　　随着信息技术的成熟和文化的融合，今日的世界已变成地球村了。年轻的一代更为开放，世界潮流触手可及，吃有麦当劳，看有韩剧，工作时，更有互联网和全球统一化的工作语言与标准；走在某地的繁华市中心，人们常不能分辨身在何国……随着当今各国经济活动的交流，人们生存环境的半径变大了，意识也趋于相近了，当今的企业还要区分自己的区域和管理类型，完全是落伍之举了。美国的lBM的全球售后服务中心设在印度了，中国企业华为有九百多位外籍员工，讨教鼓吹中国式管理的这位“大师”，对他们又要采取什么样的管理摸式？对他们做中国式管理，他们要接受吗？对他们做完全西方式的管理，中国员工又难以平衡，企业的绩效又难以平衡，这不是又违反了“大师”一再鼓吹的企业必须“协同共平”吗？
　　从“大师”的故乡走出来的台湾的趋势科技，财务总部在日本，销售总部在美国，研发总部在中国，开发中心在马来西亚。对于这样一个在全球设立了六个总部、已经完全国际化的企业，不知要采取什么式的管理。趋势科技是一家仅有2300人、年销售额达5亿美元、市值达60亿美金的公司。成立6年期间，保持了一种持续的增长，1998年在日本上市，2002年即入选日经225指数，两年后又被选入全球只有300多家的股票的道琼斯平稳成长指数股。趋势科技的CEO张明正把这种发展的动力归结为国际化，在管理上采取超越国界的管理，张明正更是指出“如果不是从一开始趋势科技就建立了鲜明的强势的企业文化和统一规范的管理模式，吸引各国精英加入并认同，我想这样的超国界组织是很难维系的。”
　　任何给玄学贴上管理标签的做法都是严重的误导。在当今全球化步伐十分快速而积极的情况下，不必再分彼此，不该硬性去贴标签，而应该遵循优胜劣汰的规律，向各种先进制度学习。以日本为例，明治维新后日本在很短的时间内大举向西方学习，才获得今天的成就；同样在二战之后，日本社会自身管理在西方学者戴明博士的倡导下，坚决推行品质管理，成为日本制造业走向全球化的有力推动。类似的道理，“中国式管理” 的定义其实没有人可以准确地说出来。
　　究竟什么是“中国式管理”？管理是一种科学体系，是一种对实践加以归纳的产物。中华文化博大精深，让一切矛盾统一为一体。“中国式管理”大师是提出了中国文化在企业中的冲突现象，但提出的方法不对，“是说出了病象，开错了方子”。这个现象只是表面现象，这个方子却会使企业的管理越发混乱病入膏肓。一个管理模式的成功应当更聚焦、更明显、更有实践的指导意义。如果以企业为例来定义管理模式的话，可能更为准确些如“海尔式管理”和“GE式管理”。

　　我的管理体验
　　现在提出的中国式的管理，只是不懂企业管理的人所进行的另一种概念的自我炒作。笔者曾经管理过台湾地区的企业，这个学说在台湾根本没有市场，奇怪的是却在中国大陆企业管理界盛行。以儒释道的自我修炼方式来代替企业管理，是非常危险的。自然笔者不反对领导者修为的历练，但这是不能和企业管理绝对地等同的。
　　笔者曾经参与了国内一家中外合资企业的变革过程。这家位于长三角洲的企业是与一家国内国营企业合资经营的。当时，中方对这个行业熟悉，也有干部团队，外方从合作性和便利出发，刚开始时就把企业主要交由中方的干部管理，结果经营管理混乱，亏损严重。而后，又由外方以承包方式经营，从台湾公司派入干部，以为语言相通便于沟通，但实际经营中沟通代价却相当大，主要经营者耗费了大量的精力来做管理沟通，又耗费了财力来满足管理层提出的如加薪、住房、养老保证金等各种个人要求，结果是一个要求的满足了，新的要求又不断产生，并且出现多个管理者串通起来腐败、贪污的局面。于是，对人和的过分追求硬是将企业搞垮了。公司连续亏损了六年，主要股东在一忍再忍、资本金完全亏完的状况下收购了中方的股权，让我来主导这个已陷入低谷的企业。笔者接受这个企业之后，立刻以乱世用重典的思路立规矩、强化管理，对干部团队提出：听得明白、能够理解、又能做到的就可重用；不能理解、能够执行的也是可用之人；但决不容许不能理解更不愿执行的人存在。这样通过一年多的努力，企业赢利了；又通过了数年的努力，企业现在已跻身行业前列。可见，企业管理是重在实践的，任何的概念，不能实践，就只会破坏企业的管理，劳而无功。