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柳传志的新资本运作
文章提交者：humphrey 加贴在 经济风云 凯迪网络 http://www.cat898.com
柳传志的新资本运动，就是在非IT行业再造一个不叫联想的联想。
打高尔夫可能是联想控股公司总裁柳传志最喜欢的运动。2001年年中，伴随着联想集团分拆和神州数码的上市，柳传志把联想集团和神州数码的指挥棒分别交给了杨元庆和郭为。这时候，关心柳传志的人可能更多地把注意力转移到了高尔夫上。单纯做资本家坐地收租，似乎已经是这个传奇的中国科技企业创业者的必然归宿。
经过简短的甚至是象征性的“赋闲”，柳传志开始了新的运动。比起20多年前的那次从无到有的创业，柳传志此次运动则更像是一场指点江山的全新资本运营，只不过整个布局让初识者有些莫名惊诧。从事风险投资的联想投资，玩起了房地产的融科智地，加上北京金白领餐饮有限公司和志勤物流，这些和联想一贯的高科技形象看似不相关联的四家企业，几乎在一夜之间跳到了台前。他们和联想集团以及神州数码一样，母公司都是联想控股。
做了一辈子高科技，老来却搞起了传统产业，柳传志自己的解释是因为资金不能闲置——仅联想集团和神州数码2001年给控股公司的分红就超过了1亿港元。而业内的猜测认为，柳传志经营起了“自留地”。关注的焦点则是，柳传志的“自留地”上能否长出像联想集团或者神州数码那样的参天大树。
柳传志的自留地
实际上，这场有关资本运动的游戏很早就开始布局。2001年年初，柳传志已经着手策划他的职业资本家生涯。当年3月，柳传志带领朱立南首先举起了联想投资的大旗，并将多年积累的职业经验几乎全部倾注在了联想投资上，业内普遍认为他希望通过联想投资的运作以期实现二次创业。
这是典型的硅谷模式：成功后的创业者成为了令人艳羡的风险投资商。但一开始就将投资取向定位于IT领域的联想投资，面对市场环境急剧恶化，颇有些生不逢时的感慨。至今的2年间，联想投资先后投资了12家企业，几乎没有明显的亮点，表现只能称之为中规中矩。这也使柳传志在联想投资成立发布会上的讲话变成了预言：“我们希望通过走弯路来磨练队伍。”
但成立联想投资仅仅是柳传志跨出的第一步，他随后的动作显得更加大刀阔斧并卓有成效。
2001年5月，联想餐饮服务事业部独立，注册为北京金白领餐饮有限公司，成为联想控股的子公司。
2001年年中，多年来从事联想自有物业规划建设的联想科技园公司独立注册为融科智地房地产有限公司。与此同时，融科智地标志性项目融科资讯中心封顶。
2002年6月24日，联想控股有限公司与东方海皇集团旗下子公司——美集物流公司共同投资成立合资公司。原联想进出口公司全面转向科技物流。
后3项举动和联想投资不同，都很快获得成功：金白领已经成为北京市场上最大的“团膳”提供者之一，年营业额超亿元；融科智地2002年一入市，尚未正式起用，出租率就达到50%；而联想进出口在2001年取得了进出口额11亿美元、在中国进出口额的前200家企业中排名第25位的骄人业绩。
更为重要的则是，如果说联想投资还将自己的脚步拘囿在IT领域的话，柳传志的后三项动作在行业分布上则完全脱出了IT范畴。
这些被称为柳传志的“自留地”的企业仍在不断地拓展。2003年年初，在融科资讯中心的旁边，一个投资额为原来两倍的高档写字楼项目开始实施，而北京五棵松、天津瑞景居住区等项目也正在运作之中。金白领在联想控股和联想投资搬进融科智地后，将老楼修缮一新，建起了庞大的酒楼。志勤物流则于2002年3月6日通过了ISO9001：2000质量体系认证。
柳传志在“自留地”上的二次创业，是凭借什么而在大跨度的产业链条间从容布局，又如何界定各自之间的关联呢？
大树底下好乘凉
