[转帖]"动态竞争"环境下的ERP创新问题

hover

一）"动态竞争"中企业管理的特点

　　中国加入ＷＴＯ以后，所有的企业领导者都清楚地意识到，自己面对的是一个比过去更加复杂、危险、充满"动态竞争"的市场环境，在这样一个类似"战场"的环境下，没有现代化的"武器"，仅依靠"小米加步枪"想在竞争中取胜是不可能的。同现代化的战争一样，现代化的市场竞争，也需要现代化的"武器"。这个现代化的"武器"就是企业信息化技术。企业信息化技术包括计算机及网络技术、通信技术和应用软件技术。科学技术发展到今天，从企业应用的角度来看，前两项已经不存在问题了，关键的问题在应用软件中包含的管理思想、管理艺术、管理方法。大家都知道，目前非常热门的企业资源计划管理系统（ＥＲＰ），从其前身ＭＲＰ进入中国已经二十多年了，但真正使用的好的企业很少。随着中国加入ＷＴＯ后，国外众多软件企业不断进入中国市场，同时，在国内原有十几家专业ＥＲＰ公司的基础上，几乎一夜之间就诞生了据说上千家ＥＲＰ公司，而且在各种媒体上发表了相关文章介绍自己的产品。从这些公司的介绍看，绝大多数的产品是国外八十年代末、九十年代初产品的仿制，或者是按相关教科书的内容开发的，这些产品无论在原理上、管理理念上、计算机技术的应用上于现代企业的管理实践存在非常大的差距，在这里要提醒从事企业信息化应用领域的公司和个人：开发、实施ＥＲＰ系统，尤其是在"动态竞争"环境下好用的ＥＲＰ系统的难度要远远大于人们想象的难度，也就是讲，ＥＲＰ系统本身也需要随着社会的发展不断地"创新"。
　　本文要讨论的是三个问题：
　　"动态竞争"中企业管理的特点；
　　管理创新是"动态竞争"中企业取胜的重要因素；
　　ＥＲＰ需要创新才能充分在"动态竞争"中发挥作用。


＊"动态竞争"中企业管理的特点


　　我国企业管理者与国际上的企业管理者一样， 进入90年代以来，在战略制定和选择方面面临着一个突出问题，那就是如何在越来越复杂多变，或者准确地讲是在"动态竞争"的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于市场行业平均水平的收益率。归纳学者们的各种观点，动态竞争主要具备以下几个特征：
--动态竞争是高强度和高速度的竞争，其中的每一个竞争对手都不断地寻求建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。
　--竞争对手之间的战略互动明显加快，竞争互动成为制定竞争和营销战略的决定因素。
　--任何企业的竞争优势都是暂时的，而不是可以长期保持的。
　--竞争战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的是改变需求或者竞争规则的能力。
　促使我国企业经营环境变化和变化速度加快的原因是多方面的。

1、经济体制改革
　　改革开放以来，我国的经济体制一直处在从计划经济向市场经济体制的转变过程之中。经济体制改革是一个十分复杂的社会工程，它改变了企业外部环境的各种因素，同时也改变了企业内部的管理体制和管理机制。经济体制的改革是一个不断深化和创新的过程，它在客观上造成了企业环境的复杂性和多变性。

2、经济全球化
　　我国经济体制的改革与市场的开放是同步进行的，因此在世界范围内出现的经济全球化的大趋势必然对我国企业经营环境产生重大的影响。尤其是中国加入世贸组织后，外国企业和资本以直接或者间接方式进入中国市场，实质上是跨国公司在全球一体化战略下市场竞争的延伸。同时，中国企业国际市场的开拓和对外投资能力也在不断加强，使我国经济正在成为世界经济发展的重要力量。在这种情况下，我国经济和市场与世界经济和市场的一体化程度不断提高，使我国企业的竞争环境呈现出越来越明显的动态特点。

