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——郭阳道细说本土经营与人才战略
从点水成金到用知识做管理
2002年个人和企业发展该东进还是西讨？要北伐还是南征？无论如何一定要向前进。
一个前进中国十年的人，由专业经理人成为投资经营者，分享其个人由点水成金到以知识做经营的心得。
1992年已经担任台湾可口可乐总经理的郭阳道跨过了台湾海峡，作为北京可口可乐饮料公司总经理来开拓大陆市场。那时，他捕捉到的第一个重要信息，是邓小平先生的关于中国改革开放，胆子要大一些，步子要快一些。“这对有理想的人，提供了一个无中生有的机会”，郭阳道说。在进入中国的10年中，他逐渐熟悉了中国的经营策略，成为西方品牌经营在中国市场的一位探索者。1997年他自创的“曼可顿”面包品牌，已成为北京、天津、上海市场中最畅销的面包品牌；1998年，在中国IT业的电脑由商用到家用的转型期，他于北京、上海创建了百脑汇资讯广场。2000年新经济的大潮中，拥有美国管理学会（AMA）专业培训师资格的郭阳道加盟新加坡华点通集团，担任51e-training人才智本与绩效的总经理。
新加坡华点通集团是中国最早将数字化多媒体引入中国，并将管理咨询与培训发展人才智本结合，藉由传统实体经营与现代知识管理完美整合的公司之一，进入中国市场已有七年的历史，在中国拥有一支超过一百人的专业团队。他们要做什么？
他们的目的就是把最好的管理经验、最好的人力资源培训带到正在迅速发展的中国市场。他们帮助国内企业及跨国公司规划人才发展与培训系统，搭建在线学习、推动系统培训、设计在线管理平台已经在业内产生了巨大的影响。
中国入世伊始，郭阳道先生应清华大学之邀为即将进入中国市场的海外投资商们进行了一场精彩演讲。
中国是世界的生产基地还是销售市场？
跨国企业在中国典型的经营体系有两种，一种是把中国当作国际市场的生产基地，一种是把中国当作跨国企业的销售市场。
郭阳道把外资进入中国的战略分为三个阶段：销售、生产、策略性投资。
刚刚踏进中国市场的企业，因为担心技术有被盗取的风险，同时对中国市场的了解比较少，只愿意先少量的投资中国，在研发上持保留的态度。加上缺乏本地创新人才，在产品的设计和研发上投资比较少，仅仅是针对中国市场的现有产品改装，最新的产品不会进入中国。他们往往采取复制过去的产品的办法，降低风险。他们奉行的原则是：技术和产品的改变愈少愈好，仅仅出售现阶段产品，这样，同时也避免了同竞争对手在技术上的过度竞争。
随着中国知识产权保护力度加大，很多IT行业的研发开始放在了中国，如摩托罗拉、爱立信、微软等。
同时，早期技术开发不放在中国的一个重要原因，是因为对合作伙伴的培养和考验需要一个过程，否则他会变成你的竞争对手。像纳贝斯克饼干是美国最大的食品公司之一，他的北京合作伙伴开始生产他的品牌，后来成为挂自己品牌的竞争对手。扶持合作伙伴成为自己的对手，是投资者最大的失败。
中国制造业需要流程化管理
在接下来的一个阶段，制造方面企业的投入会逐渐加大，但由于当地的合作厂商营运缺乏效率，跨国公司往往避免投入太多资产。只要能赢得竞争，投入越少越好，制造业降低投入的最有效办法是在中国当地寻找制造合作者。在计划经济向市场经济过渡的时期，中国留下了大量的闲置机械和设备，成为跨国公司进入中国建设生产性企业丰富的资源。
“在进入中国市场前，要想建设自己的生产基地，你就可以先去寻找这些闲置设备。而你只需要提供研发后的产品就可以了，这是降低风险、减少成本的最有效的方法之一。”
