[转]“一般战略”与产品营销——MBA营销战略论文

beckhan

作者名：不详    暨南大学2002MBA F1班

世界著名的竞争战略之父波特自1980年出版《竞争战略》一书以来，关于一般战略的重要性和相关性的争论已经成为影响组织战略发展的重要因素。事实上，波特的观点已经融入到管理的各个领域——市场营销、人力资源、生产运作等。波特的一般战略模型如下图1：

成本领先战略是指企业在通过内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。所以，在我们谈到成本领先的时候，不免要谈到价格（而不是价值）和成本链条中的瓶颈问题。
差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的附加值，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过起独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。
集中战略是指企业在行业内很小的竞争范围内做出选择为基础。实施这种战略的企业选择行业中的一个细分市场或一组细分市场。分为成本集中和差异化集中。
好像波特的“一般战略”就是这么一个简单的模型，产品要么降价薄利多销，要么以高价体现产品不同于其他产品的高附加值。但事实上，在“一般战略”的应用和学习中，我们可以发现它涵概了从生产的成本控制、产品研发和定价策略、市场定位策略、服务策略，到更有趣的产品核心效能以及核心效能的转移，企业与内外环境结构和整个价值链条元素的博弈（把企业的成本和差异化压力转移给价值链中的其他企业）。再到后来对波特“一般战略”的补充和修正的著名的“战略钟”模型（“战略钟”讲述了产品价格、附加值和差异化之间的1-8个选择路径）。在这里，我们只简单的阐述“一般战略”成本和差异化的基本区别和应用，而这一点点应用在企业竞争中也显得妙趣横生。
先让我们看一个简单而朴素的模型，这一模型也是企业竞争现象和竞争结构的一个佐证。

B:是消费者认可每单位产品的价值，即消费者愿意以超出产品价格而仍认为值得购买的价值，也就是消费者的合算程度。所以，B-P被称为“消费者剩余”，这是产品体现差异化的部分。如果采用差异化战略就应该提高“消费者剩余”的相对空间，这也是企业产品获得相对利润和市场占有的一种策略。但这部分只是消费者对产品认知的价值，而不是货币价格空间。且不同的消费者对“消费者剩余”的量有不同的认知，所以，这部分空间不容易衡量和把握。
P:是每单位产品的货币价格，这是产品售出时获得的真实利润的组成部分。如果“消费者剩余”（B-P）空间相对大的话，价格高低在消费者印象中就不会占有十分主导的地位。这时，企业获利空间( 生产者剩余 P-C)就会有更多的弹性空间。
C:是每单位产品的成本。这是产品选择成本领先战略的控制部分。容易衡量、检测和控制。成本主要包括三个部分：采购成本、制造/运营成本、销售成本。使用一般的管理和数学方法，我们便可以找到成本管理的瓶颈并进行相应的调整。
其实“消费者剩余”、“生产者剩余”和“成本”三个空间有着微妙的协动效应，也正是“成本领先”和“差异化”微妙所在。其中，任何一个空间的变动都会影响其他相邻空间的扩大和挤压。任何企业都希望成本空间的压缩和消费者认知价值的提高来扩大企业的利润空间。这一点参见图2后，我们不难得出结论。
波特在解释“一般战略”的三种策略中说，任何企业都只能选择其中一种战略，而不可能同时拥有成本和差异的多重优势。他说，试图同时追求两种战略的公司会被“夹在中间”，即比追求差异化优势的企业提供更少的消费者认可的价值B，却比追求成本优势的企业带来更高的成本C。这也是成本领先战略提倡规模经济降低产品单位成本和差异化提倡产品自定制不可调和的必然矛盾所在。
在产品和市场营销中，成本优势表现为：1、标准化产品，建立规模经济和范围经济；2、价格低于竞争者，带来较少价格的成本差额；3、很少和节约的产品促销和广告；4、对成本中的采购成本、制造/运营成本和销售成本进行精简和改良。而差异化表现为：1、价格高于竞争者，带来较高价格的成本差额和溢价；2、强调通过品牌、广告和产品促销塑造产品形象；3、强调产品多样化和差异化，鼓励消费者尝试不同以往附加效能的产品；4、对产品的研发、设计、原料采购、生产制造、营销、售后服务进行广泛的保证。
成本领先在产品和市场竞争中的表现也是以低的价格营销，也是理论界和实战家们都比较有争议的“价格战”。有趣的是最近在《中国经营报》（2003.5.26期）读到一篇文章——“无敌价格——造就世界第一的战略”。作者的一些观点我是赞同的，而有些则不然。如果企业真的把“降价”当作一个战术手段运用，我们还没有太多的疑问。但如果企业的竞争把“无敌价格”作为企业营销的战略目标，未免有些本末倒置了。而且，“价格战”不是任何行业、企业或任何时期都可以作为法宝来克敌制胜的。
这就是在选择“一般战略”应用时，所强调的不同策略自身具有不同的应用条件和风险。那么什么时候该选择成本领先战略或差异化战略呢？
真正以“成本领先”为策略的企业，自身要有非常良好的成本控制体系和生产能力，而且规模经济和范围经济也是通过扩大生产规模来提高在价值链中的谈判能力和降低每单位产品变动和固定成本。人们一直担忧的惠普和康柏并购而组建的新惠普案中，因为新惠普通过并购扩大了自己规模，从而使得新惠普公司站在了世界IT巨头IBM的面前。扩大规模后的新惠普一年削减的成本有30亿美元之多，这种成本领先的优势可以使新惠普扩大产品线宽度和研发产品的核心效能的深度，并以领先的价格在激烈竞争的市场中保持鲜活的生命力。即使美国经济的持续低迷和伊拉克战争也未能阻止新惠普前进的步伐。
而国美的“一般战略”更富有层次感。早期的国美以薄利多销做差异化，后期以规模优势做低成本的“价格”策略。而从头到尾，国美只专注做家电的“集中化”，将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马。国美的战略为什么会成功，我想在这里给大家介绍另一个模型。