3、新技术应用、新产品开发的速度加快。
　　新技术和新产品开发和应用，可以提高效率、降低成本，增加收益，从技术创新的角度改变竞争规则，因此各个企业都把新技术和新产品的研究与开发作为企业竞争和发展的根本手段和核心竞争力。随着科学技术水平的不断提高和企业投入的迅速增加，新技术的应用和新产品开发的速度不断提高，大大地提高了企业之间竞争的激烈程度和竞争优势变化的速度。

4、生产方式的变革
　　制造业采用了新的生产方式。在管理信息系统（MIS）的基础上，采用计算机辅助设计与制造（CAD／CAM），建立计算机集成制造系统（CIMS）。在开发决策支持系统（DSS）的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料需求计划（MRP）发展到制造资源计划（MRP－II）和企业资源规划（ERP）。还有适时生产（JIT）、精细生产(Lean Production)、敏捷制造（Agile Manufacturing）、绿色制造（Green Manufacturing），以及通过网络协调设计与生产的并行工程（Concurrent Engineering）等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。

５、通讯网络改变着营销方式。
　　电子信息技术和通信、交通行业的高速发展，使各个国家和各个竞争对手之间竞争互动的速度大大地提高。这些行业的发展也为国际大企业实施全球化战略和开拓全球市场提供了有力的手段。电子信息技术的广泛应用，使企业可以在全球范围内有效地进行管理，协调它们的战略行动和经营行为，对各种竞争和需要做出及时准确地反应；可以使企业之间的信息沟通、合作和竞争以更高的速度和更低的成本进行；可以使企业在管理和经营方面更加有效地进行内部一体化。

６、社会化大生产改变着企业的组织结构和业务流程
　　(1)公司组织结构从"橄榄型"向"哑铃型"变化。过去大型企业是多层次的管理结构，容易产生"公司内部的官僚主义"和管理低效率。随着经营和销售方式的改变，企业通过社会化协作和契约关系，外包非核心零部件生产和认证零部件质量的可靠性，使企业的中间管理组织设置变得简单，侧重向两头发展。管理组织的扁平化、信息化消减了中间层次，使决策层贴近执行层。
　　(2)企业在市场竞争压力下，对业务流程和经营过程从根本上重新设计，在成本、质量、服务和速度方面达到重大改进。

７、市场竞争使企业兼并、联合在更大规模和更高层次上展开
　　"活鱼吃死鱼（或休克鱼）"，效益好的企业兼并效益差的企业；"快鱼吃慢鱼"，市场扩张快的企业兼并市场扩张慢的企业；"鲨鱼吃鲨鱼"，大公司之间通过自主谈判，在反垄断条件下经过市场实现合并和业务互补，从而增加竞争优势。