郭阳道说，在改革开放的头十几年中，中国对外企投资上有关税的减免，所以很多公司都进最好的设备进来。实际上在当地就可以找到，不用自己去进口。
“中国最需要的是制造流程的管理，如果只是进口设备，不能改变流程，还是没有核心竞争力。而且，设备太好，劳动力成本优势就发挥不了。
运用这些闲置设备，才可以运用中国人力资源丰富、劳动力成本较低的优势。如果你只是引进最先进的设备，在中国办厂就失去了竞争优势——你的人力全部需要重新培训，甚至招募欧美留学人员，你的成本迅速加大。
选择经销商的诀窍
“在分销上的投入，应该放在第二位。过去，外资不能介入，要通过国营和民营的系统。你要慎选你的战略合作伙伴。中国的市场很大，运输和分销是很重要的，而这要通过国内的企业来完成。”
很多企业在寻找地方经销商方面犯错误，因为他们对中国这个巨大的市场区域化研究不够。郭阳道说，寻找地方经销商是你的产品行销的关键，经销商的挑选和管理对消费性产品尤其重要。
为了保证良性竞争，在每个省或地区，最好只有一个经销商。过去，竞争会带来很好的服务，但有的地方，经销商有时为了竞争，他们会放弃原则的抛售货物，给生产投资者带来损失。所以采用价格竞争会伤害你自己，一个省尽量不要有两个代理商。而销售事务，除非直接关系到成败，否则交由当地合作厂商负责便可。因为交通运输等事务，凡事要靠关系，到关键时刻，地方合作者就显示出他们的优势来。比如消费性商品，春节市场最大，但春节的运输会很紧张，谁的产品能上铁路，谁就在销售通道和供货上占了上风。铁路、公路运输在特定的时期都会出现凭关系而不是凭合同办事的情况。而地方合作者在计划经济时代积累下来的关系，这时就派上了用场。
“但是，要发展和保护新的地方市场，就要对地方合作者订定严格绩效标准并进行监督，这样才能够确保产品品质和品牌的优势。”
经销商的选择，还要考虑资金的问题，在年头要迅速敦促他投入自有资金，否则年底就会很困难。
郭阳道说，建立品牌是建立经销加盟系统的关键。要通过大众媒体建立你的品牌形象。“这是可以把游戏规则和排名重新排列的市场。很多无中生有的品牌在中国已经成功，如方便面市场的康师傅超过韩国的农心，台湾的统一，在当地是不可思议的事情。
外商进入中国，从长期打算还是投资中国市场，这时，通路的建设是重点。建立自己的销售与行销网络。通过积极投资于顾客关系，如直接的销售人员，服务中心、零售等，建立良好的顾客关系。这样在提供服务的同时，也将品质形象传达给客户，要通过差异化产生和传达不同的品质。宝洁（P&G）公司在这方面是个典范，不仅在一、二线的城市建立自己销售渠道，甚至扩展到乡镇布下天罗地网。
投资，其实和冬天起床的经验一样
“过去的10年，跨国公司在中国的发展都经历了机会性试验和策略性投资两个阶段”，郭阳道说，象冬天起床，人们先把脚指头伸出来看看天气一样，邓小平先生说摸着石头过河就是这个道理。这个阶段的特色是投资范围不大，往往从贸易开始试探，就象谈恋爱，第一次见面并不急着结婚。
在这个机会性试验阶段，主要目标是建立小据点、了解在中国大陆经营与管理的方法、评估增加投资的风险和回报。在运营特色上，体现为一两个小范围的投资案，兼营贸易，投入少数资产，简单营运，试探本土化的途径，检验经营体系与合作计划书的可能性。这在整个企业“雷达荧幕”上，不过是个小小注脚和序幕。而对市场开发的投入程度，往往很低。
当它进入第二个阶段，跨国公司开始建立较广的地区性或全国性据点，抓住先来先占的优势，挤掉竞争者，同时发展和培育相当数量的本地管理能力，巩固自己的阵地，这就是策略性投资阶段。