在产品寿命周期的不同阶段，采用成本领先战略和差异化战略的效果是不同的。如上图所示，在产品的开发阶段，产品刚刚问世，产品创新者投入了大量的产品和开发成本，拥有产品的特异优势。此时产品价格一般低于成本，产品的需求价格弹性可能相当低，而且产品性能的完善是消费者关注的焦点，价格因素还没有成为市场竞争的主要因素。在这种情况下，采用成本领先战略的收益很低，而采用差异化战略可能会给企业带来较高的收益。
而在产品的成熟期，市场竞争日趋激烈，随着经验的积累和产品的发展，产品性能、结构都已经标准化，价格和成本成为消费者关注的焦点。在这个时期，企业采用成本领先战略的收益要远远高于差异化战略。而在衰退期，产品即将逐渐被新产品所取代，产品价格与成本已相差无几，在这一阶段企业生存的主要手段是削减成本，成本领先战略成为企业最适用的营销战略。
这就是国美战略采用的成功之处，也是“一般战略”在不同的产品寿命周期中不同的效果。
差异化和成本战略是截然不同的价值战略，而不是货币价格战略。从产品概念来讲，成本领先战略不是短期的低价优势，而是可持续的成本优势和规模经济。在成本战略中隐含着“量”的概念。因为“量”的优势，使得企业在价值链中和供应商有更多的谈判能力，而从中获得低采购成本和更多的来自供应端的利润空间。国美电器向生产商订的货越多，拿到的价格就越低；拿到的价格越低，国美向消费者推出的售价就越便宜；售价越便宜，来买货的消费者就越多；销量越大，向厂商订的货就越多……
我认为，这种“量”的优势始终是一种比较优势（是指企业之间同质且有所差别，但这种差别并不是不可以效仿和追赶的），并不能算是真正的核心竞争能力。而差异化战略不同与成本领先战略，它隐含着“质”的概念。因为“质”的优势，使得企业在价值链中和购买商和消费者有更多的谈判能力，而从中获得高附加值溢价和更多的来自销售端的利润空间。在很多管理书籍中你都可以得到这样一个概念，要想增加其他企业进入竞争行业的难度，真正的壁垒就是差异化。差异化是区分企业间核心竞争能力最为重要的一个标准。在家电行业的管理者们发现国美有效仿沃尔玛的时候，人们也不难发现两者之间还是有着根本的不同。沃尔玛是同样提倡“天天低价”的企业，可沃尔玛绝对没有国美那样的“特价机”，但在沃尔玛商店，所有的顾客会受到“问候人员”（欢迎顾客并向顾客分发购物手推车）的迎接，这就是沃尔玛的营销理念：靠雇员而不是靠产品吸引顾客的忠诚。沃尔玛是由极其忠诚的一群人管理的一个廉洁的公司，只要能与这些人接近，不论在哪里，都是令人激动的事情。他们活着就是为沃尔玛的荣誉而工作。这可能听起来像胡说八道，但这又是真的，每一个被访问沃尔玛的人都对这一点感到难以置信。其实“天天低价”本来就不是沃尔玛得以持续的原因，沃尔玛的核心竞争力是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚度的经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手无法效仿的优势。