８、创造新的市场满足顾客潜在需求
　　不仅要实现生产质量的"零缺陷"和服务质量的"零抱怨"，做到质量、服务一体化，还要通过对顾客服务和信息跟踪，深入了解顾客的潜在需求，做到超前开发，在符合社会道德规范的前提下，合理引导顾客在更高层次和更新领域的消费。另外，正在形成使企业的内、外部顾客都满意的新观念，经营者不仅要满足外部顾客的心理需求，还要满足公司内部职工的心理需求，实现职工的自身价值。 　　总之，由于动态竞争的特点已经完全不同于静态竞争，因此在动态条件下战略思考和战略形成的思维模式也就发生了变化。如果我们不能够了解动态竞争的性质和特点，不用新的思维模式思考问题，我们会发现我们无法制定有效的竞争战略，或者我们可以短期内实现目标，但是长期来说无法获得高于行业平均水平的投资收益。
动态竞争的性质和特点：
　　第一、动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的。在静态竞争的条件下，企业制定竞争战略的时候很少考虑和预测竞争对手的反应和一系列的攻击反应行为。而在动态竞争条件下，企业制定动态竞争战略的有效性很大程度上依赖于预测对手的能力，削弱和限制对手的能力。
　　第二、过去企业制定战略的另一个出发点就是扬长避短，以自己的竞争优势打击竞争对手的弱点。这种观点只有在竞争对手没有学习能力和竞争的互动只有一次的情况下才是正确的。在动态竞争条件下，如果一个企业总是以自己的优势打击对手的弱点，在多次打击竞争对手之后，一般会产生这样几种情况：
　　(l)自己原来的优势越来越不起作用，因为竞争对手在多次被打击之后已经产生抵抗力，通过模仿或者学习克服了自己的弱点；
　　(2)竞争对手在缺少优势的情况下，会想办法改变竞争规则或者创造新优势，使原来的优势失去意义；
　　(3)企业很可能因为过于依赖原有优势或者固守原来的优势，不去及时建立新优势，在下一个回合的竞争互动中会处于不利地位。
　　第三、在静态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势。而在动态竞争条件下.制定竞争战略的目的是要创造新的竞争优势。在动态竞争中，所有的竞争优势都是暂时性的、变化的。一旦竞争优势失去意义就会成为负担。所以在动态竞争中，虽然也要保持竞争优势，但更加重要的是如何及时地创造新优势，通过创造新的竞争优势，削弱对手的竞争优势。
　　第四、在动态竞争条件下，需要在静态分析方法的基础上采用动态分析的方法，分析、评价和选择竞争战略的方法不再是立足于竞争优势的可保持性，不再是只考虑一个竞争回合，而是要立足于竞争对手之间的互动。
　　第五、在动态竞争的条件下，人们越来越关注企业的抗风险能力、核心竞争力以及企业战略的作用，越来越多的管理者认为客观环境、市场结构和行业竞争结构是可以通过企业的战略行为而改变的，而且变化越来越快。没有什么优势不变化，或者可以长期保持的，因此重要的应该是能力，尤其是以知识和技能的综合为基础的核心竞争力。一个具有很高能力的企业，不仅可以模仿、学习竞争对手的竞争优势，而且可以改变和创造新的竞争优势。一个行业的主要企业可以通过自己的战略和策略行为，改变行业竞争的关键制胜因素，提高或者降低行业动态竞争的水平，缩短或者延长产品的周期等。
　　基于上述考虑，动态竞争战略的目的有两个：一是获得高于行业平均水平的投资收益；二是要在动态竞争中建立抗风险能力和不断地形成新的核心竞争力。而在同一个竞争战略的实施过程中，要同时实现这两个目的，就必须建立和发挥形成远见、行动迅速和改变规则的能力，立足于不断寻求暂时性的领先，利用不断的创新，获得超过行业平均水平的投资收益。