和19年前带着20万元人民币创办联想相比，柳传志经营起自留地来则显得颇为财大气粗。融科智地成立伊始，业内无不为之动容，“携20亿巨资进军京城房地产”之类的报道在各大媒体频频出现。而联想投资同样一起步就显得不同凡响，初期投入运作的3000万美元，在柳传志的眼中，不过是用于锤炼队伍而已。
雄厚的实力和已经形成的联想品牌，使柳传志自留地上的4家公司刚一出现，就受到业界的广泛关注，并很快成为行业内的知名企业。
柳传志在投入资金的同时，也把联想多年发展过程中形成的成熟管理机制引进到了4个企业当中。2001年，联想改制，联想集团控股公司更名为联想控股有限公司，中科院和职工持股会作为股东分别占有其65%和35%的股份，从机制上完成了联想的变革。
在联想控股的多元化投资中，这种机制变革得到有效延续：在已知的股权安排中，联想控股分别持有联想投资和融科智地80%的股份，而这两家公司剩下20%的股份则由公司的管理层持有。管理层就是公司的股东，从一开始就解决了激励机制的问题。据说在后来投资的金白领餐饮和志勤物流中，同样的股权安排也将得到贯彻。
柳传志曾经这样表白：“我们注意到，在一些国有企业里面，因为机制的关系严重地压制了人的积极性。从企业性质考虑，如果有可能提供好的运作机制，就可能使一些企业焕发青春。”
雄厚的资金、品牌以及机制被柳传志无一例外地灌注到了四个企业之中，在看似凌乱甚至有些随意的产业布局下，其实处处可以体现柳传志细致入微的呵护。但最能体现柳传志良苦用心的，则是他用人方面的谨慎：“德才兼备的领军人物和他下面的专业人员是企业发展中最要解决的问题。”
现任联想投资总裁的朱立南早在1989年就进入联想，先后担任深圳联想电脑有限公司总经理、业务发展部总经理及集团高级副总裁等职务。融科智地总裁陈国栋1994年加入联想，从一开始就负责广东惠州的生产基地建设，其后转战深圳、北京等地。柳传志自留地上的主要负责人，无一例外地出自联想，他们在联想锤炼多年，熟悉现代企业运营规律，并深得柳传志的信任，这一点在金白领以及志勤物流等两家公司上同样得到了体现。
在某种意义上说，柳传志自留地上的4家企业，其实是在联想这棵参天大树荫蔽下的嫩芽。
柳传志的新资本运动，就是在非IT行业再造一个不叫联想的联想。
打高尔夫可能是联想控股公司总裁柳传志最喜欢的运动。2001年年中，伴随着联想集团分拆和神州数码的上市，柳传志把联想集团和神州数码的指挥棒分别交给了杨元庆和郭为。这时候，关心柳传志的人可能更多地把注意力转移到了高尔夫上。单纯做资本家坐地收租，似乎已经是这个传奇的中国科技企业创业者的必然归宿。
经过简短的甚至是象征性的“赋闲”，柳传志开始了新的运动。比起20多年前的那次从无到有的创业，柳传志此次运动则更像是一场指点江山的全新资本运营，只不过整个布局让初识者有些莫名惊诧。从事风险投资的联想投资，玩起了房地产的融科智地，加上北京金白领餐饮有限公司和志勤物流，这些和联想一贯的高科技形象看似不相关联的四家企业，几乎在一夜之间跳到了台前。他们和联想集团以及神州数码一样，母公司都是联想控股。
做了一辈子高科技，老来却搞起了传统产业，柳传志自己的解释是因为资金不能闲置——仅联想集团和神州数码2001年给控股公司的分红就超过了1亿港元。而业内的猜测认为，柳传志经营起了“自留地”。关注的焦点则是，柳传志的“自留地”上能否长出像联想集团或者神州数码那样的参天大树。
柳传志的自留地
实际上，这场有关资本运动的游戏很早就开始布局。2001年年初，柳传志已经着手策划他的职业资本家生涯。当年3月，柳传志带领朱立南首先举起了联想投资的大旗，并将多年积累的职业经验几乎全部倾注在了联想投资上，业内普遍认为他希望通过联想投资的运作以期实现二次创业。
这是典型的硅谷模式：成功后的创业者成为了令人艳羡的风险投资商。但一开始就将投资取向定位于IT领域的联想投资，面对市场环境急剧恶化，颇有些生不逢时的感慨。至今的2年间，联想投资先后投资了12家企业，几乎没有明显的亮点，表现只能称之为中规中矩。这也使柳传志在联想投资成立发布会上的讲话变成了预言：“我们希望通过走弯路来磨练队伍。”
