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感谢木人兄的厚爱，无以回报，惟有写点小文，算做说明。 战略管理版有筹办战略同仁小组的想法从2002年就有了，然而几经挫折，算起来。今次是第三次举旗，在每每的挫败后面，总结和思考是难免的。 第一次举旗，响应不多，大家想法也很混乱，结果无疾而终。很快，beckhan就提出了战略俱乐部的建议，当然为了避免混水摸鱼者，提出了严格的考试制度。最终，10人入围。 激情和希望很快被时间上的缺席而冲淡，大家没有时间来写文章，没有地点交流，没有充分的交流，甚至没有时间来读别人写的东西。 所以，结束是难免的。 对于我而言，产生了一个问题：到底这种club形式的兄弟会需要不需要呢？我的看法是，要！ 为什么呢，因为企业的战略规划是企业的头等大事，往往部门人很少，但是承担的工作和责任很重，企业战略规划人员对内要了解企业的情况（微观），更要关注行业发展态势（中观）和民情国情，甚至全球的最佳实践是如何做的，所以需要不断学习，不断交流。这就需要一个很好的交流平台。光靠MBA和企业培训是不够的。这就产生了战略规划人员的两个需要：社交和学习。统一的说，就是一个词：交流。 在论坛久了，都知道论坛资料多，这种大量内部资料的涌现，给许多人一种兴奋的错觉，包括我自己，但实践上看，消化不是一天两天的事情。路，还是要一步一步走的。许多人有过这样的经历：老板要写一份规划，自己下了半夜的资料。结果东看看，西看看，晕头转向，最后胡乱改出一篇，应付了事。自己都不想再读。 说到社交，其实是提升见识，建立事业根基的途径。老板知道市场部重要，但他未必知道战略发展部（规划部）重要，也许他认为自己的思想更有前瞻性呢，如何向老板和企业的其他人传达自己工作的重要性呢？我想有两个途径。一是自己由信心和勤奋而造就的卓越工作成果。一是和同行交流，和咨询师交流。让老板知道自己在干什么，让老板知道其他企业在干什么。如果你没有做这个，只是闷头写报告。老板有一天听了麦肯锡的顾问的忽悠，觉得很有道理的时候。反而会埋怨你的工作没有做好，你的能力不行。 由于这些想法，这第三次的小组计划，就酝酿而成，主要是身份认证！！大家是同行，然后约法三章，别拉业务，别搞假大空。愿意怎么交流就怎么交流。不想交流就歇着。山不转水转，就权当参加了一个party。 这就是战略小组成立的全部想法。请大家斧正。 | 
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