hover

（二）管理创新是"动态竞争"中企业取胜的重要因素

　　
　　企业创新由制度创新、技术创新和管理创新三个相互支撑的方面组成，企业的发展是这三个方面互相促进的结果。虽然我国企业制度创新有待突破，研究国际企业管理发展趋势，探讨我国加入世贸组织后"动态竞争"条件下企业管理创新的内涵，也具有重要的现实意义。
计划经济下工厂制的企业管理，基本上是一种服从上级行政干预的执行型管理。其体制本身要求企业领导听从上级指令，价值取向是追求"政绩"，而在经营效果上由国家承担无限责任。在这种体制下，实行了"科学管理"的部分内涵，例如规定了企业管理基础工作需要标准化、定额、计量、信息、培训和班组建设，但是不够完整,工作流程未形成系统、合理、规范的机制，而且是静态的，缺乏"动态的"、"智能化"的更新；尤其在行为科学发展滞后的情况下，对管理人员和职工都缺乏心理需求分析和责、权、利明确的激励机制。管理效果在很大程度上取决于领导者的素质、经验和风格，并循着上级领导的意志时紧时松地在对那些传统管理方式是否需要"强化"、在形式上是否需要更加"严格"上兜圈子，而对于岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物资等资源的使用效率缺乏实质性控制。
　　市场经济下公司制的企业管理，是以法律规范和政府政策为准绳,以服务于顾客的社会目标和利润目标为导向,通过对企业内部运行稳定和谐的一致性和对外部市场"动态竞争"持续不断的适应性来承担有限责任的创新型管理。企业经营范畴从单纯生产（或贸易），扩大到自主投资、融资、制造和服务；改制需要经过资产重组、债务重组、组织重组、流程重组等操作过程，需要通过市场和管理来实现。企业无论在体制保证、价值取向和经营方式上都要发生重大变化，社会主义市场经济和具体的竞争压力"赋予企业管理新的内容、方法和手段"，不仅体现在对科学管理的继承和完善上需要更新岗位设计和工作流程，更体现在对经营观念、经营战略、组织结构、组织行为、管理规范、管理方法和管理技术、以至在公司文化整合上进行系统性的调整。"动态竞争"中的管理创新究竟涉及哪些范畴呢？这里提出六个方面：
　　1.经营思想和管理理念的创新。企业经营者的思维方式要从追求政绩转变为承担盈亏责任和社会责任；从不计成本消耗的粗放经营到建立计算投入、产出和资金使用效率的投资回收观念；从家长专断型的随意管理到建立基于广泛咨询的、科学的决策程序和管理流程；从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理；从对职工的形式化约束到建立互动式自我教育与激励型行为规范；凡此种种，都是从小生产意识向社会化分工协作型经营观念的革命性转变。
　　2.经营战略和战略管理的建立和创新。战略管理是企业在市场机制下的自主行为。企业战略大体分为三个层次：发展战略是公司层从结构和财务角度对整个经营范围的资源配置；竞争战略是公司内某些战略经营单位的产品开发或服务在特定市场层次上的竞争；经营功能性战略是企业经营层不同的职能如营销、融资和制造等如何为其它各级战略服务。经营者需要具备市场意识和对环境与管理的敏感性，采取战略分析、战略选择和战略实施的步骤，通过优势、劣势、机会、威胁（SWOT）比较建立核心竞争力，对投资收益、风险、利益相关者反应和可行性做出评价，并能领导、组织、管理好战略变革的过程。
　　3.组织结构和管理结构的创新。有的企业违反管理规律，混淆投资中心、利润中心、成本中心的差别，划小核算单位搞层层承包，造成管理涣散和组织瓦解。企业规模上种种盲目膨胀和结构不规范的问题，表现为注重形式却忽视效率，这些都说明研究组织变革规律的重要性。无论设立公司还是从作坊式工厂向现代公司转变，都有相应的法律规范。公司形态和规模的变化会引起组织结构的变化，需要进行企业管理的系统设计，根据发展战略的需要设置简单型结构、职能型结构、事业部结构、控股公司结构、矩阵结构或集团组织矩阵。在管理结构中对经理人员的配置，应该精简、合理和尽量减少层级。公司规模小有小的优势，大有大的好处。结构的复杂性越高，越影响管理的效率和经营的灵活性，越需要从集权走向分权，越需要建立决策支持系统和改进决策程序。
　　4.管理制度和业务流程的创新。过去企业的职责设置比较粗糙，管理环节之间缺乏明确的程序，规章制度往往停留在纸面上。"动态竞争"中，既需要对科学管理和行为激励在一定程度上进行建设，又需要根据经营战略，对管理规范和业务流程进行迅速调整和动态更新，使企业从研发、销售、生产、采购、财务、以及后勤保障等各个环节，都建立起合理的管理制度和工作流程，在整体上适?quot;动态竞争"的要求，并用现代化管理工具予以规范和控制实施，尤其信息技术和计算机管理的使用，要求公司内部的信息传递和对信息的挖掘具有更高水准，通过合理设置管理职责、管理程序和信息流程，形成公司完整、健全的计划、控制和反馈网络。ISO系列以质量保证体系为主线的认证，对有效实施管理规范和工作流程发挥了重要作用。
　　5.管理方法和管理技术的创新。改革开放以来，国内企业比较重视引进先进的管理方法和技术，例如全面质量管理等在全国造成过广泛影响，然而由于缺乏强制性、制度化的保证，有些已经流于形式。近年来，物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRP－II）、企业资源计划（ERP）、计算机集成制造系统（CIMS）、计算机辅助技术CAD、CAM等都得到一定程度的应用，并结合企业情况创造了许多管理方法。企业引进或创造的管理方法能否得到持续、有效的运用，是对企业制度创新进程和"动态竞争"相互适应性提出的新的挑战。
　　6.人力资源开发和提高管理素质。企业在"动态竞争"中的管理创新活动需要在企业制度适宜的条件下通过组织行为实现，关键是建设领导班子和带好职工队伍，在实践中培养高层经理具备创业精神和合作本领是企业发展的重要条件。一方面，要抓紧实现企业高层经理面?quot;动态竞争"的观念转变和知识更新；一方面要积极实施德才兼备的领导梯队建设和专业人才开发。通过必要的管理教育和激励措施，使企业的管理创新具备人力资源和管理素质上的保证。