进入策略性投资阶段的跨国公司，在运营特色上，开始在不同地区或者产品领域进行多重投资，在中国的销售与资产力量加大，从基本制造到销售、服务和产品设计等，大幅度扩充经营体系，企业总部高度关注，密切追踪公司与竞争对手在中国的进展情况。比如柯达和富士在中国的竞争，就是典型的例子。这时，对中国的市场推广和投入力度都很高。
选择好你的区域市场
郭阳道介绍说，策略性投资者们注意到中国的市场很大，按消费特性细分，可以分为6个区域市场。像宝洁公司就先在华南的广州设点，联合利华则在华东的上海开始，两个巨头暂时用不着竞争。
选择从哪个地点开始是很重要的，宝洁的玉兰油现在后悔选择了南方切入，因为他们最重要的市场是在北方，他们的对手是大宝——做保润的产品，宝洁的产品从南方运到北京，在市场上和运输上已经落了下风。
“在你的地点选择时，你是否有优势？你的生产成本和原材料在哪里？你的市场在哪里？他们有联系吗？雀巢牛奶选择东北双城，是因为选择了奶源。有的选择港口，是为了便于出口退税。”
“不仅如此，在运营特色上，在不同地区还要有不同的产品，对不同的地区，你可能要进行多重投资。比如中国人的口味：南甜，北咸，东鲜，西辣。你的产品有差异化，产品的媒体关注度就高，你的品牌影响力就大。”
b入关后的新战略
郭阳道说，10年过去了，投资者在中国市场的策略已经发生了很大的变化。从销售产品到技术转让，从直接投资到参与经营管理，象滚雪球一样发展起来，中国的市场成熟得很快。中国在全球经济中的角色扮演，已经从单一的消费者发展成为有竞争力的生产者。麦当劳进入中国，只需要带着勇气和管理，带着快餐文化进来。但后来者就要采取新策略了，如达能进入中国，重要的动作就是吸收中国娃哈哈、乐百氏，进行控股，他们开始把西方成熟市场经济的战略手段直接运用到了中国。这时，总部的作用很重要。
投资性控股公司的作用是：制定在华总体战略，与中国政府和企业沟通时便捷高效。成立前线指挥部，对投资项目同意协调管理，提供全面服务——代理销售等营销系统、人员培训与发展、法律财税保险公关等专业资讯系统 。
中国入世，对跨国公司意味着什么？对中国企业又意味着什么？
“WTO是企业的奥林匹克。虽然中国签定的诸多条协议都与政府有关，但中国是典型的政府主导型社会，所以这诸多条，每条都与企业有关。”郭阳道认为，过去我们太多考虑中国的市场经济，但忽略了前面的社会主义特色。入关后，中国会逐渐减少社会主义的限制，原来对外资的优惠会变成同等的国民待遇，对外资银行的限制也会减少。
“过去把中国当作世界的工厂，现在是市场和工厂统一。”郭阳道引用朱总理的话说，中国和美国的贸易逆差，实际上是美国人挣了钱，美国人投资在中国，或者在中国进口产品，其实这些商品的价值链核心的部分在美国的公司手里。为什么？因为最关键的市场终端和商品品牌在美国人手里。
到目前为止，很多国家在中国的投资都是以出口为导向的公司，因为市场还在国外，主要是他们熟悉国际市场但还不熟悉中国的市场。当他们熟悉了中国市场，就会以本地化导向为主。
本土化的关键
把中国当作主要市场，本土化就很重要。
当然，作为世界的工厂，能更快的赢利。亚洲四小龙过去是世界的工厂，现在，同样可以把世界工厂放在中国。“就象把身体放在中国，手脚和头放在国际市场。如果要把13亿人当作你的市场，就要看你是否本土化。”郭阳道说。
