【原创】主机厂供应链管理——配套件采购思考

wangzonghai1975

本人从事供应链管理15年，在某大型集团主管供应链工作8年，每年采购额近15亿，涉及钢材、电器、机械、液压、气动等。应一个朋友的要求，让我整理一下供应链管理的心得。
一、        主机厂配套件采购经常遇到的问题
1、业主指定品牌；
2、业主指定品牌和供应商；
3、采购供应商多尔散，议价能力差，付款条件苛刻；
4、采购周期与业主要求周期不一致；
5、本是长期合作客户，个别项目指定价格就要求高；
二、        主机厂配套件采购管理的建议
主机厂配套件的管理涉及到客户（业主或者非业主）、主机厂、供应商、业务经理四方，通过时间的事件的本质看问题，其实就是利益分配的问题。主机厂在这个过程中是总导演、总负责，是对其他三方的协调。只有长远谋划，强强联合，诚实守信才能达成主机厂的利益最大化。
1、采购历史数据的分析，包括但不限于每类主要配套件供应商、供应金额、采购型号、采购周期、实际交货周期、采购付款率、售后服务率、价格。以及供应商的服务。
2、最少要分析近两年的采购数据，把采购金额对成本影响大的配套件进行归类，并对行业供应商进行分析。
3、针对近两年我们采购付款的情况进行分析，并且要与企业主要负责人进行对接，我们能给供应商一个什么样的付款承诺；
4、通过行业分析，采购、技术、质量部门对现有供应商进行评价，对没有合作的行业内知名供应商进行邀请洽谈，并对供应商进行考察、评价；
5、对中标供应商我们承诺：企业产品宣传样本配套供应名录增加其名字，做推广宣传；其次，设计首选使用，采购供应商按照比例进行分配不低于*%。
6、对主要配套件进行招标，要求主要负责领导要参与，并且，评委（评审小组内部）临时抽检决定，监督部门全程参与，对其宣讲我中标供应商的有利政策，并且是年度合作。招标要求供应商价格承诺，供货周期的承诺，并且价格不能因个别项目而变动，因为我一直在推广你的产品。
7、“销售、设计、生产、采购”四个环节，每个环节都存在信息输入与输出，企业需要做好输入的控制，做好输出的服务。不论是销售还是采购严禁推广非中标单位，每一个上游做好下游的服务。
8、供应商的宣传资料要求采购部门及时提供给技术、销售、生产，并且定期邀请供应商技术到厂进行培训和交流。
9、建立合作伙伴高层之间的定期走访工作，更利于更深层次的合作，只有成为朋友，才能形成合力。
10、引导供应商在我们公司建立零库存，可以缩短交货周期，降低供应商的物流费用。
11、针对外勤要引导按照企业标准配置签订外部合同，在交货周期、提成方面给予优惠，只有快速交货回款，外勤才能拿到提成。
其实，配套件的采购管理是公司的一项基础管理工作一样，但是，它涉及的方面比较多，并且有利益驱动矛盾就显得突出。

wangzonghai1975

我的两个同事，有进一步对相关问题进行了细化。
1、业主指定品牌（业主指定品牌和供应商）
品牌指定一般来源于两个方面，一是客户指定，二是设计人员指定。
客户指定的情况分为两种，一是对品牌本身有较高的认同度，二是配件厂可能与客户存在关联关系（配套厂为客户的关联方，或者配套厂直接向客户输送利益）。
1.1针对客户对品牌有认同度的问题，需要分析采购环境。
如果市场确实是品牌垄断，在主机厂该类产品采购量较大的情况下，中短期策略应该是逐步通过公司高层与配套厂进行交流，建立高层联系与合作关系，只有这样才能逐步降低成本，中长期策略应当是逐步培育第二品牌，针对无品牌要求客户进行大力推广，逐步在行业内树立第二品牌的形象，同时在成本方面要将第二品牌与客户指定品牌保持一定得价格差异（防止因价格差异较小，引起垄断品牌的不满），以逐步增加客户的选择（存在明显的价格差，客户才会进行选择）。
如果市场不存在明显的品牌垄断，客户还是要指定品牌，建议至少保持2家或以上的可以选择的品牌，同时针对项目，明确说明使用其他品牌可以有一定的优惠，比如价格、付款，向客户说明推荐品牌的优势，并强调该品牌是公司主推的品牌。
1.2针对与客户存在关联关系的指定品牌
如果指定品牌确实与客户存在公开的关联关系，比如客户公司与指定品牌公司存在股份交叉，则可以向客户强调建立三方合作关系。
如果指定品牌与客户存在非公开关系，比如指定品牌答应向客户补偿利益，在这种情况下，短期内需要满足客户需求，同时需要向客户说明由于使用该指定品牌，已经损害公司的利益（比如某个项目公司是亏损的），因此已经引起公司的高层不满，以此向客户施加压力，同时向客户推荐公司认同度较高的品牌，并给与一定的优惠政策。
2、采购供应商多尔散，议价能力差，付款条件苛刻；
一般存在以下情况：一是物料类别多，导致供应商多，导致议价能力差，并且价格付款条件很难谈判；二是由于供应商管理能力较差，导致供应商分散，引发后续问题。
2.1物料类别多的情况
在物料类别多的情况下，可以对物料进行分类，按照几个大类分别寻找专业性的贸易商，贸易商能够集中一定的资源，从而提升向原厂的议价能力。
2.2供应商管理不善导致
提升内部采购团队的管理能力。
除以上两种情况外，也有可能是在物料选型阶段研发部门没有制定或者遵循统一的规则所致，针对这种情况，建议采购部门在研发选型阶段就要开始介入，一方面能够保证选型物料在可控范围内，同时也能避免研发一旦确定选型，则成本也相应确定的状况，同时避免后续谈判的不利局面。
同时单独针对付款条件苛刻的问题，也有可能是主机厂本身由于付款的不准确，导致供应商不愿意做账期，因此主机厂如果一旦与客户确定好账期，建议一定要按时履约。
3、采购周期与业主要求周期不一致；
针对采购周期不能满足客户要求的情况，一般分为价值高的配件与价值低的配件。
3.1针对价值高的配件：建议由主机厂分析历史数据，向供应商进行预测需求量，由供应商进行备货（或者半成品），然后由双方共同承担责任。
3.2针对价值低的配件：建议由公司预测需求量后自行储备。
4、本是长期合作客户，个别项目指定价格就要求高；
一般存在以下情况，一是项目确实成本高，比如可能涉及到研发费用、专利费用等；二是长期合作客户，不一定存在很高的信任关系，导致供应商能宰一笔是一笔。
4.1 确实因项目本身费用高的问题
建议可以针对这种情况，可针对具体项目与供应商成立联合攻关小组，针对某个项目可由供应商提前介入，比如在销售谈判、研发设计阶段、确定工艺路线图阶段等，以确保供应商能够掌握充足的信息，从而给出最优的（包括成本、质量等）方案。
4.2针对不信任导致的情况
建议与供应商进行真诚沟通，向对方提出疑问与不解，要求对方给予反馈。在上述情况得不到有效诉求的情况下，可以向供应商高层寻求帮助；如果还是不行，这样的供应商已经不存长期合作的必要，从长远看，建议更换供应商。