　　上述管理创新要素是企业"动态竞争"中需要更新的管理内容。过去对管理侧重于单纯方法技术的狭义理解，在转向市场经济的过程中拓展到理念、战略、结构、决策、流程、制度、激励以及信息技术与管理手段更加密切的结合上，具有很强的系统性。管理创新应该成为"动态竞争"中企业管理的特征，应能涵盖市场经济要求的、充实的、新的管理层面和更丰富的管理方式及内容。企业改革在微观上引起深刻的变革，首先应该体现于企业和经营者具有创新精神和创新本领。
与人的认知和成长过程相似，任何企业整体素质的提高，都要一个台阶一个台阶地"爬楼"。每个阶段的步伐可以加快，但必要的探索和阶段难以逾越。

hover

(三)ＥＲＰ需要创新才能充分在"动态竞争"中发挥作用
　　
　　提到ＥＲＰ系统的作用，就应该首先明白ＥＲＰ是什么。以前对ＥＲＰ系统有许多定义，但在我的感觉中，ＥＲＰ系统更应该是一种工具，一种在市场"动态竞争"环境下使用的工具，可以更形象的比喻为现代化战争中，军队使用的现代化武器，现代化武器的作用就是为了能够在战争中生存和战胜对手。在市场这个"战场"上，ＥＲＰ系统的作用就是提高企业的核心竞争力，企业用这种武器，解决"动态竞争"各个回合的生存和发展的问题。
　　在"动态竞争"环境下应用的ＥＲＰ系统应该具备如下性能：