但成立联想投资仅仅是柳传志跨出的第一步，他随后的动作显得更加大刀阔斧并卓有成效。
2001年5月，联想餐饮服务事业部独立，注册为北京金白领餐饮有限公司，成为联想控股的子公司。
2001年年中，多年来从事联想自有物业规划建设的联想科技园公司独立注册为融科智地房地产有限公司。与此同时，融科智地标志性项目融科资讯中心封顶。
2002年6月24日，联想控股有限公司与东方海皇集团旗下子公司——美集物流公司共同投资成立合资公司。原联想进出口公司全面转向科技物流。
后3项举动和联想投资不同，都很快获得成功：金白领已经成为北京市场上最大的“团膳”提供者之一，年营业额超亿元；融科智地2002年一入市，尚未正式起用，出租率就达到50%；而联想进出口在2001年取得了进出口额11亿美元、在中国进出口额的前200家企业中排名第25位的骄人业绩。
更为重要的则是，如果说联想投资还将自己的脚步拘囿在IT领域的话，柳传志的后三项动作在行业分布上则完全脱出了IT范畴。
这些被称为柳传志的“自留地”的企业仍在不断地拓展。2003年年初，在融科资讯中心的旁边，一个投资额为原来两倍的高档写字楼项目开始实施，而北京五棵松、天津瑞景居住区等项目也正在运作之中。金白领在联想控股和联想投资搬进融科智地后，将老楼修缮一新，建起了庞大的酒楼。志勤物流则于2002年3月6日通过了ISO9001：2000质量体系认证。
柳传志在“自留地”上的二次创业，是凭借什么而在大跨度的产业链条间从容布局，又如何界定各自之间的关联呢？
大树底下好乘凉
和19年前带着20万元人民币创办联想相比，柳传志经营起自留地来则显得颇为财大气粗。融科智地成立伊始，业内无不为之动容，“携20亿巨资进军京城房地产”之类的报道在各大媒体频频出现。而联想投资同样一起步就显得不同凡响，初期投入运作的3000万美元，在柳传志的眼中，不过是用于锤炼队伍而已。
雄厚的实力和已经形成的联想品牌，使柳传志自留地上的4家公司刚一出现，就受到业界的广泛关注，并很快成为行业内的知名企业。
柳传志在投入资金的同时，也把联想多年发展过程中形成的成熟管理机制引进到了4个企业当中。2001年，联想改制，联想集团控股公司更名为联想控股有限公司，中科院和职工持股会作为股东分别占有其65%和35%的股份，从机制上完成了联想的变革。
在联想控股的多元化投资中，这种机制变革得到有效延续：在已知的股权安排中，联想控股分别持有联想投资和融科智地80%的股份，而这两家公司剩下20%的股份则由公司的管理层持有。管理层就是公司的股东，从一开始就解决了激励机制的问题。据说在后来投资的金白领餐饮和志勤物流中，同样的股权安排也将得到贯彻。
柳传志曾经这样表白：“我们注意到，在一些国有企业里面，因为机制的关系严重地压制了人的积极性。从企业性质考虑，如果有可能提供好的运作机制，就可能使一些企业焕发青春。”
雄厚的资金、品牌以及机制被柳传志无一例外地灌注到了四个企业之中，在看似凌乱甚至有些随意的产业布局下，其实处处可以体现柳传志细致入微的呵护。但最能体现柳传志良苦用心的，则是他用人方面的谨慎：“德才兼备的领军人物和他下面的专业人员是企业发展中最要解决的问题。”
现任联想投资总裁的朱立南早在1989年就进入联想，先后担任深圳联想电脑有限公司总经理、业务发展部总经理及集团高级副总裁等职务。融科智地总裁陈国栋1994年加入联想，从一开始就负责广东惠州的生产基地建设，其后转战深圳、北京等地。柳传志自留地上的主要负责人，无一例外地出自联想，他们在联想锤炼多年，熟悉现代企业运营规律，并深得柳传志的信任，这一点在金白领以及志勤物流等两家公司上同样得到了体现。
在某种意义上说，柳传志自留地上的4家企业，其实是在联想这棵参天大树荫蔽下的嫩芽。 |
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