[原创]谁是电动车行业的未来？？？

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谁是电动车行业的未来？？？（企业家篇）

哪个企业都会希望说道自己是行业的未来，在自我的社会认同感上是很舒服，同时社会的标准是什么呢？一个企业把最终的大量关注点和时间、财富放在那里，那里就会取得成功。我们肯定是要把焦点放在企业的带头人身上，那么企业的未来也就是一个企业带头人的未来！！！

这个人必须是一个行业的企业家！！！

这个人可以不会生产、销售、财务等等，可是需要他会的是建立一种企业发展之道：一种不靠个人的作用，靠组织功能完成企业盈利的使命；一种不是靠个人权威或是权谋靠的是企业文化的凝聚力，不仅仅是个人的在企业中的精神领袖做用，更多的是组织的文化起做用！企业家的布道，能够使十年企业常青！！

有这样一个故事：在天津一个年产过十亿民营企业，老板请了一个职业经理人，年薪50万。结果年底把他开了，不是因为业绩，业绩增长了1%，因为心态（老板语）；这个职业经理来了之后启动了一系列的正规化管理方式，使企业的运营安全度提高了一数量级，可是在老板的眼里原来公司只有3个副总，现在有11个，原来的财务审批只要签字当天就行，现在需要两天，还是这些事情可是白养了这多人！老板的工作内容比原来没有减少，反而增加了，就是检查职业经理人的措施中的错误，总认为有漏洞！在上海有一家企业是国外机械公司，他的老总年薪也是50万，年营业额是1个多亿，可是老板只是在年底的时候来，所有的全部交给职业经理人，已经合作3年了，年年营业额以20%速度增长，据说准备再继续签约。

说的这两个企业的对比是一种对人生的选择，有时候选择比努力更重要！

有人把企业比做养猪、老婆、孩子。

你是在养猪的话那么需要加快培育加快出栏的速度，形状差不多了就该卖了，谁的出栏速度最快、谁喂的饲料最少、谁的其他费用最少，那么他的收益也就最大！对这头猪的考虑就是怎样制造一让它快速成长的环境，时间不会太长半年就最好了，那么它一出栏所有的问题和烦恼就没有了。若是还要养那就再跳一些好的基因继续养，这个时候可以请其他的人按照固定的程序来做，问题和烦恼转嫁到其他人中，只接受出栏就可以了，照样可以利益最大化。

老婆是又敬有怕又爱，恋爱的时候所有的勇气都有，什么话也干说、什么事也敢做，是雷锋样的好小伙，几年过去，经过朝夕相处，有了审美疲劳，没有什么热情。如同一声叹息中说道：摸你的手如同左手摸右手，但是没有了会很心痛（还不是一般的痛），于是保持一些距离，距离产生美吗？距离是产生了，美没有了。外界的诱惑很大，美眉们很多很有活力，以至于想起当年，接触完了发现还是原来的好，能够接受自己的很多陋习，原来生活可以这样美，可是经过这一来二去，老婆对自己产生新的看法。在感觉上有了很大的差异，在生活上有了不小的变化，那收获的是什么呢？不太清楚了！

养了一个小孩，巴不得把所有未完成的人生希望和寄托都交给他，放在嘴里怕化了，放在手里怕晒着。总之所有最好的待遇都给他！几十年后发现基本没有完成什么寄托，好的说没有若什么事情，所有的中心都是围绕着他转。有一天跟他谈话的时候告诉你：有代沟了，跟不上时候了！那只剩下对儿女的精神寄托了！

大家看完了会很纳闷，这跟一个企业家有什么关系呢？

我们的生命旅程是不可以重复的，只有养猪可以重复，其他的重复选择对人生来说是一很大失败，人生苦短，所以你是选择养猪、老婆还是孩子，可能会有人有些答案了！

那么我们的选择的出发点是什么呢？

独立的商业人格是我们做任何事情的原点。当你年轻的时候可以去挥锤打铁，老了怎么办？当你有一个客户的时候，你也可以自己去打铁，可是当有生活的欲望逼迫时候需要一百个客户的时候，一个人是打不了的！

那怎么办？需要建立一个可以有衡量、大家公认的标准来操作。独立商业人格就是！

大多数企业家们都有，在中国的企业中自觉不自觉的使用着权谋，没有按可以衡量的市场化标准去走！承认在中国的广大范围内这个是成功的，可是时代在变化这个权谋的是不可能解决所有问题的，如同上面的打铁的故事一样，到那个时候我们怎么办？甚至有些家伙的权谋比你还高的时候怎么办？

我们按市场经济规律的商业化独立人格解决的是什么呢？是按照市场经济运作的标准和用人的方法，这个是企业的核心的理念。用《首席执行官》的话来说：走过一片片沙漠、一片片绿洲，甚至都没有时间去看一看留下的脚印。现在可以说：如果你用的独立的商业人格来运作和用人的话，你的企业就是未来的企业！你有的就是时间去享受的物质生活！

市场经济需要的是有结果的盈利，你不断的提供了，你就是未来！

 

 