　　柔性化
　　柔性化的作用有两点，第一点是企业信息化建设能够实施成功的有力保证；第二点是企业制度创新和业务流程重组实现的基础；首先看第一点：
　　1，柔性化是企业信息化建设能够实施成功的有力保证
　　ＥＲＰ系统是一个产品，既然是产品，必然在其功能和企业业务的处理上存在固有的方式方法和业务模型。这种处理方式与"静态竞争"环境下企业信息化在不同发展阶段的要求水平有关，那时对软件的要求只是需要把执行数据的结果录入到计算机中，能够通过数据的共享，做出分析统计。而在"动态竞争"环境下，企业义务处理的速度、反应要求很高，而且一定要按照企业的管理制度和业务流程进行控制和审批。我们在市场上或展览会上看到的绝大多数按传统模式发展、改进的ＥＲＰ产品在实施过程中就出现了与企业现有管理模式的冲突。以销售业务流程为例，许多ＥＲＰ产品提供的流程是：
　　销售定单 --> 提货单　-->　出库单　-->　销售发票　-->　收款单
　　这种销售流程对于正常的销售来讲是正确的。但是，如果一个企业一部分产品在市场上非常收欢迎，用户必须要先交预付款，而且要排队才能买到产品，这一部分产品的销售流程就不同于刚才提到的销售流程，它的销售流程为：
　　预收款单 --> 提货单　-->　收款单　-->　销售发票　-->　出库单
　　因此在"动态竞争"环境下，不同的企业，甚至一个企业在不同的产品、不同的时间下，制定的销售流程会有很大的差别。例如，畅销物品的销售流程、贵重物品的销售流程、需要记录客户信息的销售流程、紧急情况下的销售流程等等，而ＥＲＰ系统作为一个产品，要满足如此复杂的销售流程是非常困难的。除了销售流程之外，其他管理方面的流程同样存在类似的问题。软件公司遇到这样的问题一般采取两种办法：一是派开发人员到实施现场改代码，来满足用户的使用要求。这样做的结果使实施成本大幅增加，实施周期延长，用户和软件公司的矛盾加大。二是用"管理咨询"的方式"规范"企业的业务流程，把企业的业务流程向软件可能提供的流?quot;靠拢"。软件公司这样做，其实施周期和实施成本可以降下来，但软件提供的流程是否真能满足企业的使用要求，尤其在"动态竞争"环境下的使用要求就很难讲，这些流程需要经常变化来满足企业的真实需要。所以这种方式决不是彻底解决问题的好办法，况且许多企业进行信息化实施时，也坚决反对这种做法。科学的方法是：利用"柔性化"功能，按照或者改动企业现行的管理制度和业务流程模式，经过整理设定在软件中，相当于将企业制度和业务流程暂时"固化"在软件中，在这些流程被执行时，对执行过程积累的数据进行效率分析和成本分析。利用分析结果，由企业做出对效率不高、成本较高的环节自行调整的运行机制，发挥企业的主动性，用软件构建的台阶，逐步从企业管理现状达到实现现代化管理的目标，规避实施风险。因此，它走的?quot;改革"而不是"革命" 的路。
　　在"动态竞争"环境下企业使用的必须是柔性化的ＥＲＰ系统。我们仔细分析就会发现企业管理的流程，可以分为两类，一类是审批流程，一类是单据流程。所谓单据流程就象上面提到的销售流程一样，不管销售方式如何变化，总离不开销售的那几种单据，不同的是其排列顺序不一样。审批流程非常好理解，比如我们申请买一台笔记本电脑，因为其价格比较高，审批流程大概是：使用者填写请购单，科长审核同意后交处长审核，处长审核同意后交主管副总经理审核，最后要总经理批准才能提交采购部门纳入计划进行采购，这就是一台笔记本电脑的请购单审批流程。一台电风扇的请购就没有这么麻烦了，审批流程大概是：使用者填写请购单，科长审核同意后交处长批准，处长批准就可以进行采购。同样是请购单，对不同的物品或不同的价格，审批流程就不一样，在企业希望 "以法治厂"的今天，审批流程的建立和控制是非常必要的。同单据流程是由各种相关单据组成一样，审批流程也是由承办、审核、批准三个环节组成，在不同的条件下三个环节的组合会不一样?quot;承办"肯定是第一个环节，"批准"肯定是最后一个环节，中间的"审核"环节随条件的不同可多可少。
　　单据、功能、环节形成的是企业管理需要的"构件"，但真正形成"柔性化"的ＥＲＰ系统还需要解决"构件平台"、"工作流引擎"，还需要解决"物流摸板"、"资金流摸板"和"数据流摸板"。 "柔性化"解决好的ＥＲＰ系统现在还极少。
　　2，柔性化是企业制度创新和业务流程重组实现的基础
　　企业制度和业务流程是企业经营管理的"法律"，能否完全、准确、迅速地按企业制度和业务流程做好每一项工作，直接影响到企业的核心竞争力。ＥＲＰ系统可以帮助企业建立完善的各项管理制度和业务流程，并利用计算机网络将?quot;固化"，并在执行过程中严格控制。但在企业的内、外部环境发生变化、企业的运行机制也要迅速地随之改变，包括机构组织机构的调整、岗位权限的调整、业务流程的改变、条件的重新设定等等。假设信息化建设在这个企业已经成功，面对这样的变化如何处理和解决。如果这个企业使用的ＥＲＰ系统没有足够的"柔性"，对企业制度及业务流程进行的调整只能请软件供应商来改动代码，换句话说就是，制度的创新和业务流程的重组不是靠代码保证而是靠"柔性设定"保证的。因此，ＥＲＰ系统?quot;柔性化"是企业制度创新和业务流程重组的基础，是企业自学习、自分析、自改进、自提高的有力工具。
　　柔性化解决了企业信息化建设过程中的最大难点－快速实施问题；解决了企业通过使用信息化的工具，提高在"动态竞争"中的核心竞争力；解决了企业通过使用信息化的工具，达到自学习、自分析、自改进、自提高的持续改进。因此，柔性化是ＥＲＰ系统创新的最重要的特性。