本土化经营的关键，首先是作业的标准化，如零部件的标准化。“在中国卖家电，首先要附一个多功能标准的插头，以适应电源插座不同的需要。又比如一号的螺丝钉，在市场上有多种。小小的地方都需要标准化。中国入世，世界的标准已经成为中国的标准，这为跨国公司进入中国提供了便利。如电器生产，中国已经在推行UKAS认证的CE标准。”郭阳道特别提醒大家。
在产品特色上，要有适应中国市场的功能。即使美国的惠尔浦洗衣机，因为没有快速调整它的市场标准，败在了中国本土企业海尔的手下。为什么？因为海尔针对中国市场需要，开发出许多新的功能。
海尔的“洗土豆的洗衣机”已经成为中国市场的经典案例。海尔的销售一度在四川省农村市场最大，同时故障率也很高，他们的市场调查人员考察后发现，四川的农民用海尔洗衣机来洗土豆，因而常常造成排水口堵塞。针对这种情况，他们设计了大排水口的洗衣机，迅速占领巨大的农村市场。
“机会只对有想法的人展开，是改变自己，还是教育消费者？这是跨国公司的一个两难选择。”郭阳道提醒投资商们。
其实，在中国投资，价值来源已经产生了很大的改变。郭阳道把到中国投资的历史分为三个阶段：
第一个阶段是有土就有财，运用土地“使用权”，创造价值；第二个阶段是有财就有财，有资金进来，就有机会；现在是有士就有财，你派来的是谁？谁会为你带来效益？跨国公司派到中国的第一任总经理对中国市场的看法、选择谁作合作伙伴，建立什么样的文化，选择什么样的员工，都会影响到他们在中国市场的发展。
“人是最重要的成功关键因素。在中国，人很多，但人才是很稀有的。”郭阳道说。
松下的smile和飞利浦的人才标准
跨国公司进入中国，最大的困难在于人才缺乏。运营管理的本土化，其实就是人才管理的本土化。初期是各企业派人到中国来探路，日本和韩国往往派遣他们的员工到中国的大学培训，韩国更多利用朝鲜族的语言相通的优势，进入中国。
这和欧美企业的方法不同，欧美企业喜欢用在欧美企业工作过的华人，他们有西方的教育背景。那么谁是成功者？
日本的松下在中国是成功的，他们派人来时，把选择人员的5个要求归纳为smile（微笑）模式：
Specialty 专长
Management Ability 管理能力
International 国际性
Language 语言能力
Endeavor 竭心尽力
飞利浦也是成功者，飞利浦进入中国，派来的干部首先要具备5个条件：专业技术、生意眼光、心胸开阔、有亲和力及沟通技巧、对社会发展有充分了解。但是，这样的人才屈指可数，怎样才能找到更多的人才？第一个阶段的成功，促使跨国公司加大投入，人才的瓶颈就暴露出来。
郭阳道先生把人才分做三个层次：
最丰富的资源是人材，他们由可以塑造的大学生组成；对他们的选择标准是：好的材料可以雕琢，不好的朽木要去掉。从供需关系来讲，中国每年毕业的大学生有近100万人，他们中的佼佼者可以成为跨国公司的培养对象。
第二个层次的资源是人才，他们往往有外资企业的工作经验，可以适应你的要求，这样的人才在网上通过关键字与核心能力搜索可以找到。
最难找的是人才，要通过猎头公司去挖掘。他们是优秀的职业经理人，往往来自于外资企业和民营企业的高层领导者。有眼光，有职业道德，可以迅速给你带来财富。这种人非常稀缺。中国的归国人员每年只有10万，他们还不一定符合企业的需求。
郭阳道说，在中国，你要象漏斗一样选人。虽然中国16岁上50岁以下的人口有3亿，但可造之才只有5000万知识工作者，这其中又只有1000万白领。目前中国工商登记的有1100万企业，每个企业能分到一个就不错。
这样的市场，靠什么吸引人才？
