|
在平时工作中，总能听到很多关于内部扯皮，互相推诿的事情。例如市场部与生产部之间，生产部与技术部之间。业务部门与总不能及时予以支持，很多技术问题拖延了生产的进度。业务部门埋怨职能部门总没事找事，填一推没有意义的表格，职能部门也总埋怨业务部门，总不配合工作，让企业的管理行为流于形式。这就是传统职能型内控模式下的硬伤。笔者试结合自身工作经验及管理知识，提出优化内控模式、提高经营效率的见解，以供参考。 一、原因分析 目前大多数的企业都是采用“金字塔”式自上而下的职能型管控模式，下面先探讨一下该类内部管控模式的缺陷。 （一）工作上协调的缺陷 在该类模式下，不同的部门由不同的高层领导分管，接受该领导的工作安排。一般情况下，员工只需“盯住”安排的任务和分管领导就行了，至于其他部门的事可不甚关心。所以，在兄弟部门提出协助要求时，若没有上级领导的指令，一般都能推就推（怕做多错多），或者接受了但不上心（除非相关人员的私交很好。这也导致了企业经营管理不得不考虑人情这一不可控因素），反正干好干坏与己无关。相应地，为了适应这一管控模式，绩效考核管理的模式也必然是自上而下的。在绩效管理中有这么一句话“员工只会关心你所考核的，而不会关心你所想要的”。而由于考核都是以部门主要工作指标为基准的，员工固然不会关心相互协同的问题。 所以，一般情况下，可以做到和上司上下一心，但难以与兄弟部门同心同德。因此在日常工作中，特别是在经营的不同环节中就会出现“当面点清，离柜概不负责”的责任推卸方式。没有努力去思考如何把整体的项目经营好，都想着只要相关工作能顺利通过了自己所负责的环节就万事大吉了。顺利通过后再出现问题，那就有理由说是下一环节的工作没做好。当然，下游环节的员工也不甘背此“黑锅”，要追究上游环节的责任，扯皮、推诿因此“诞生”了。 （二）分工导致局部利益的协调缺陷 由于存在众多的部门，还要面临一个协调平衡部门利益的问题。由于专业分工不同，权责利不同，当企业考虑权责利的平衡时，每位员工、每个部门也必然考虑自己的付出与收益的平衡。所以一般情况下，各部门的员工都不会从公司的整体利益去考虑问题，更多时候是从自身或本部门的利益出发，于是出现业务部门为了隐瞒不足，维护本部门利益而转移注意力，埋怨其他部门不给力，或者不同部门间的扯皮和推诿现象。例如职能部门很少能考虑业务部门的业务情况，总是埋怨业务部门不按规定办事，不按规定报送报告或报表等，而业务部门则抱怨职能部门建立制度时，仅仅从理论中或其他企业的成功经验中照搬过来的，没有从企业的实际出发，没能很好地考虑如何既能达到管理目的，导致其老花时间在填一些无用的表格。 或者，我们可以认为这是权责利不够明确的结果，那如何才算是明确的呢？毕竟，这没有一个量化的标准。而且，现今市场的变化如此迅速，部门的分工与职责也必须作出相应调整，难以做到绝对的明确，仅通过明确权责利的方法来解决部门利益引起的效率问题不太现实。 二、解决的方法 根据上述的分析结论，解决问题的方法应是首先考虑内控模式和制度的优化。丰田公司高效、低成本的运营模式一直是业内的典范。所以，我们可以考虑采用tps模式。但这种基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡及降低企业内耗的方式是建立在企业本身在产业供应链上有极大的影响能力及内部高科技的信息化技术基础上的，对于我们目前大多数企业来说并不现实，不具备这样的条件。 因此，笔者提出，考虑将“客户服务模式”内化成企业新的管控模式----简化组织架构，把你的同事看成是你的客户，将部门间的关系由平衡关系变为服务提供商与客户的关系，根据内部的价值信息导向方向，下一个节点为上一个节点客户的模式。通过企业的价值链条将各部门有效地联合起来，将企业利益与各部门、员工的利益统一起来，确保劲往一处使。具体操作如下： （一）简化组织架构，并理清内部的服务对象与服务提供者的关系： 部门越多，利益主体就越多，则需要的协调的关系就越多，价值流转的管理流程就越复杂，不利于应对现阶段多变的市场环境。为更好地理清内部的服务与服务提供者的关系，将相关的部门合并，简化内部管理机构，实行大部制，主要形成产品中心、营销中心、职能中心、检验与监督中心等几个部门。组织架构图如下： 营销中心包含了传统的销售部与市场部，对外负责与客户接洽，摸清客户的需求，推广公司的产品与服务并促成交易。研究客户的需求变动方向，把握市场发展的趋势。对内代表客户，反映客户的诉求并跟进产品与服务的研发与生产情况，承担公司内部首要环节的客户角色。对公司的外部形象及营业收入负责。 产品中心包含传统的研发部、生产部、采购部、生产材料仓库等。