　　智能化
　　大家都知道，计算机系统中如果输进去的数据准确，产生的结果就很有价值，如果输进去的数据不准确，产生的结果就会出现问题。尤其是基础数据，它是ERP系统运行能否成功的关键问题。在这个问题上，只有利用ERP智能化的功能才能保证基础数据的准确。
　　企业数据大致分两类：静态数据，如产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等；动态数据，如计划要求，实际完成、库存量、应收帐款等；静态数据又可以分为两种，一种是基础数据，包括产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等，第二种是控制数据，包括各种消耗定额、技术指标、质量指标、有效期、最大库存量等。企业管理最难的要数控制数据的管理了。例如在要求精细化管理企业的今天，定额管理显得更加重要。因为定额的准确直接牵扯到计划能否准确制定和执行，领投料是否得到有效控制，采购是否准确和及时等等。然而如此重要的控制数据，在目前中国企业管理中是相当薄弱的。以工时定额为例：产品总装要以装配工时决定部件的配套时间，部件装配要以工时决定零件的配套时间，零件加工要以加工工时决定工序间的衔接和设备的能力平衡，同时又是成本核算中直接人工计算的依据。对于产品结构复杂、零件加工工艺复杂的企业来将，工时定额的测定、整理、调整工作量非常大，靠企业配置的定额员用手工来做，是不可能完成的。ERP系统实施时，企业反映问题最大的就是定额无法准确提供。因此现行定额与科学合理的定额之间存在差距。ERP系统对这个问题的处理方式是强加在企业身上，企业要提高管理水平，必须提供准确的定额，否则，目标就达不到。 "ERP"系统如果运用了"智能化" 的设计，允许企业第一次输入的定额就按现行定额，在这样定额标准下，制定计划，投领料，但在实际发生的环节，任任真真的进行记录，甚至为此建立相应的"法"，如"流动卡制度"。经过若干轮的循环，就会建立一组定额与实际发生的对比数据，并对其进行分析，建立第二批定额数据。如此经过若干次对定额的调整，定额就会变的科学合理。这些步骤相当于在现行定额与科学合理定额之间，搭建了若干"台阶"，帮助企业在定额管理问题上实现科学管理。在企业数据上尤其是控制数据，许多都可以采用这样一种思路或方法来解决其准确性问题，如最大库存量、定货点数量、安全库存量等。
　　"智能化"的功能还可以使用在业务流程的运行效率上，我们把业务流程中的增值环节和非增值环节的各种情况设定一组比值，由计算机系统自动按照设定的条件，从积累的数据当中做出分析，考核部门、人员的绩效，考核制度及业务流程的制定合理性。