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谁是电动车行业的未来？？？（战略）

一个人如果没有对生活的不满足，对未来的不希望付诸行动的话，那这个人永远只会庸庸碌碌一辈子；一个企业没有远大的梦想和付诸决心和信心的话，最终会灭亡！！

这样重要的过程我们称之为战略！

我们的企业有了战略才会是电动车行业的未来！

一个企业如何拥有战略呢？内挖潜、外延力！

内挖潜是说管理：

如果一个企业内部管理松懈，而且对自己的内耗混然不知，肯定能将自己的能量消耗怠尽。
　　管理是企业一个无法回避的问题，目前大部分企业都忽略了管理，而将所有的精力放在制造和销售上。销售的业绩掩盖了一切问题，在经历了“暴利时代”井喷式的增长之后，许多企业在内部管理上难免染上管理粗放的毛病，不注意控制自己的内部消耗。
　　但随着市场饱和时代逐步的到来，利润的合理回归已成必然趋势。有些企业还在一味寄望于市场回暖，我们应该正视微利时代的到来，主动进行科学化管理。
　　把企业发展分为四个阶段，进行一一描述，是危机也是转机，解决好了是转机，解决不好是危机！

第一阶段：主要是靠个人的动力（老板），主要表现为老板很忙总有事情去处理，担心别人做不好！也就是老板做的越多，企业死的越快，因为没有培养未来的梯队！组织内没有向未来的动力！

解决办法：复制出一个老板助手，打造一个团队，用组织方式代替个人方式。

第二阶段：主要表现人人都很忙，规章制度不健全、中高层管理水平偏低、各种规章不清晰，有团伙形成！管理意识上弱！

解决办法：组织制度的建立健全、人员架构的完善、大力开拓市场！

第三阶段：可以科学化管理了，有清晰的产业链，但各个岗位的权限不清晰，下边的人喜欢办公室政治，头很多，不知道听谁的，干脆不干就最好！党八股严重！

解决办法：岗位责权利分明、增加新的利润增长点，老板一心一意找利润增长点出奇，职业经理人一心一意把握运营，出平！要走正规化的道路必须学会运用工具来管理企业，通过学习来学习先进的方法，我们靠运气的时代已经过去了！

第四阶段：可以运用组织方式进行管理了！什么事情都没有标准，大家都很茫然！老板很累！

解决办法：用好关键岗位的人，把大的方向给大家指明清楚，财务核算绝对完善！形成一个系统！

如果做资金战略的话，那对企业来说是短期回报；如果做技术战略的话，那是中期回报；如果做人才战略的话，那是长期回报！在整个的发展和运营的过程中最重要的就是对人才的管理：

对基层他是由于对现实的认识产生的差距，他的时间特点是基于过去的，核心是重视利益；解决办法是对照一可以激励的标准，形成合理薪金体系，做到奖罚分明。

对中层是对目标的更高的期待而产生，他的时间特点是着眼现在，核心是重视事业；解决办法是改善标准，看他的能力能不能提升、有没有升值的空间（给他远景规划把企业和他的事业捆绑在一起）。

对高层他是为了谋求更高的的突破而产生的，他的时间特点是面向未来，非常重视理念；解决办法是创建标准，在员工面前和他的方向、口径、目标一致！

外延力是什么呢：

成本领先策略：如果你有新日、和平、绿源、大陆鸽、天能、超威、松正等有强大的资金的话，上规模、建园区是最好的选择，把大量的广告费和管理成本稀释到每件件产品中去；可是你不惜一切代价要保持住这种优势！

市场细分策略：你上不了规模，那好也可以只做简易款卖北方、做豪华款卖南方，产品时时更新，你的售后服务很痛苦，当你的产品有问题的时候，可能那家塑料件厂家倒闭了！所以必须有些过了时的产品放在仓库里、有强大的售后队伍，以备不时之需！

差异化战略：运营计算的很精确，为了差异你可能会在黄岩定一款塑料件，可能卖的好、也可能卖的不好，时时在找新的卖点；所以市场的敏锐度很重要，需要高度警惕！

还有一些拿不台面的不能叫做战略，只能叫做扰乱社会经济次序，可是专一化和多元化是不得不说：

最明显的是超威电池和天能电池、华福电池，他们是行业内电池的数一数二的，他们初期的策略都一样：不断完善的强大销售和服务网络，在一些小的厂家用现款的方式；2005年他们的策略产生了变化，超威在注重打造一个电池的产业链，天能在打造多元化的企业（做充电器，可能还有其他的）；谁能成功不敢说，只能够说对超威来说操作的风险会低一些，在电池上的后劲比较大些，如果他的管理能够做的足够好，那将来的电池天下就会是超威的！对天能来说，多元化也是一个好的策略，可是操作的难度很大，单从行业内不成文的押款来说，怎么看都是一个包袱，可是他在管理上和衔接上做到位，有可能在电池上不是第一，能够在整体上第一也不错！

写了这多，可能有些企业家没有看明白，但是在未来的决策中会给您的企业有所帮助和启发！！！