企业内训人员前途何在

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近日，我们在深圳、北京主办了两场“组织学习创新”沙龙，走访了许多参加北京企业内训的客户。我发现在组织学习方面做得有声有色的几个企业，它们负责企业内训、组织学习的主管都是几年前从业务部门调过来的。比如，招商银行培训中心主任罗开位博士之前在研究发展部担任总经理，后来又担任过分行副行长。美的学院常务副院长黄治国、中国移动广东公司学习发展室经理许倩都是从市场营销部门转过来的。

    业务部门的人接手企业培训业务之后，自然就把原来做业务的手段和风格移植过来。以罗开位为例，他到新岗位之后的几板斧就颇具战略规划的痕迹。  

    第一，争取资源调配的权力。为了争取培训中心“事权”和“财权”的匹配，他在分管行长和相关部门之前据理力争，历时半年时间，终于获得了更有利于培训中心发展的财务管理权。

    第二，“速赢”项目赢得组织信任。招行原本规划有一个“模拟银行培训系统”的项目，拖了三年仍未实施。罗开位到位之后，相关领导又对他表示了对这个项目的期许。模拟银行，简单地说就是一套能完成模拟银行平时各项业务的系统。新员工在课堂培训之后，如果在模拟银行练习过关，在实际业务办理中就能熟练操作、出错概率也大大降低。罗开位评估之后，了解这个项目的真正难度在于银行有部分业务是与其他银行有交易。但是这部分业务量在10%之内，完全可控。在他的推动下，这个项目得以很快完成。

     第三，有所为，有所不为。在我去拜访招银大学之前，以为这里有很多讲师，有很多学员在这里培训。了解之后才明白，罗开位他们所做的是培训价值链中最难和最有技术含量的部分——“课程研发”。一旦课程开发成熟，在若干个分行试点成功之后，他们将课程内容和方法论“转移”给外包的培训供应商，就由供应商去负责实施了。他们在全国甄选了5个培训公司作为外包的实施伙伴。

    广东移动公司学习发展经理许倩的思维也是明显有着市场营销人员的痕迹——以客户为导向，关注学习项目是否是员工需要的。6月29日，他参加了我们在深圳组织的“企业2.0”沙龙。在第三天我们见到他时，他就开始与我们讨论，如何把“企业2.0”的思路运用到组织学习中，把我们原来提供给移动的“组织学习”项目从单向推送的1.0版改为学员有更多的主动选择机会和互动的2.0版。

    对于企业内训人员来说，以客户需求为导向，这句话说起来容易，真的要做到却很难。根据我的观察，很多企业内训人员，实际上是以工作量为导向，争取在一年内做几次培训，在年底总结时有东西可以汇报，至于是否真的能满足内部客户需求则是其次。比如，团队拓展这类项目容易做，说起来是促进团队建设，公司领导肯定不会反对。某企业内训人员就曾经组织同样一批员工连续好几年做团队拓展，搞到后来，部门成员纷纷找理由告假。

    以客户需求为导向，成为业务伙伴，对于企业内训人员是一个不小的挑战。首先，内训人员要懂业务。7年前，我们杂志曾经和翰威特公司（hewitt）联合组织过“中国最佳雇主”评选，其中一个入选企业诺和诺德（中国）公司的人力资源主管令我们印象很深。她叫洪朝阳，她为了解业务，花了两个月时间充当业务代表，去见医生、患者和分销商。我想她为销售人员设计的课程肯定是能满足业务人员的需求。试问一下，有多少hr、企业内训人员能做到这一点？当时，我们编辑部人员就议论说，这位同志这样下功夫，以后前途无量。现在她已经是诺华中国总部人力资源总监。

    其次是，培训设计时要真的能挖出客户需求，并在课程中得到体现。据招行教学研发室负责人吴卫介绍，他们在为分行中、基层管理人员设计的培训项目“金鹰计划”中，就设置了前后两次素质测评。在试点项目测评结果中，发现招行的经理执行力非常强，但战略思维能力偏弱；部分素质在不同的分行也不相同，因此，它们在课程设置上都进行了相应调整。

    在论坛分享中，美的学院常务副院长黄治国说他们从来不请那些“机场光碟”热卖的培训师，他认为那些人是说书的，他们的讲课不能帮助解决企业的问题。对于这一点，我深为赞同，那些讲师有他们的市场，可以在几百甚至上千人的会场连说带演，起到普及知识的作用。但是，企业内训课程不能靠请这样的一些人就能搞掂的。遗憾的是，大多数企业的内训人员还没有意识到这一点。

    招商银行培训中心主任罗开位在论坛分享中提到，随着企业对提升组织能力的重视，未来培训会从企业的“边缘地位”走向“中心地位”。但是，我想，传统的企业内训人员却未必也能从边缘走向中心，如果他们不能满足内部客户需求，成为业务伙伴的话，他们的命运将是更加边缘化，甚至被取代。

来源：http://www.cnbm.net.cn/course/course2.asp