　　精细化
　　在"动态竞争"环境下，企业经营者的思维方式要从不计成本消耗、不计效率的"粗放型"经营转变到建立计算投入、产出和资金使用效率的"精细化"管理的观念，这种管理理念一定要贯穿整个供需链。
　　１、精细化的计划编制。传统ＥＲＰ系统计划编制的方法是主生产计划解决产品级的计划编制，物料需求计划解决的是物料级的计划，车间作业计划解决的是工序级的计划，生产计划这样的编制方法在"动态竞争"环境下就会影响到企业的竞争能力。例如，当销售人员在同客户谈判时，如果谈到交货期时，销售人员能否根据企业的有限能力和物资储备，准确回答客户的要求？这显然是非常困难的。"动态竞争"环境下的计划编制方法一定是瞬间完成，而且是根据企业的有限能力、有限储备，直接作到工序级，只有作到工序级，才能了解所有工序级的资源需求、对外协作计划、和资金预算。
　　２、精细化的预算编制。尽管企业预算管理是十分重要的，但目前企业预算编制的方法和内容已经远远不能满足"动态竞争"和"精细化"管理的要求。企业编制预算的主要目的之一是进行资金控制，因此预算编制中固定费用和变动费用部分在计算机系统的帮助下一定要细分。尤其是过去由于分摊的制造费用和管理费用，因为在分摊的这部分费用中掩盖了许多不合理的开支和浪费。
　　３、精细化的生产管理及成本核算。上面提到生产计划的编制作到精细化，计划内容已经是有限能力下的设备操作计划了，计划的内容会非常详细。在执行计划的过程中同样需要精细化的管理，包括生产进度、操作者、实际加工时间、设备开动时间、物料及辅料实际消耗等。这些内容的精细化管理除了可以使生产指挥者适时了解生产进度外，还有更重要的是，通过这些生产管理的数据积累，为"智能化"的控制数据的修订打好基础，同时利用这些数据进行工序级的成本核算，只有作到了工序级的成本核算，才能有效的控制生产成本和杜绝浪费。
　　４、精细化的质量管理。首先要由设计部门和工艺部门确定工序级的技术要求和工艺参数。在生产加工过程中，详细记录检测结果，包括操作者、废品数量及原因、疵品数量及原因、疵品处理结果记录。利用这些数据的积累，分析质量原因，改进设计和工艺，同时建立岗位培训和业绩考核，控制和降低质量成本。
　　５、细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励。做到制度到位、业务流程清晰。在业务流程环节、岗位上建立成本和效率的数据积累分析。

　　动态管理
　　传统ＥＲＰ系统功能提供的主要是"静态"数据，在"动态竞争"中更要考虑动态数据。例如上面提到的企业预算管理，当实际经营方案和模拟经营方案确定后，系统可以根据基础数据进行一系列的运算，计算出在时间坐标上的企业预算，包括固定部分和变动部分，这些预算是指导企业资金运作的依据。当企业经营计划发生变化时，比如销售定单增加或减少，产品内容发生变化， 预算应该立即变化并且用新的预算控制企业资金的支出。这种预算的管理方法在手工编制预算情况下是不可想象的，但在计算机系统的帮助下可以作到。这种方式就是动态预算编制和控制。
　　动态管理还可以被用于企业的资金流动分析和部门、个人考核上。企业的资金是以多种形态存在的，如银行存款、应收帐款、应收票据、成品存货、在制品、疵品、废品、原材料及外购物品、采购在途、应付帐款、预付款等等，以前大家关心的是"量"，而很少关心其"流速"。实际上这种"流速"更能反映企业管理存在的问题和经营风险，更能反映部门或个人的管理业绩。比如成品流出速度降低，说明销售环节或市场需求出现问题，管理者应立即进一步分析原因加以改进。如果企业资金在上述资金形态间的流速能够保持同一个水平或相近，说明企业的运转是正常的。
　　人类社会正在从工业时代进入知识时代，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代主旋律。创新的本质就是偏离常规。对于我国绝大多数仍处在工业化进程当中的企业来说，落后的管理基础与国际企业管理发展趋势存在着很大的差距，既要清醒地认识这一严峻挑战，又要激励我们抓紧改革创新。希望ＥＲＰ系统的创新能够在所有从事企业信息化建设的有志之士的努力之下早日实现。