内部以营销中心为客户，根据营销中心提出的产品要求，充分利用公司拥有的生产资源，提高资源的利用率，尽最大努力满足营销中心（内部客户）的需求。接受营销部的考核（满意度调查）。 职能中心主要包括传统财务部、行政部、人力资源部等。对外负责处理好与政府部门、社会相关团体的关系。对内以营销中心、产品中心为客户，利用公司现有的资源或获取外部资源为内部客户提供人力、财力、工作环境、管理工具等服务。接受营销中心及产品中心的考核（满意度调查）。 检验与监督中心对于内部来说，属于第三方机构，归公司最高管理者直接管辖，主要负责原材料、产品制程、成品质量的检验与监督工作，负责对企业客户的满意度调查工作。 公司高层则主要负责整合信息及资源，制定企业的发展战略，分配好公司的资源，监督运营体系的运行并进行必要的协调工作。 （二）确定服务标准（考核指标），签订内部服务合同并实施。 既然是要求客户导向，则考核的指标应以满足客户的需求为标准，所以需首先在营销中心处确定企业客户的需求标准，再结合公司的经营发展要求转化成内部客户的服务指标。 1、确定市场目标。每年年底应由营销中心提交市场分析报告，对市场现状、趋势、客户的需求特征进行分析，拟定销售目标及实施计划。列出、分析客户的需求指标并提出服务措施的建议。 2、确定服务指标。将市场及客户的需求转化为内部客户指标。例如根据每月的销售计划指标转化为产品的产量指标，根据客户需求的变动指标转化成研发新品的时间与成效指标等等。由内部客户中心对相应的内部服务提供中心提出要求，将指标落实到相关中心的任务单上。 3、确定资源分配。结合经营指标及资源，公司领导层对市场目标及各中心所承担的指标进行分析，要达到这样的经营目标应如何分配公司的资源，例如需要为营销中心提供多少的营销费用，需要为产品中心提供多少的研发费用、材料采购费用，需要为职能中心提供多少的办公费用等等。 4、内部谈判、签订内部服务合同并实施。拟定了服务指标和资源分配情况后，作为内部服务的提供部门与内部客户可就资源与服务指标进行商讨（必要时向领导层寻求业务咨询或其他资源的支持）。经双方充分商讨后订立“内部服务合同”，并据此制定工作计划，报公司领导审批后执行。检验与监督中心在执行过程中协助高层领导开展必要的监督工作，维护经营管理秩序。 （三）绩效考核与客户反馈：绩效考核的模式采用公司领导考核与客户（含内外部客户）满意度调查相结合的方式进行，且公司领导主要负责量化的经营结果性指标的考核。其他方面，例如过程性的指标，则参考客户满意度调查的方式，改变传统的绩效管理模式，考核人由上级领导变为内部客户，以年初签订的内部合同作为考核的基准。例如，对生产的产量，不在需要作为公司层面的考核，因为这一指标可以由营销中心对产品中心进行考核。 （四）执行保障：一项制度的执行需要相关资源的保障。要保证此种管理模式的顺利运行至少做好以下几点保障工作： 1、高层领导的支持与理解。公司的高层领导须全力支持此管控模式的改革。授予内部客户考核的权利，在对数据充分分析的基础上分配好经营资源。 2、建立一套与该模式相适应的薪酬管理体系。薪酬应重点与两方面挂钩，一方面与资源的利用效率挂钩，另一方面与内外部顾客的满意度相挂钩。 3、利益相关方须充分沟通。在制定指标及资源分配时充分沟通，明确客户需求，理清可能存在的障碍，在提供充分的理由前提下提出合理的资源支持要求。 三、新管控模式优点 （一）使企业的行为能统一指向服务客户，提高企业的应变能力，提高管理的效率。企业的内部指标均来之于市场与客户需求的转化，保证了企业行为的统一。而且，能有效地拉近了市场与研发、生产等功能部门的距离，提高企业内部对市场环境的适应能力与应变能力。 （二）提高员工的服务意识。通过确定内部客户，使公司的各单位都能直接面对“客户”，亲身感受服务客户的工作性质，改变了在传统管控模式中生产、职能等部门不知何为服务客户的弊端，有利于提高服务意识、 （三）杜绝扯皮、相互推诿的现象，使员工由被动工作变为主动工作，减少管理内耗。通过签订内部合同，明确了服务对象（内部客户）的需求，使部门间由平衡的关系变为了客户与服务提供商、考核与被考核的关系。能有效杜绝扯皮、相互推诿的现象，促使员工由被动工作（应付上级的考核）变为主动工作（服务好自己的客户）。 （四）促进创新，优化流程。由于规定了服务指标及资源安排，且激励的方向与资源的利用效率同步，可予以员工充分的授权，让其充分考虑如何利用有限资源达成预定的目标。有效地促动了相关员工想方设法优化工作流程，减少浪费以提高资源的利用效率。促使员工主动学习并促进创新文化的形成。 | 
收藏
分享
有用
无用