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一名从公司出去自己创业的员工，代表自己的企业参加了公司组织的一次大型会议。
会议期间，他向飞鸿介绍了自己企业的情况：企业主要以做金融服务为主，有三名创始人。大家的劲头很大，还招聘了几名员工。因为业务相对比较复杂，员工的业绩一时出不来，所以人员稳定性不够好。他目前正在做的是用其在公司时学习和掌握的方法，进行员工培训。试图通过企业文化建设和打造来增强大家的凝聚力，留人留心。
对此，飞鸿有一些不同看法，并坦诚地与之进行了交流。
一是初创阶段员工业绩更重要。飞鸿所在的公司成立已经20多年了。几十年来，公司业务不断在转型，不断有新员工进入。对于一些业绩暂时不好的员工能够给予一定的学习成长空间，更注重的是通过企业文化建设使他们在认可公司的基础上不断提升和进步。这样的做法只适合那些实力较雄厚、业务较稳定、注重长远发展和人才队伍建设的成熟型企业，并不适合初创企业。对于初创企业来说，更快地挤进市场，寻找客户，打造品牌，在激烈的市场竞争环境中找到自己的生存空间是第一位的。因此，要想办法鼓励员工快出业绩、多出业绩。最有效的方法应是以提高其业绩的分成比例为主。通过此，调动和激励他们的积极性。只有他们看到自己的努力会有较好的回报，才有可能去市场中拼杀。没有业绩，没有成就感，只给他们描绘前景和蓝图，可能收效甚微。
二是初创企业文化建设的重点在创始人。他们三个创始人不管关系多好，决定创业时表态如何，在企业实际运行过程中，一定会有这样或那样的矛盾和误会产生。是否能够做到三人一条心，彼此始终坦诚相对，有问题随时沟通，有矛盾及时化解，是十分重要和关键的。创始人的做事风格和习惯，将决定企业未来的文化。所以说目前阶段如果要打造企业文化的话，重点应该放在创始人这里。通过建立必要的企业管理制度和沟通解决问题的机制，保证公司的健康发展和平稳运行。飞鸿以前接触过一个也是由三个人合伙创办的公司，他们在业务发展得最好的时候出现问题，最终导致公司散伙。其原因出在一些很小的事情上，就是一个人认为另一个人在接待客户时多花了钱，而他自己接待客户时钱花得少。两个人为此由不满而发展到争吵。另一个人在其中扮演调解的角色。在矛盾始终不能化解时，他干脆提出退股。最终没有人在其中调解的公司很快解体，十分可惜。
三是不能为文化建设而文化建设。改革开放前，中国企业管理多以人情为主，制度形同虚设。国门打开后，许多企业纷纷学习国外先进的企业管理经验，引进许多管理模型、管理体系。却因为没有能有效地与自身情况结合而导致水土不服。所以文化建设一定要有针对性。在不同的阶段根据出现的问题进行相应的建设，在此过程中探索出合适自身的一整套方法。同时要在创始人中统一思想，达成共识。此外还要认识到这不是一成不变的，要因时而变化，因需而调整。只有在不断的发展过程中进行积累、沉淀和提炼，才能最终形成企业独特的文化氛围，并持续传承下去。 |
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