适合中国企业的 复杂战略原则 －前言

yongwei200

Some Emerging Principles for Managing in Complex Adaptive Systems

Working paper by Paul Plsek (PEP&A, Inc.), Curt Lindberg (VHA, Inc.), Brenda Zimmerman, Ph.D. (laceName>YorklaceName> laceType>UniversitylaceType>)

Version: November 25, 1997

（翻译内容稍有删改）

不管我们是否认识到，自然科学对组织的领导来说相当重要。 总体来说，对管理思想产生了深远影响。 科学形成我们看世界的方法，帮助我们理解事务，也就给我们一个组织行动架构，影响未来这些事情的发生。

从文艺复兴开始，科学的主流思想是机械式思考。 那时候的科学家将世界看成一个大钟。 行星在预期的轨道钟围绕太阳运转，弹道运行的物体也可以用数学精确地计算出来。 科学的目标就是将世界分解成不同的零件，了解这些零件，然后将它们重新组合，做出新的东西。

这种思考方式很大程度上影响了我们对领导和管理的看法。 机械式思考已经深深扎根于组织结构图，工作描述，公司政策，细节化的战略及执行方案，以及其它现代组织生活的方方面面。 我们试图越来越详细地明确组织系统中的每个部件，那样的话，整个组织的“大钟”将会产生我们希望的更好的结果。

尽管我们试图控制现代组织机器，尽管我们用机械控制方式取得了很多毫无疑问的成功，但是坏事仍然普遍发生。 例如，可口可乐将消费者偏好分解为不同零件，进行了非常科学的口味试验，制定了一个详细的产品推广计划，而后惊讶地发现“新可乐”被市场拒绝。 无数的兼并重组在最初被彻底分析，并被宣布为“无疑的胜利者”，但是后来发现并购的企业并不能很好地像一个整体一样工作。 像组织再造、TQM、以及其它改善方法可以在一个组织中取得巨大成功，但在另外一个组织中会遭遇悲惨的失败。

对于机械式思维，我们对这些“坏事”经常的反应是进行分析，指出哪里有问题，抽象出来我们学到的教训，将问题解决，并开始下一轮分析。 我们像文艺复兴时期的科学家一样，认为组织世界是一部机器，我们需要的只是时间和技术，然后了解零件的足够的细节，然后我们就能够完全解释它，并完全修好它。 但是，通常的结果是： 不同的“坏事”在下一次发生。

虽然组织生命中，毫无疑问有很多日常的方面适合机械式思维，但同时，也有很多方面不适合。 我们需要新的思考方式，帮助我们了解现代复杂的组织中持续出现的问题。 幸运的是，科学又一次在我们之前引导我们。

从相对新的复杂科学而来的新思考方式急剧改变了我们对组织管理的视角。 过去两年，我们与从VHA医疗组织来的 30位领导共同工作，将新的科学知识运用到管理实践中。 我们的工作与其它非医疗系统的类似的领导群体的相应实践并行。

我们持续的实际应用引导我们形成一套新的管理原则，审视复杂组织中的工作。 这些新的原则显示出新的管理实践的方向。 而且这些方向经常与我们的机械式思考反应方向相反。