TOC创始人高德拉特博士：“我改善生产的传奇故事”（3）

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这不是故事的结束，我们并没有从此生活在幸福生活之中。一个新的灾难性的问题出现了。那些成功的工厂，在行业中曾经拥有无人可比的业绩的工厂，突然开始恶化，有一些甚至倒闭了。

我本可以预见到的，但我没有。回顾起来，最初几个案例早已露出了一些苗头。你改善生产，企业的制约就转移到了生产之外。当瓶颈转移到某个领域，而这个领域里的制约不是一个实体，而是一个错误的政策时会发生什么？你如何识别制约？你如何挖掘它的潜能？你如何引发所需的行为的改变？我们没有任何答案。而结果……

结果是公司的有效产出停滞。生产上所有的进一步改善都无法带来有效产出的提高，却导致富裕人力的增加，裁减人员仅仅只是时间的问题。市场迟早会低迷，这时，企业往往削减成本来应对。在哪里可以找到削减成本的大好机会呢？就是那些人力明显过多的地方--改善做得最成功的地方。

人们因为持续改善而受到惩罚，正在进行的改善必然会痛苦地停止。士气，接下来是业绩迅速恶化。而客户已经被原来卓越的绩效宠坏了，他们不愿意接受任何的退步。销售直线下降，在一些案例中甚至到了完全丧失财务能力的地步。

我们的第一反应是，将我们的业务限制在那些看起来即使生产翻番，也不会导致瓶颈跑到市场的那类工厂。然后真正的工作开始启动了。

此时我意识到，以前努力解决的只是特殊的案例--这些案例中瓶颈是实体。现在，我需要去开发更具有普遍性的思维方法。使得人们能够：

1.       迅速识别出核心的错误政策—非实体瓶颈；

2.       建构新政策，同时不会带来新的破坏性后果；

3.       建构可行的实施计划，保证不因障碍而制肘。

这耗费了我们五年中的绝大部分精力。我们不得不再一次离开熟悉而富饶的领域，冒险闯入到未知之中。1992年末，这个思维方法完成了。我又一次失去了许多优秀的队员（不过并没有留下来的那么优秀）。这本身就是一个传奇。