如果我们把市场分为主流产品市场、次主流产品市场、非主流产品市场的话。主流产品市场（家电市场）大多应用成本领先战略，企业通过扩大生产规模来降低成本，又用低成本战略扩大销售来释放规模带来的过剩的产能。正因为如此的“量”的优势，企业对供应商更具谈判能力。所以，主流产品市场中规模经济（采用成本领先战略）的企业的利润主要不是来自消费者，而是来自和供应商的谈判获得的低采购成本优势，而这一成本优势往往占据整个产品成本的60%~70%左右。这种获利能力可以在图2中可以看出。在成本领先战略决策中，我们要注意，消费者对价格的高敏感性。
非主流产品市场（手表行业和餐饮、旅游、理发时装等行业，比如Swatch和Apple等）因为市场高度多样化导致产品的多种差异化注定企业不能形成规模经济和范围经济，这就是差异化的规模不经济现象。在这种情况下，消费者希望产品或服务有不同的样式，不愿意接受标准化没有个性和特质的产品，而愿意为这种要求付出代价。所以，企业多以饥饿式营销来加强和刺激消费者形成的这种差异化需求和市场细分。在非主流市场中，产品除了实现基本功效外，还要提供满足不同市场需求的附加功能。在这种市场中，企业多提倡产品的逆向设计生产，即由消费者的多样化需求来自定制产品，最终由生产厂商实现产品的设计生产过程。企业必须满足消费者对“质”（差异化和附加值）的需求，企业也必须发挥对“质”（消费者差异化的引导）的领跑的积极作用。正因为市场的多样化，企业在满足消费者差异化附加值的时候，可以提高产品的货币价格，只要消费者认可的价值高于产品价格，消费者同样愿意付出“满足差异化需求”的代价去购买企业的产品。这种获利能力同样可以在图2中可以看出。
营销大师科特勒说过，任何企业的产品不可能满足所有消费者的部分需求，也不能满足部分消费者的所有需求，而是满足部分消费者的部分需求。所以，企业产品价格的降低不会吸引市场中全部的消费者。同样，产品价格的提高不会丧失企业所拥有的全部消费者。这就是消费者和市场之间的差异化所至。与成本领先决策中消费者对价格的高敏感性不同，在差异化决策中的消费者对产品的附加值有着高度敏感性。
不论企业专注“成本领先”、“差异化”还是“集中”策略，企业都应该发现自己能区别与其他竞争对手的优势，并培养这种优势成为企业自身独特的核心竞争能力。而在激烈的市场竞争中，消费者的需求越来越趋于多样化，市场也逐渐变得高度细分。就算是在一个规模经济成本优势的白色家电市场中，消费者在享受着企业激烈竞争竞相降价的实惠的同时也希望市场和产品（服务）能提供各种不同需求的差异化和满足。
试想一个企业如果掌握着主流产品的核心技术和生产力优势，它可以通过生产力优势产生规模效应，也可以通过对核心技术的控制和改良来提高产品性能的差异化。这样的企业可以在价值链的核心区域（研发、设计、制造）寻求生存发展。而对于一个没有完全掌握产品核心技术和知识产权（甚至没有真正的自有品牌）的企业，或许只能在价值链的外延边缘（后期组装、售后服务）中寻求差异化生存了。中国的汽车行业就带有这种明显特征。
所以，“一般战略”和产品营销的关系，以及其在营销管理中的应用还有更广阔的空间和更深远的意义，对中国的企业也有很大的启发。还是那句话，不论企业专注“成本领先”、“差异化”还是“集中”策略，企业都应该发现自己能区别与其他竞争对手的优势，并培养这种优势成为企业自身独特的核心竞争能力。核心竞争力才是“一般战略”的关键所在。

论文图表不清楚的地方可以下载doc文件
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