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经营人员的每一个决定都会有无懈可击的理由呈交给董事会,叫你不能不批准。这些"预算"绝对是硬的,而反过来,董事会的"目标约束"却永远是软的。事实上,由于经营信息的不可能对称,董事会对经理人士的"目标约束"经常是很难兑现的。
在"双首长游戏" 即出资人和经理人相分离 的情况下,经理人士追求成本最大化,从而使股东的利润目标难以实现,这已成了世界性的难题。
为什么会有这样的难题存在,并且无论怎样"规范",出资人及其代表机构----董事会也好,董事长也好,总是处在防不胜防、防犹未防的尴尬境地呢?个中原因恐怕早在亚当•斯密的《国富论》中已有明确的阐述。即人在自己的生存过程中,总是以不同方式或方法,根据不同情况使某个人的效用最大化。作为经理人士及其高管人员,实现其个人利益最大化的最好途径往往不是董事局的奖金、薪水、提职甚至是股票,而往往是使企业经营、管理成本在"理智"的范畴内予以最大化,这个"最大化"给经理人士带来的综合利益、效用,包含着快乐、自豪和知名度的提高,直至金钱上的报酬,均远胜过董事局所能给予的报酬。
于是,一场出资人与经营人员的"战争"便开始了。"战争"的失败者,一般总是出资人。"为什么受伤的总是我",出资人为此经常苦恼,于是只好加强"监管",而监管则又冒着"挫伤经营人员积极性"的风险,甚至经理人士会反过来设置种种"陷阱"来对付你,从而把经管目标未实现的根本责任全推给董事会。这种例子,举不胜举。
经理人士个人效用最大化是企业出资人的大灾难。如何避免,使出资人陷入了"两难境地":不管不是,管也不是；管少了不是,管多了也不是对这种情况,笔者深有体会。有个聘用的总经理,我发现他老往国外跑,天马行空,这些价格昂贵的"洋差"都是那么必要的吗?忍了又忍,本不想说,最后还是在他汇报工作时谈到了这个问题,他当场表示今后一定要注意。但紧接着,一个该出的差他却不出了,并且因此而造成了损失。他解释说,当时考虑降低费用,没想到……等等等等,叫你进退两难,哭笑不得。再比如,有一段时间,我发现有个经理老在那儿招聘所谓"人才",使人员数量急增。笔者马上打电话询问此事,但人家的反感就上来了:你董事长怎么"管"那么多?于是,作为反抗,他们事无巨细,所有用人的报告全递上来,轰炸你,让你疲劳不堪,应接不暇。
笔者最难受的就是经理人士的这种"满腔热忱"。一次,我在特别董事会上罢免了一个总经理。他对着我哭了许多次,他说别的都没什么,就是感到特别"伤心"。问他"伤心"什么,是待遇没落实,薪水没给够吗?他说不是,并且说那算什么,他并不看重"钱"。
你看看,问题就出在这儿。一些"热血男儿"经理们,往往在不看重钱的情况下给你干,表面上看能有很大的价值可以创造,实际上有很大的灾难在等着你出资人。不看重钱而看重事业这本身并没错,但要命的是,这事业并不是,或起码不完全是你经理人士的。你经理人士理应看重"钱",看重报酬,只是:对这个"钱"第一咱们要谈好价码,签个约；第二你要完成你的指标。这个"钱"要与你的指标挂钩,It should be directly connected, 高薪未必养廉, 相关性才是最重要的. 而不是漫无边际的。
事实上,这两个最基本的要素一般都在实践中缺位。或者,即便是不缺位,也难以落实。这在西方成熟市场经济国家,也不乏失败的例子。人们到目前为止,虽然包括股票、期权的许多招都用上了,但很难说已经找到一个给经理人多少报酬的科学标准。在我国,问题还不仅如此,我们的经理人士,一是无法以个人财产参与风险抵押,这样他的风险就较低Very nice；二是缺乏个人信誉社会化的机制,经理人如果有道德品质方面的问题,风险极大。所以,经理人士追求成本最大化便成了他事业的真正意义和内涵。
多购买一条生产线,多造一条船,多进一个人,多请一些客,多出一些差,多交一些朋友,多添置一些设备……总之,这一切的一切,都会有无懈可击的理由呈交给董事会,叫你不能不批准。这个"预算"绝对是硬的。而反过来,董事会的"目标约束"却永远是软的。事实上,由于经营信息的不可能对称,董事会对经理人士的"目标约束"经常是很难兑现的。
于是,经理人士在成本最大化的过程中,完全实现了他的"个人价值",红光满面,笑对人生；而出资人呢,,无论他是国有的,还是私有的,其出资的目标追求都无从实现,最后只好灰头灰脸,欲哭无泪地被"市场"淘汰了 |
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