“所以跨国公司的人力资源管理要有三种层次：挑选人才——最重要的是要选可造之才；用好人才——让英雄有用武之地；建立有效的人才评估——是留才还是育才？要为他们创造更高的发展空间。”
中国企业人才的秘密
郭阳道说，对刚刚进入中国市场的外企来说，中国企业人才的管理有几个关键，分别沿着这几个阶段递进：
传统的人力档案——薪资福利——劳资关系——外部资源利用——人力资源战略管理——企业文化——知识管理
在中国，如果没有档案进来，是留不住人的。薪资福利的关键是保密的问题，这在国外是通行的规范，但在中国，大多数国有企业，甚至民营企业，都没有把它当回事儿。而全员工作的态度，往往不在于他们有多高的报酬，而在于他们与别人的比较。要把握好这个度，最好的办法就是薪资保密——外包。
郭阳道说，现代经济中人是会流动的。流动过程中的人力资源管理，除了要有很高的职业道德外，还要通过知识管理来有效利用人力资源。
郭阳道说，一个现代企业的资本由四个方面构成：人力资本，有形资本，品牌资本，客户资本。企业在思考全球化，行动地方化的现代企业经济中，建立和完善你的企业组织能力，是实现企业目标最起码的保障。
现在许多大学生，毕业后争取进大公司，就是充分领悟了这几个资本的价值。他们往往在大公司学本领，在小公司求发展。大公司提供的培训对他们来说，相当于读了一个带薪的MBA。IBM的工资不是最高，但大家都想进去，进名牌企业有如进企业大学，如果没有保留人才的制度，他们就会流失。
华点通曾经为许多知名企业做发展策略，其中最主要的，就是帮助企业建立自己的人才系统。郭阳道提醒大家，在中国做人力资源管理，必须懂得中国人力资源的本土原则和管理标准，熟悉中国的人事管理制度。
在中国做大生意的小诀窍
在中国大陆工作了10年的郭阳道，对大陆人的性格烂熟于心。所以，他提醒投资者，在中国投资，很多人与你接触都会讲没有问题，但实际上是他们不愿意谈及问题。如果当你发现时才知道他根本不理解你的要求，就已经晚了。
中国人喜欢说“研究研究”，有的外商就会很高兴：看来快成了。其实不然，“研究研究”不是快达成了，而是没有门。这是中国的价值观决定的，你要有敏感的判断。在中国，你常常得到不同的数据，或不完整的信息，你要靠自己的判断。即使在中国国家统计局出来的数字，你也要打问号，因为这是各部门一步步报上来的，与部门的政绩有关。所以我们的做法是自己去作市场调查。要直接与市场接触，才是真的。同时你要有快速的反应。在小的地方，常常会演变成大问题，比如中国的台湾问题，你不能在产品说明书上单独写成台湾，否则会出政治问题，给你的市场带来损失——这都是总部应该协调好的。
原来你的市场上也许不存在这些问题，但现在新的市场会出现。大部分管理人员是下面选拔上来的，你要培养他们的全局观念。
当你进入新市场时，很多问题会同时出现，你不是要选择什么优先，问题的出现没有理由，也没有先后，你的任务不是去评价它们的轻重缓急，而是要摆平它们。
“原来你很负责，作好自己的事就行了，在母国你的团队，你的想法和团队他们的想法是一样的，但现在中国，他们来自不同的地区，上海注重效率，北京注重面子，加上你的想法，就有3个。对变化的态度不同，会带来不同的结局。春秋战国时期，有人把淮河以南的橘子移植到了淮河以北，结果橘子变成了枳。你在韩国很优秀，在美国很优秀，在欧洲很优秀，但到了中国，情况变了，你要随着改变。
郭阳道风趣地说：“你对中国市场的态度是适应市场，还是改变市场来适应你？这是你的战略原则，只能由你自己来决定。 |
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